Матрицы BCG

(Бостонская консультационная группа)

Логика модели БКГ основана на динамике в рамках ЖЦТ (темп роста рынка) и эффекте кривой опыта (относительная доля рынка). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке.

 

Рисунок 12. Матрица BCG «рост рынка/доля рынка».

 

Модель основана на том, что темпы роста объемов продаж товаров предприятия на рынке и его соответствующая доля являются важными факторами при определении стратегии маркетинга. Менеджеры могут использовать модель БКГ для идентификации отдельного товара (или стратегического подразделения предприятия) с точки зрения его существующей или прогнозируемой прибыльности и потребности в финансировании

При анализе портфеля продукции менеджеры должны рассмотреть не только положение продукта (или ассортимента товаров, или стратегического подразделения предприятия) относительно его конкурентов, но также и возможности для улучшения доли этого продукта в общем потоке денежных поступлений.

Краткая характеристика четырех типов продуктов в портфеле представлена в таблице 22.

Таблица 22. Характеристика продуктов в матрице БКГ

«Звезда» • лидер растущего рынка; • высокий темп роста продаж; • значительная прибыль; • для финансирования роста необходимы значительные инвестиции; • «звезда» обычно переходит в категорию «Дойная корова».	«Трудный ребенок» • начальная точка большинства выпускаемых на рынок товаров; • высокий темп роста продаж; • потребность в финансировании исследований и разработок; • низкий показатель прибыльности — вследствие вышеперечисленных факторов
«Дойная корова» • лидер рынка с низкими темпами роста; • прибыльный продукт; • приносит больше дохода, чем необходимо для поддержания доли и позиции на рынке	«Малоприбыльный продукт» • невыгодная себестоимость; • обычно имеет низкий коэффициент прибыльности или убыточен; • ограниченные возможности роста рынка; • товар, перешедший из «дойной коровы»; • неудачный новый товар; • часто социально значимый товар

 

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (таблица 23). Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий. Нельзя одновременно применить все указанные в каждой категории стратегии, менеджер должен сделать соответствующий выбор.

Имеющиеся малоприбыльные продукты либо планируются к переводу в «Трудный ребенок» (например, товары социального назначения), либо имеют перспективы на новых рынках, либо производство их должно быть прекращено.

Таблица 23. Стратегии маркетинга для отдельных категорий продуктов БКГ

«Звезда» • принять оборонную стратегию, т. е. защитить имеющуюся долю рынка; • осуществить повторные инвестиции в модернизацию продукта, снижение цены, повышение эффективности производства и т. п.; • завоевать большую долю новых потребителей	«Трудный ребенок» • принять стратегию «наращивания» путем значительных инвестиций для получения высокой доли новых продаж; • принять стратегию «наращивания» путем выкупа продуктов-конкурентов; • сфокусировать усилия на нише рынка, в которой возможно доминирование
«Дойная корова» • принять стратегию «удержания», т. е. поддерживать долю на рынке; • осуществить инвестиции в модернизацию процесса производства; • произвести инвестиции в модернизацию товаров; • поддерживать лидирующее положение по цене; • использовать часть прибыли для поддержки продуктов категорий «Трудный ребенок» и «Звезда».	«Малоприбыльный продукт» • сфокусировать усилия на сегменте рынка, в котором можно сохранить лидирующее положение и который можно защитить от атак конкурентов; • применить стратегию «урожая»: путем снижения до минимума всех затрат на поддержку; • сворачивание производства товара и перераспределение ресурсов

 

Модель «Дженерал Электрик – Мак Кинзи» (McKincey — General Electric)

Матрица McKinsey — матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы

 

		Сила позиции бизнеса
Привлекательность рынка		Сильная	Средняя	Слабая
Высокая	Финансировать рост	Финансировать рост	Получить прибыль. Отказ от инвестиций
Средняя	Финансировать рост	Получить прибыль. Отказ от инвестиций	Провести отбор
Низкая	Получить прибыль. Отказ от инвестиций	Провести отбор	Провести отбор

 

Рисунок 13. Модель General Electric

 

Она состоит из девяти частей и основана на оценке долгосрочной привлекательности отрасли и «силе»/конкурентной позиции стратегической единицы бизнеса. В матрице McKinsey горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентного статуса конкретного бизнеса; а вертикальная ось — интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному конкретному бизнесу

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ.

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурентные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выставляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использованием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.