Использование метода "сценариев будущего" в стратегическом управлении.
Сценарий – это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели. Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10—20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей. Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления – альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев. В таблице 3 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области. Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа. Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения. 1. Исходным пунктом разработки "сценариев будущего" всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту. 2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов. 3. Должно быть разработано множество альтернативных "сценариев будущего", представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное условие – альтернативные сценарии не должны содержать противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.
Таблица 3 Алгоритм разработки "сценариев будущего"
4.7 Оценка рисков принятия стратегических решений
Известны два взгляда на сущность риска. Во-первых, риск - это возможная неудача, материальная или финансовая потеря; во-вторых, риск отождествляют с удачей, благоприятным исходом, извлечением прибыли, которые могут наступать в результате реализации отдельных удачных решений. Поэтому параметр, характеризующий риск, обязательно включают в критерий оценки эффективности операции или системы. Возможность положительного отклонения в результате риска характеризуют как "шанс". Причиной реализации шанса могут быть: комплексирование элементов операций и систем, точный учет индивидуальных особенностей операций с целью достижения поставленной цели или получения дополнительной прибыли за счет экономии на расходах на эту операцию, внедрение новых технологий и другое. Риски, которые могут приводить только к отрицательным последствиям, называют чистыми. Риски с возможным положительным исходом называют спекулятивными. Если риском называют возможное отклонение, то ущербом называют действительное фактическое отрицательное отклонение. Источниками риска могут быть случайные явления природы, ненадежность технических элементов, человеческий фактор (ошибки менеджмента, действия конкурентов и др.).
|
