Кого он выберет?

В четыре часа в главной «Ромашке» было немноголюдно. Но даже в это мертвое время треть столиков была занята, а в обед или вечером здесь почти невозможно найти свободное место.

— Пойдем в курящую зону? — Нонна провела Ольгу, коллегу и подругу, в дальний и самый уютный конец зала, убрала с одного из столов табличку «Зарезервировано» и села. — Слушай, я видела, что ты на новой BMW приехала. Откуда? Я ничего не знаю.

— Развожусь с Пашкой, — ответила Ольга. — Это приз за то, что я его терпела три года.

— Все-таки разводишься?

— Да. — Ольга скорчила плаксивую физиономию и добавила: — Я в печали.

— А с виду не скажешь.

— Если честно, я свое уже отплакала. Прикинь, он уходит к моей подруге, я сама их и познакомила. Представляешь, какое там чувство вины у обоих?! Одной тачкой его не заглушить, так что я не пропаду.

— А квартира?

— Какая еще квартира? — с выражением произнесла Ольга. — Квартира мне досталась после прошлого развода.

— Ах вот оно как?! Как тебе это удается?

— Я тебя умоляю. Главное — поставить правильную цель, остальное — дело техники.

— Ну ладно, бог с ним, расскажи, как все прошло?

Ольга специально приехала, чтобы поделиться своими впечатлениями о визите в «Камертон». Белкин, которого они считали весьма и весьма решительным человеком, отреагировал на их протест против новой кадровички совсем не так, как они могли ожидать. Они были уверены, что он сразу же примет решение. Риск, конечно, был, но все же они надеялись, что он примет сторону своих топ-менеджеров. Однако Белкин повел себя иначе: он вдруг решил взять тайм-аут и обратился к консультантам, после чего их начали таскать в «Камертон». Причем не только троицу, которая ходила к Алексею требовать увольнения Новиковой, но также всех более или менее значимых менеджеров.

— Ты знаешь, ничего особенного, три часа толкли воду в ступе — разговоры разговаривали: а как прошло наше детство? а что вы можете сказать о своих коллегах? какую книжку вы любили в детстве больше всего? Потом дали тест с задачами на IQ. И все.

— Леша Белкин, чувствуется, совсем сбрендил, если платит за это деньги.

— Хозяин «Камертона» — парень совсем не промах, — сказала Ольга.

— Я поспрашивала людей: так вот, если он вцепится в кого-нибудь, то уж мертвой хваткой. Думаю, ничего страшного нам не грозит, просто чем больше ассесментов, тем больше бабок заработает «Камертон». А в итоге Леша все равно уволит Новикову. Ну подумай сама, сейчас Белкин больше потеряет без нас, чем мы без него.

К ним подошел высокий мужчина — начальник производства всей сети «Ромашка», простодушно улыбнулся, сверкнув золотым зубом.

— Привет, девочки. Нонна, ты помнишь, что к нам через 20 минут поставщики приедут?

— Да, Жора, я приду через 15 минут.

Жора отправился в подсобку.

— Леша ведь понимает, что если мы уйдем, то за нами и другой народ потянется. Вот этот красавец, например, за тобой на край света побежит. — Ольга кивнула в сторону ушедшего директора производства. — Белкин же не дурак… Что бы ему ни наплели консультанты, ему придется выбирать из двух вариантов: уволить несколько ведущих менеджеров, которые помогли ему построить сеть, или одну кадровичку. Неужели ты думаешь, что он оставит ее?

Как поступить Алексею Белкину? Четыре эксперта комментируют ситуацию.

Алексей Шлыков, управляющий директор SAP в странах СНГ и Балтии

Отмыкающий ситуацию вопрос: каковы главные бизнес-цели Белкина на момент, предшествовавший мини-кризису, то есть принятию на работу Татьяны Новиковой? Их три: развитие сети «Ромашек» в регионах; закрепление успеха формата «Трех медведей» в Москве и подготовка его к выводу в регионы; открытие ресторана в Москве. Судя по всему, «дойной коровой» холдинга работают «Ромашки» и отчасти «Медведи»: эти проекты обеспечат утолщение финансового станового хребта холдинга и его успех на годы вперед. Проект дорогого ресторана в высококонкурентной столичной среде — затея рискованная, и Белкин возится с ним ради собственного профессионального удовольствия.

Ситуация довольно типичная: бизнес-идея состоялась, форматы ее реализации найдены, отлажены и приносят прибыль. Собственник заскучал и отдает все силы новой идее, финансово рискованной, но интересной ему лично. Точно так же талантливый слесарь всегда предпочтет поточному производству работу над уникальным агрегатом, изготавливаемым в единственном экземпляре. В такой ситуации объективные интересы развития холдинга (безусловно, предполагающие экспансию в регионы) требуют нацеленности на оперативную эффективность. Все процессы должны работать как часы, люди должны быть нацелены на жесткое следование процедурам, соблюдение сроков, командную работу. Белкин построил конвейер успешного бизнеса, и ему нужны эффективные рабочие и менеджеры для этого конвейера. Тогда он сможет заниматься тешащими его душу «бизнес-фенечками».

Белкин был прав, когда нанял эффективного «процессно-ориентированного» HR-менеджера. Я бы посоветовал ему сделать еще один логичный в этой ситуации шаг — взять сильного исполнительного директора. Этим людям, по определению, вредно быть излишне креативными. Когда они появляются на новом месте работы и начинают действовать, персонал, как правило, реагирует болезненно — этот переходный период неизбежен. Соратники основателя бизнеса, которые помогли ему добиться успеха, воспринимают «банализацию» доселе творческого развития дела как личное оскорбление. Они привыкли быть на виду, генерировать новые идеи, пользоваться особым положением и правами в компании и т.д. Вдруг приходят новые люди, навязывают им формализацию ролей, оценку личной эффективности и прочие атрибуты бизнес-конвейера. Реакция предсказуема: соратники возмущаются, бегут к собственнику и шумят: «Леха. кто тебе дороже? Мы через все с тобой прошедшие, или эти новички?! Уволь их, а не то...» В данном случае компонент «а не то...» не очень страшен, потому что пришли только два менеджера (ключевых людей у Белкина наверняка намного больше) — те, уход которых бизнес не убьет. Фокус в том, что новички-«процессники» на этом этапе ценнее для компании, и Белкин это понимает. Поэтому на его месте я:

• собрал бы всех ключевых менеджеров, в том числе «регионалов», и объяснил им, что приоритеты развития компании требуют усиления процессной составляющей и роли HR-менеджера как ее важного компонента: преданные Белкину соратники поддержат эту инициативу, так как она объективно нужна;

• поговорил бы серьезно с Татьяной на предмет более «вельветового» обращения с ключевыми и заслуженными;

• сказал бы «ультиматчикам», что люблю их и уважаю, но Новикову не уволю: пусть подстраиваются к новой реалии или уходят.

Леонид Забежинский — заместитель генерального директора компании IBS по организационному развитию, вице-президент Группы компаний IBS

По всему видно, что Алексей Белкин — талантливый топ-менеджер. Он сам создал успешный бизнес, отлично им управляет, принимает стратегически точные решения, у него сильная команда, его ближайшие помощники — люди яркие, активные, целеустремленные, творческие.

И вдруг в отлаженном механизме происходит сбой, даже кризис, который грозит разрушить все, что наработано за долгие годы. И виноват в этом сам Алексей: впервые он ошибается при найме нового сотрудника, притом очень важного для бизнеса, — HR-менеджера.

Татьяна не вписывается в корпоративную культуру компании, более того, по своим деловым качествам, опыту и знаниям она не годится для этой работы. Результат вполне предсказуемый — бунт на корабле. Какой уважающий себя менеджер, проработавший в компании не один год, позволит какой-то «серой мышке» так обращаться с собой?

Но почему опытный руководитель допустил столь серьезный промах? Алексей принимает деятельное участие во всем, что касается его бизнеса, а поиск HR-менеджера явно счел не самым важным вопросом: ни он сам, ни топ-менеджеры не имели отношения к его подбору, при приеме на работу Татьяну не попросили пройти ассесмент.

Непонятно, с какой вообще целью Алексей взял на работу Татьяну: похоже, перед ней никто никаких задач и не ставил. В итоге Татьяне пришлось сделать это самой, и она рьяно взялась за дело. Новикова — человек деятельный и целеустремленный, но свою энергию она направила не в то русло, что и привело к скандалу.

Не могу удержаться от банальной, но часто игнорируемой истины: плохой HR-менеджер может натворить немало бед даже в самой успешной компании, а хороший — оказать немалую помощь самой слабой.

Сейчас у Алексея есть два варианта решения проблемы. Первый — уволить Татьяну. Чтобы не уронить достоинства, можно сослаться на результаты ассесмента. Тем самым он докажет, что умеет исправлять свои ошибки, и это поднимет его авторитет в глазах менеджеров. И на этом этапе гендиректор сможет обсудить с топ-менеджерами требования к кандидату, определить цели и т.д.

Второй вариант — оставить Новикову в компании. Вероятно, если четко поставить ей задачу, она будет работать на пользу компании. Но ей нужен грамотный руководитель, и не обязательно им должен быть сам Белкин — ему и так дел хватает. А вот поручить координацию HR-деятельности кому-нибудь из ключевых сотрудников, например Нонне, на мой взгляд, очень неплохая идея. Как мы помним, Белкин уже думал назначить Нонну руководителем сети «Ромашек». Если он так и сделает, то Новикову можно отдать ей в подчинение. Ведь именно Нонна предложила нанять HR-менеджера, наверняка она хорошо представляет себе, чем он должен заниматься: «Ромашка» выходит на региональные рынки, там открываются новые точки, для которых нужны люди. Поиском их и занимаются HR-менеджеры: возможно, Татьяна с этим хорошо справится. Ну а если этот вариант не устроит Нонну или Татьяну, либо обеих, то придется вернуться к первому варианту.

И в завершение несколько слов о «Камертоне». Супер-профессионалы! И в проблеме разобрались, и клиента на самую дорогую услугу — ассесмент всех участников конфликта «раскрутили». Хотя в этой ситуации хватило бы и 15-минутной беседы с Нонной и Стефаном.

Олег Лобанов, председатель совета директоров «КорпусГрупп», ведущего оператора российского рынка услуг по управлению непрофильными для клиента видами деятельности

В целом я бы охарактеризовал ситуацию как проблему роста компании. Эта история наверняка не понаслышке знакома многим предпринимателям.

Взяв на работу специалиста, Белкин не определил круг его задач. Возможно, в компании раньше не было такого направления — работы с персоналом и он плохо представляет себе, что это такое. Нанимая Татьяну, директор ставит перед ней, как она понимает, задачу «сохранить хозяйские деньги», но какое отношение это имеет к работе с персоналом?

По моему мнению, когда в команду первого эшелона входит новый игрок, директор должен сам работать с ним, разрабатывая «план вхождения». В любой компании есть группы влияния. Чтобы контролировать их, директору нужно менять приоритеты — перейти от захвата рынка к управлению бизнес-процессами. Функционал директора задается формулой «новатор — администратор — полпред». У Белкина, на мой взгляд, не сработало чутье администратора.

Новикова. Судя по тому, что мы знаем о Новиковой, в вопросах, которые она решает, с трудом «натягивается» функционал HR-менеджера. Смущает и слишком уж решительное начало работы. Обычно процесс адаптации руководителей растягивается на 3–6 месяцев. Позицию HR-менеджера, на мой взгляд, должен занимать самый коммуникабельный и стрессоустойчивый руководитель — тот самый менеджер-сказочник из книги «Бизнес в стиле фанк». Хотя финансовые требования никто не отменял. В общем, очень сложный сплав эмоционально-личностных характеристик для одного человека. Но тем не менее...

Белкин — сентиментальный романтик, увлекающийся бизнесом, видимо, любит все пропускать через себя, эволюционирует, набивая себе шишки. Отдавая все силы развитию бизнеса, он упустил время, когда нужно было самому вырасти из предпринимателя в управленца и заняться развитием команды.

Нонна достигла своего потолка, и доверять ей управление сетью недальновидно. Она хороша как производственник, но в «Ромашке». А для управления сетью нужен предпринимательский полет, иные знания и приоритеты в работе: управление персоналом, унификация бизнес-процессов и т.д. Из директора кафе она вряд ли превратится в руководителя бизнеса — ее время ушло.

Стефан. Я знаю этот тип менеджера, эдакое «солнышко», которое излучает дружелюбие, столь необходимое в сфере обслуживания. Таких людей немало именно в ресторанном бизнесе, и именно иностранцев, у которых культура сервиса европейских стран «записана на подкорке». Обычно они не умеют работать, делая каждый день одно и то же. Им нужен стресс, аврал. Но они являются носителями «невербальных» знаний и потому нужны в бизнесе. Стефан — бесперспективный управленец среднего звена, но очень важная фигура: типичный представитель «группы влияния», пытающийся управлять бизнесом.

Что делать Белкину? Готовить долгосрочный план наступления. Во-первых, Новикова как HR-менеджер не состоялась. Во-вторых, «старая гвардия» сформировала свое мнение, которое уже не изменить: сотрудничества не получится. Новикову нужно уволить и заняться подготовкой кадрового резерва для замены «старой гвардии».

Говорят, первую команду меняют на 100%. Возможно, это тот случай, когда благодаря своим ошибкам предприниматель начинает понимать, что крупный бизнес строится по другим правилам.

Ольга Суворова — генеральный директор компании по подбору руководителей высшего звена Suvorova&Partners, до этого — младший партнер Компании Heidrick&Struggles Int., Inc.

Описанная в статье ситуация — довольно обычная, особенно для компаний, которые впервые нанимают HR-менеджера. Очевидно, Алексей Белкин не подготовил команду к появлению нового сотрудника: с одной стороны, менеджера по персоналу ждали, с другой — сотрудники плохо понимали, чем он будет заниматься и какими полномочиями будет обладать. В трудном положении оказалась и Татьяна. Прежде она никогда не работала в ресторанном бизнесе и ничего не знала о кадровой ситуации на этом рынке, об уровне квалификации сотрудников холдинга, их роли в построении и функционировании бизнеса. Это было упущением гендиректора: он должен был ввести Татьяну в курс дела. А Татьяне следовало бы уважительно относиться к сотрудникам.

Как ни парадоксально, лояльность топ-менеджеров к акционерам и желание как можно быстрее выполнить поставленные задачи часто приводят к плачевным результатам. Это и случилось с Татьяной. Она стала действовать поспешно и излишне прямолинейно. Ей нужно было проанализировать ситуацию в холдинге, предварительно поговорить с коллегами, узнать, какое место в организации занимает каждый из них и какую роль играет в бизнесе, понять, чего они ждут от отдела по работе с персоналом. Таким образом она смогла бы наладить отношения с топ-менеджерами, завоевать их доверие. В этом случае ее дальнейшие шаги были бы восприняты с большим пониманием. Прежде чем затевать непопулярные преобразования, необходимо провести интенсивную подготовительную работу. В частных компаниях особенно важно, чтобы акционеры поддержали эти меры и продемонстрировать их поддержку сотрудникам.

Плохо понимая роль HR-менеджера, ключевые сотрудники холдинга не осознавали, что и они — часть того персонала, за который отвечает Татьяна. Они правильно поступили, подняв вопрос о неуважительном отношении к ним Татьяны, но им не стоило ставить Белкина перед выбором — они или Татьяна. Им следовало бы помочь новому сотруднику адаптироваться. Но ведь эпизод с Татьяной лишь высветил «расстановку сил» в компании, сложившуюся еще до ее прихода. Ton-менеджеры «Ромашки» считают себя «звездами», на которых держится бизнес и без которых он пошатнется. Значение управляющей команды, безусловно, очень велико, но ультиматум топ-менеджеров может оказаться «пробой пера»: слишком велика вероятность, что при благоприятном для них исходе, то есть увольнении Татьяны, решения впредь будут диктоваться не требованиями бизнеса, а желаниями топ-менеджеров. В этой ситуации Алексей Белкин проявил себя опытным руководителем. Взяв паузу, он не только выиграл время, но и ослабил позицию топ-менеджеров.

Учитывая, что Татьяна проработала в компании всего два месяца, я бы предложила директору вернуться на исходную позицию, то есть поговорить с ней о ее новых коллегах и их значении для бизнеса, объяснить, что проявление уважения к сотрудникам — часть корпоративной культуры холдинга. Одновременно нужно обсудить с ключевыми сотрудниками функции HR-менеджера и привлечь их к работе по воплощению кадровой политики. Прежде всего должен быть создан кадровый резерв, который обезопасит бизнес от кадровых потрясений и сделает его более независимым от конкретных личностей. Возможно, Татьяна так и не приживется в компании, уйдет кто-нибудь из менеджеров, но люди, попавшие в кадровый резерв, успешно их заменят.

Вопросы к учебной ситуации

1) Анализ основных факторов (при их ранжировке), обусловивших конфликтную ситуацию;

2) Ваша оценка (и ее обоснование) качества работы специалистов из «Камертона»;

3) Предложения по оптимизации дальнейшей «программы действий» А. Белкина (т.е. что и зачем ему следует делать);

4) Ваше экспертное заключение по комментариям к учебной ситуации четырех экспертов.