ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Анализ предприятия выявил ряд проблем в осуществлении данных стратегий. Результаты анализа свидетельствуют о том, что ситуация, сложившаяся в компании достаточно типична для российских предприятий. Среди общих недостатков можно назвать следующие:

· отсутствие единой службы маркетинга на предприятии и целенаправленной деятельности в области управления маркетинговой деятельностью, что не дает предприятию полноценно развивать рынок (стратегия 1).

· отсутствие единого методологического подхода к стратегической концепции компании;

· ориентацию руководства компании на устаревшие концепции «интенсификации коммерческих усилий» и «совершенствования производства»;

· отсутствие ясных стратегических целей и планов компании и линейных подразделений;

· недостаточная деятельность компании в области рекламы и стимулирования сбыта;

· отсутствие налаженной системы «обратной» связи с покупателями товаров и услуг компании;

· отсутствие единой политики в области развития и совершенствования товаров и услуг компании, а также представляющих их торговых марок.

Они мешают эффективному использованию ресурсов предприятия, максимизации прибыли и повышению конкурентоспособности предприятия. Существующая стратегия ценообразования ориентирована на внутренние расчеты по рентабельности и другие плановые показатели, хотя должна учитывать, в первую очередь, эластичность спроса потребителей и другие конъюнктурообразующие факторы внешней среды.

Рынки сбыта продукции торговой фирмы «Вега» - это обувной рынок. Основная масса продукции реализуется в пределах Нижнего Новгорода.

Хотя рынок сейчас насыщен подобными товарами, предприятие постоянно следит за повышением ассортимента продукции и качества обслуживания, старается использовать современные торговые технологии, что позволяет ему успешно конкурировать на рынке.

Оценивая структуру рынка, целесообразно рассчитать коэффициент концентрации рынка, который показывает степень преобладания на рынке одной или нескольких крупных фирм.

В целом можно сказать, что предприятие занимает неплохое положение на рынке хоть и есть достаточная конкуренция, но не нужно останавливаться на достигнутом. Нужно расширять рынки сбыта и ассортимент продукции.

Основными конкурентами торгового предприятия «Вега» являются: ООО «Вестфалика», ООО «Обувная лига», ООО «Юничел». Самое лучшее положение занимает ООО «Вестфалика» Для достижения более высокой конкурентоспособности можно увеличить объем продаж и ассортимент продукции.

По среднему баллу конкурентоспособности товара фирма «Вега» превышает своего конкурента ООО «Вестфалика».

Полученные значения свидетельствуют о том, что желания потребителей удовлетворяются женской обувью магазинов «Вега» на 89%, а ООО «Вестфалика» только на 79%, потому конкурентоспособность продукции фирмы «Вега» по сравнению с товарами конкурента в 1, 12 раза (или на 12%) выше.

По мужскому ассортименту фирма «Вега» удовлетворяет желания потребителя на 86%, а ООО «Вестфалика» — на 83%, в результате конкурентоспособность товара нашего предприятия в 1,03 раза (на 3%) выше продукции конкурента.

Итак, после выполнения анализа, выяснилось что сеть магазинов «Вега» продает более конкурентоспособные товары по сравнению с изделиями основного конкурента ООО «Вестфалика», что обусловлено, главным образом, продажей товаров по более благоприятным для потребителей ценам. Для поддержания и роста конкурентоспособности продукции «Вега» необходимо разработать эффективный комплекс маркетинга.Торговая фирма «Вега» в 1,13 раза конкурентоспособнее фирмы «Вестфалика» и в 1,27 раз конкурентоспособнее фирмы «Белвест».

Предприятию ООО "Вега"необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне. Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы –покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. Потеря крупного клиента непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

1. Расширение сбытовой команды.

2. Подготовка и обучение сбытового персонала.

3. Приобретение более полных знаний по существующим рынкам, на которых работает фирма.

4. Изучение и анализ потенциальных рынков.

5. Ежеквартально проводить опросы покупателей, как в крупных универмагах, так и в магазинах для выявления покупательских предпочтений.

6. Отделу маркетинга и сбыта необходимо вести учет спроса на каждый вид товара и принимать план, опираясь на полученную статистику.

7. Отсутствие информации о предприятии в СМИ неблагоприятно сказывается на её имидже, а так же влияет на спрос товаров, поэтому перед выводом на потребительский рынок новых товаров необходимо провести широкомасштабную рекламную кампанию.

8. При затаривании складов продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением цен, можно приурочить распродажу к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.

9. Разработка новых товаров с предварительным изучением нужд и потребностей потенциальных клиентов.

10. Ежемесячно выделять средства для проведения рекламных мероприятий.

Полученные результаты показывают, что резерв повышения конкурентоспособности данного магазина — в повышении квалификации персонала, существенном повышении уровня обслуживания и в увеличении конкурентоспособности цен.

Вся деятельность ООО "Вега" показывает особую роль каналов распределения готовой продукции. В плане использования дополнительных каналов сбыта была использована и розничная торговля и торговля через посредников с одним и более во всей сбытовой цепочке.

Говоря о товаре, предлагаемом ООО «Вега», можно сказать, что предлагаемый ассортимент выгодно отличается качеством. Так же, товар имеет яркую упаковку, которая помогает продвигать товар на новые сбытовые территории. Формирование ассортимента предприятия зависит от ряда факторов, включающих возможности предприятия, так и на основе проведенного анализа факторов внешней среды (поставщики, покупатели, коньюктура рынка, нормативные акты и др.) и внутренней среды (производственные, финановые, экономические, товарно-материальные, информационные и кадровые ресурсы).

Для того, чтобы сформировать оптимальный асортимент, предприятию-оптовику необходимо ориентироваться не только на предприятия розничной торговли, но и на конечного потребителя. ООО «Вега» вначале определяет потребность в товаре. Затем осуществляется поиск наиболее подходящего поставщика. После заключения с поставщиком договора осуществляется поставка товара на склад. На складе товар разгружают и проверяют на соответствие количеству и качеству. При расхождении составляется акт приемки товара, где указываются все претензии. В этом случае товар может быть возвращен, поставщик может заменить или допоставить товар.

Говоря о других поставщиков продукции, можно отметить, что не все хозяйственные договора с поставщиками удовлетворяют требования ООО «Вега». Часто неритмичность в поставках товаров ведет к дефициту товарных запасов на складе и создает значительные трудности по удовлетворению потребностей покупателей. Как уже отмечалось, при дефеците товаров предприятие либо отказывается от обслуживания потребителей, либо изыскивает способы удовлетворения их потребностей, делая специальные закупки, требующие дополнительных вложений капитала.

Таким образом, наиболее выгодным для ООО «Вега» являются такие поставщики как «Сан Кэмикал», «Белвест», «Дойчлайн».

Предприятию необходимо пересмотреть и оценить договора со всеми поставщиками продукции.

Российская практика измерения экономической эффективности корпоративного обучения находится в стадии становления. Исследуем динамику изменения объемов продаж у менеджеров по продажам предприятия «Вега- НН» после проведения традиционного тренинга продаж.

Экономический эффект от тренинга достигает своего максимума в течении первых двух месяцев, а затем стабилизируется.
Значимость результатов исследования подчеркивает и тот факт, что такие переменные как а) ассортимент; б) своевременные и эффективно выстроенные, регулярно проводимые рекламные акции; в) система оплаты труда; г) конкурентноспособная цена, не имели существенных колебаний (скачков) на протяжении всего периода анализа пред- и послетренингового периода.

Относительно эффективности обучения руководителей и специалистов, результативность которых невозможно напрямую привязать к объемам продаж и тем самым измерить отдачу от вложений в их обучение, распространенных данных практически нет. Но есть уверенность, что в ближайшее время они появятся.

Наиболее комплексным и распространенным подходом к оценке корпоративного обучения является модель Киркпатрика. Модель описывает четыре последовательных уровня оценки результатов тренинга.

· Реакция: насколько обучение понравилось участникам.

· Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.

· Поведение: как в результате обучения изменилось поведение, действия участников в рабочей обстановке.

· Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

ООО "Вега- НН" рекомендуется занять активную, агрессивную позицию на рынке для завоевания и расширения своей доли, упреждать посягательства конкурентов на нее, а также противодействовать копированию действий фирмы. Так же следует применять методы снижения издержек, благо поставщики и приличные объемы производства этому способствуют.

В условиях рыночной экономики система хозяйственных связей должна обеспечивать полноту и устойчивость ассортимента, оптимальный уровень товарных запасов, удовлетворение спроса населения, а так же хорошие финансово-экономические показатели деятельности торговли.

В связи с этим необходимо расширить сферу договорных отношений с поставщиками и изготовителями товаров, повышать эффективность и действенность договоров поставки.

Оценка эффективности хозяйственных связей характеризует результативность управления коммерческой работой торговой организации. Эффективность хозяйственных связей выражается в закупках товаров у изготовителей по более низким ценам за счет сокращения числа посредников, участвующих в торговом обороте, а, следовательно, уменьшения величины торговых надбавок, устанавливаемых каждым посредником.

Для ООО "Вега- НН" более приемлема стратегия более глубокого проникновения на рынок, так как фирма действует на прежнем рынке с теми же товарами, но перед ним стоит задачи завоевать дополнительную долю рынка до 60 %.

Для достижения этой цели можно пойти двумя путями:

повышение качества продукции;

снижение цены на изделие.

Правильная политика ценообразования, последовательность ее реализации составляют условие успешной деятельности предприятия.

Для реализации стратегии необходимо:

1. Сокращение стабильного положения на рынке при умеренной рентабельности и достаточно удовлетворительных других показателях.

2. Увеличение доли рынка.

3. Максимизация прибыли.

4. Поддержание и обеспечение платежеспособности.

5. Завоевание лидерства на рынке.

При расчете стоимости продукции необходимо провести анализ стоимости продукции конкурентов.

Исходя из полученных данных, можно рекомендовать проработать следующие вопросы:

об оказании дополнительных услуг потребителям - возможность бесплатного пробного макияжа, консультации по типу кожи и т.д.;

об укреплении имиджа предприятия;

обратить внимание на организацию торгового обслуживания;

о более активном освоении рынка.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция РФ (с изменениями от 9 сентября 1996 г., 10 февраля 1996 г., 9 июня 2001 г., 25 июля 2004 г.) // Российская газета. 2004.

2. Налоговый кодекс Российской Федерации - часть первая от 31 июля 1998 г. №146-ФЗ и часть вторая от 5 августа 2000 г. №117-ФЗ

3. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. №129-ФЗ «О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных предпринимателей»

4. Федеральный закон от 8 августа 2001 г. №128-ФЗ «О лицензировании отдельных видов деятельности») // Собрание законодательства Российской Федерации. 2001. №33

5. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 2012.

6. Алихашкина Е. Исследование партнёров: выбор и оценка источников поставки. Маркетинг. 2012 г. № 3

7. Артеменко В. Г., Беллендир М. В. Финансовый анализ: Учебное пособие. – 2-е издание, переработанное и дополненное – М.: Издательство «Дело и Сервис»; Новосибирск: Издательский дом «Сибирское соглашение», 2013.

8. Афанасьев М. П. «Маркетинг: стратегия и практика фирмы»; М. 2010

9. Балабанов И. Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта – 2-е изд., доп. – М.: Финансы и статистика, 2012.

10. Борисовский Л. Е. - Маркетинг: курс лекций - М.: ИФРА-М, 2013

11. Герасименко В.В. Ценовая политика фирмы. — М.-, 2005.

12. Ансофф И. Стратегическое управление./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2010. - 310 с.

13. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т.1. – К.: Ника- Центр, 2013.-592 с.

14. Бондаренко Т.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2010. – 100 с.

15. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента./ Пер. с англ. М.: Экономика, 2013. - 110 с.

16. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. – М.: Издательство «Финпресс», 2010. – 192 с.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Издательство МГУ, 2010.-252 с.

18. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент.: Конспект лекций. Тагонрог: ТРТУ, 2010.- 93 с.

19. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - 2-е издание., переработанное и доп. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010.-480 с.

20. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования: Учебное пособие. - М.: Издательство «Финпресс», 2010.- 192 с.

21. Замятин Б.К. О существовании стратегического менеджмента. // Российский экономический журнал. – 2010, №4, стр.36.

22. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента.// Проблемы теории и практики управления. – 2010, №2, стр. 102.

23. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйствование/ Пер. с англ. М.: Прогресс, 2013.- 254 с.

24. Комаров В.Н. Стратегический менеджмент. //Менеджмент. - 2010, №4, стр.24.

25. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ. В.Б. Боброва. – С.-Пб.: АО «Коруна», АОЗТ «Литера Плюс», 2000. – 698 с.

26. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива./ Пер. с фр. СПб.: Наука, 2013. - 630 с.

27. Лисиненко М. Финансовые критерии оценки конкурентоспособности фирмы.// Страховое дело.– 2010, №3, стр.15.

28. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1999.

29. Масютин С.А., Касимов В.П. Стратегический менеджмент на российском предприятии.// ЭКО. – 2010, №10, стр. 10.

 

 

Приложение 1

 

Модель закупки и доведение продукции до покупателей

 

Приложение 2

Философия предприятия ООО «Вега- НН»