Концепция национального ромба. Движущие силы в отрасли туризма
Определив миссию и основные цели в условиях конкурентной борьбы, турфирма сталкивается с необходимостью анализа отраслевой конкуренции. При этом должны учитываться: 1) место отрасли в системе народного хозяйства; 2) конкурентная среда в самой отрасли. Для решения первой задачи используется несколько подходов. Один из них — концепция национального ромба М.Портера. Автор концепции вводит четыре основополагающих понятия, на основе анализа которых он предлагает оценивать конкурентные преимущества отраслей, закономерности их возникновения, развития и упадка (рис. 2.1). Рис 2.1. Детерминанты конкурентного преимущества Рассмотрим содержание каждого из блоков. 1. Параметры факторов,под которыми подразумеваются материальные и нематериальные условия, необходимые для формирования конкурентного преимущества в самом производственном процессе фирмы в стране ее базирования. Факторами могут являться: рабочая сила, природные ресурсы, телекоммуникации, дороги и т. д. В зависимости от параметров эти факторы могут выступать либо как возможности, либо как угрозы для организации. 2. Стратегии фирм, их структура и соперничество, определяющие силу конкуренции. 3. Параметры спроса — показатели, характеризующие требования потребителей к качеству товара; эластичность спроса по цене и уровню дохода; степень осознания социальными группами актуальности какой-либо потребности; национальные традиции; фазы жизненного цикла; структура спроса, его динамические показатели. 4. Родственные и поддерживающие отрасли,которые являются потребителями и/или поставщиками данной отрасли, что особенно важно в сфере турбизнеса. К поддерживающим можно отнести отрасли легкой и пищевой промышленности (поставляющие необходимые компоненты интерьера гостиниц, оборудование, мебель, продукты питания и т. д.), транспортного машиностроения, медицины и здравоохранения, культуры и образования и др. В свою очередь, у каждой отрасли существуют перекрестные связи с другими (например, мебельная — с лесообрабатывающей, текстильной, кожевенной и т. д.). Основная идея концепции национального ромба — конкурентное преимущество отрасли в рамках государства — определяется детерминантами конкурентного преимущества страны, которые значительно влияют друг на друга. В дальнейшем в данную модель М. Портер вводит еще два фактора: случайные события и действия правительства (рис. 2.2). Под случайными событиями подразумеваются: • изобретения; • новейшие технологии; • значительные колебания цен на ресурсы; • резкие изменения на мировых финансовых рынках или в курсах национальных валют; • колебания локального и международного спроса; • политические решения национальных и зарубежных правительств; • войны и другие форсмажорные обстоятельства.
Рис 2.2. Общая система детерминантов конкурентного преимущества Под действиями правительства понимается влияние исполнительной власти на кредитно-денежную, налоговую, таможенную политику в стране. Правительство также определяет нормы, стандарты, которые могут воздействовать как на производителей, так и на потребителей. Кроме того, оно является крупнейшим заказчиком в экономике. Его влияние может быть как положительным, так и отрицательным. Анализ особо эффективных отраслей в различных странах показал, что процесс их формирования и развития подчиняется определенным закономерностям. Для его характеристики был введен термин «отраслевой кластер»,под которым подразумевается. неформальное сообщество отраслевых и смежных компаний, отличающихся способностью взаимного усиления конкурентных преимуществ. Например, возникает несколько организаций с высокими значениями конкурентных преимуществ. При определенных внешних условиях они способствуют росту своих компаний-поставщиков прежде всего за счет ужесточения требований к качеству комплектующих, чтобы обеспечивать потребителей высококачественной продукцией. В данном случае возникает положительная обратная связь и усиливается процесс укрепления конкурентных преимуществ. Устойчивые конкурентные преимущества нации могут базироваться только на прочных конкурентных преимуществах ее отдельных отраслевых кластеров. Порождение в отрасли хотя бы одной организации — прародительницы кластера способствует укреплению конкурентоспособности и конкурентного потенциала остальных отраслевых организаций, которые, ведя борьбу за выживание, укрепляют свои конкурентные преимущества. При изменении детерминант конкурентного преимущества страны, в частности при их ухудшении, происходит утрата конкурентных преимуществ, которая может сопровождаться распадом отраслевых кластеров. При использовании модели М. Портера и любых других моделей необходимо уметь оценивать отрасль посредством определения ее основных экономических показателей,под которыми подразумеваются следующие: • емкость рынка, т. е. количество продукции, которое может быть реализовано за год (выражается в денежном эквиваленте, штуках и т. д.); • виды конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); • темп прироста емкости рынка (в процентах) и этап жизненного цикла отрасли (внедрение, рост, замедление роста, насыщение, спад); • количество конкурентов и их относительные рыночные доли; • вид вертикальной интеграции (прямая, обратная); • величины входных и выходных барьеров, выражаемые в денежном эквиваленте; • темп технологических изменений и продуктовых инноваций; • степень продуктовой дифференциации в отрасли; • величины эффектов масштабов (производственного и/или маркетингового); • отраслевая чувствительность к степени загрузки производственных мощностей; • отраслевая капиталоемкость; • среднеотраслевая прибыльность. Например, отрасль туризма в Российской Федерации характеризуется быстрыми темпами роста, наличием всех видов конкуренции, высокой продуктовой дифференциацией (разновидностями туров) и т.д. Основные экономические показатели отрасли характеризуют ее текущее состояние, однако они, даже будучи проанализированными в ретроспективе, часто не позволяют объяснить происходящие изменения и не всегда являются эффективным инструментом отраслевого прогнозирования в условиях нестабильности окружающей среды. Для учета влияния внешней среды в стратегическом управлении применяется концепция движущих сил,предполагающая, что имеются параметры внешней среды, изменения которых определяют направление и интенсивность отраслевых изменений. Анализ отраслевых движущих сил состоит из двух этапов. Первый — идентификация движущих сил,второй — исследование их влияния на изменения в отрасли. К движущим силам, например, могут быть отнесены: • изменения в долгосрочном темпе роста отраслевой емкости рынка; • изменения параметров сегментов потребителей; • продуктовые инновации (например, запуск новых туров); • технологические изменения; • маркетинговые инновации; • вхождение и выход из отрасли крупных организаций; • распространение ноу-хау; • усиление глобализации отрасли; • изменения в удельных затратах и эффективности; • изменения в предпочтениях потребителей и способах использования ими товаров и услуг, например, смещение интересов на более стандартизированные и дешевые варианты; • изменения в государственном регулировании; • изменения общественного мнения, стиля жизни; • снижение или возрастание неопределенностей и риска. Основные движущие силы отрасли (их число обычно равно 3-4) называются доминантными. Оценивая окружение турфирмы, необходимо рассматривать макро- и микросреду,в которых действует фирма, а также ее внутренние условия существования. В основу такой оценки может быть положено представление турфирмы в виде системной карты (рис. 2.3). Анализируя макросреду,следует выделить несколько важных особенностей. • Социальные факторы тесно связаны с экономическими, что особенно явно прослеживается в туризме. В настоящее время туризм развивается быстрыми темпами, опережая другие отрасли экономики. После долгих лет «заточения» люди стремятся навер-
Рис 2.3. Системная карта «организация — внешняя среда» стать упущенное. Путешествовать по миру — интересное хобби, которое выбрали многие, при этом дифференциация туров позволяет удовлетворять потребителей с разным уровнем доходов. • Природный фактор выступает в роли движущей силы. Загрязнение окружающей среды заставляет искать места с более благоприятной экологией; люди стремятся во время отпуска укрепить свое здоровье. Другая причина — это климатические условия. Желающие продлить для себя лето едут отдохнуть на курортах с мягким климатом (Багамские острова, Испания и т.д.). • Политическая и, как следствие, экономическая обстановка (проведение различных реформ, финансовая нестабильность, изменения в законодательстве, увеличение таможенных пошлин и т. д.), особенно если они оказывают решающее воздействие на изменение въездного и выездного потоков туристов. • Активно развиваются и новые технологии в туризме. Во всем мире используется сеть Internet, что дает существенные выгоды для более эффективной работы фирмы со своими партнерами и агентствами, делает намного проще и удобнее работу с клиентами. Оценивая микросреду (см. рис. 2.3), можно выделить следующие составляющие, например, для фирмы «S»: • поставщики — авиакомпании «Аэрофлот», KLM, «Lufthansa» сак основные перевозчики туристов фирмы; прини мающая сторона — известные гостиничные сети: «Sheraton», «Forte», «Renassance», «Robinson Club» и т. д.; • конкуренты фирмы — «Б-Т», «И-Т», «Б-Х», «Р-Т»; • контактные аудитории — страховая компания, банковское обслуживание — «Внешторгбанк»; рекламное агентство «Премьер-СВ»; • посредники — большое количество мелких агентств, работающих под большие комиссионные; • потребители фирмы — лица с высоким и средним уровнем доходов (табл. 2.1). Наконец, рассматривая внутрифирменную среду для фирмы «S», необходимо учитывать еще несколько характеристик: • структура управления — линейно-функциональная; • менеджмент — принятие главных решений руководителем фирмы с учетом предложений подчиненных. Руководство фирмы пытается создать доброжелательную атмосферу, чтобы каждый работник почувствовал свой вклад в общее дело и осознал,.что он является частицей фирмы. На функциональном уровне действуют соответствующие менеджеры в пределах своей компетенции; • в фирме работает около 20 человек, не считая сотрудников филиалов. Текучесть кадров невысока, так как руководство постоянно прислушивается к пожеланиям своих работников; • ресурсы фирмы - большие заемные средства. Кредиторская задолженность возросла за пять лет в 2 раза, так как фирма вложила значительные средства в маркетинговые исследования и приобретение новой техники (компьютеров для установления системы связи с Internet). При рассмотрении среды, в которой действует фирма, особая роль отводится анализу конкуренции. Таблица 2.1
|
