Исследование конкурентоспособности организации. Информация о потенциале конкурентов.

Конкурентоспособность организации характеризует ее способность выживать и успешно развиваться в условиях конкурентной борьбы. Изучение позиций и возможностей организаций-конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

1. Каковы основные цели конкурентов?

2. Каковы текущие стратегии достижения этих целей?

3. Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

4. Каковы их вероятные будущие стратегии?

Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. Это сбор и анализ информации о потенциале организаций-конкурентов и уровне его использования (финансово-экономическая, производственная, научно-техническая, кадровая, организационная, маркетинговая).

Можно выделить следующие основные факторы о потенциале конкурентов, требующие изучения:

1. Имидж организации.

2. Концепция продукта, на которой базируется деятельность организации.

3. Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов).

4. Уровень диверсификации производственно-хозяйственной деятельности (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

5. Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

6. Мощность научно-исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

7. Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

8. Стабильность финансово-экономического положения.

9. Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

10. Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

11. Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

12.Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций
привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

13.Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.

14.Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых
организаций и потребителей).

15. Уровень рекламной деятельности.

16. Уровень послепродажного обслуживания.

17.Политика организаций во внешней предпринимательской среде, характеризующая
способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т. п.

 

33. Сравнительная оценка конкурентоспособности фирмы. Построение многоугольника конкурентоспособности. Проблемы, возникающие при сборе информации о конкурентах.

Оценка возможностей организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (рис. 2). По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике на рис. 2 оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде балльных оценок). Изображая на одном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов-конкурентов и маркетинговой деятельности организаций-конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация-конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций-конкурентов.

На основе вышеприведенной методики может быть определен интегральный показатель конкурентоспособности организации в целом (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным).