Переваги проектного підходу

Сучасний проектний підхід базується на тих речах, про які ми вже багато сказали і які просто необхідно враховувати, щоб ефективно управляти всіма процесами розробки стратегії:

• Непевність ринкового середовища та постійно зростаючі відповідні ризики
• Унікальність конкретного ринкового середовища, — необхідність обережного та адаптованого перенесення чужого досвіду та корпоративних стандартів з інших країн
• Врахування всіх внутрішніх обмежень
• Врахування очікувань від замовника проекту (як правило — акціонери та топ-менеджмент); відповідно — чітка фіксація термінів та очікуваних результатів на початку проекту
• Необхідність створення ефективної команди від самого початку
• Розуміння, формулювання, виставлення пріоритетів інших важливих проектів по розвитку організації, які, як наслідок, неодмінно випливають із головної Стратегії

Вдумаємось, — якщо проектний підхід добре підходить під специфіку будь-якої розробки чогось унікального, то чому він ігнорується для розробки стратегії — по визначенню унікальної як такої і, крім того, як ми вже побачили вище — дуже складного процесу з багатьма обмеженнями та невідомими? Власне, чому створення системи мотивації на підприємстві, чи, скажімо, запуск системи CRM розглядаються як проекти, а створення довгострокової стратегії, яка по своїй суті повинна визначати всі інші речі — часто зводиться до декількох стратегічних сесій по визначенню місії та візії? Питання риторичні. На наше переконання, до будь-якої розробки має застосовуватись проектний підхід.

Проектний підхід, як ніякий інший, працює з сукупністю суперважливих понять для ефективної розробки — таких, як невизначеність середовища, цілі, ефективна команда, розподілення ролей та функцій, управління часом та бюджетом…

Мал. 2. Стратегічна піраміда в проектному підході

Інша перевага проектного підходу в його неперевершеній здатності працювати зі всім життєвим циклом продукту — від розробки до впровадження (мал. 2). Тобто, мова не йде про просто «інтелектуальне вправляння» (згідно Г. Мінцберга) в тому, щоб зрозуміти куди та як краще рухатись. А також про те, щоб довести це «вправляння» до абсолютно конкретних, аргументованих та цілісних портфелів програм та проектів, із відповідним ресурсом, керівниками тощо… та управляти всім цим комплексом. Іншими словами, без проектного підходу стратегія більшості організацій так і залишається на папері або, в кращому випадку, відсоток її реалізації не перевищуватиме ті ж 10%. Особливо це важливо для великих холдингових структур, де некероване «нагромадження планів» із часом призводить просто до деградації, замість очікуваного росту та розвитку.

Інститут проектного управління (PMI) наводить переконливі приклади використання проектного підходу в стратегіях: це й покращення загальних фінансових показників, більш короткий час виводу на ринок нових продуктів, але головне — це підвищення загального рівня досягнення цілей та проектів компанії, відсоток реалізації яких покращується від 40% до 80% [5].

У широких масштабах в Україні подібний підхід було запроваджено в 2001-2005 роках Асоціацією регіонального розвитку з допомогою USAID на рівні територіального розвитку [6].

Сформовані стратегічні плани розвитку територій конвертувались потім в конкретні програми та проекти, які мали виконуватись на рівні місцевої влади, організацій та громад. Визначальним фактором ефективності регіональних стратегій був рівень взаємодії з місцевою владою. І в ряді випадків — Івано-Франківськ, Кам'янець-Подільский, Славутич та інші — сьогодні можна дивитись на конкретні, дійсно «проривні» (особливо по відношенню до інших регіонів) результати діяльності. Цікаво, що проектний підхід в області регіонального розвитку став звичайною практикою — більшість і провладних структур, і громадських організацій, і спеціалізованих консалтингових фірм тощо — намагаються працювати за правилами подання проектів, які визначаються міжнародними правилами. Чого не скажеш про ситуацію в бізнесі.

Резюмуючи все вищесказане…

Якщо ми хочемо розробити ефективну стратегію, то використовуємо проектний підхід — зі всіма його головними атрибутами. Якщо не знаємо чи не вміємо: а) вчимося, б) шукаємо відповідних консультантів, які закладають подібний підхід в основу своїх методик. Далі працюємо з ключовими факторами успіху:

• Формуємо адекватну команду — як в розумінні компетенцій і навичок щодо розробки стратегії, так і враховуючи важливі аспекти майбутнього впровадження. Якщо компетенцій не вистачає — запрошуємо консалтинг, не забуваючи при цьому зберігати власне лідерство та правильно розподіляти ролі — функції в об'єднаній команді.
• Чітко визначаємо інші елементи формату проекту — цілі, очікувані результати, пріоритети, терміни, обмеження, ризики. Налагоджуємо дисципліну та докладаємо максимум зусиль, щоб вкластися в графік, — ідеально досягнути перших суттєвих результатів за 4-6 місяців. Інакше запал команди падає, а рутина починає робити своє — стратегія відкладається в чорний ящик, а проривні ідеї десь губляться.
• У виборі методик та інструментів розробки працюємо з кращими та сучасними методиками. Гірше всього — це займатись «винаходом велосипеду», коли поруч є люди, які «вже собаку з'їли» в питаннях стратегічного консалтингу. Автор вже посилався на SCG, мабуть, є й інші команди — але важливо вже на початку зрозуміти їх спеціалізацію та досвід.
• Визначаючи обмеження, працюємо зі всіма чинниками, але коректно виставляємо пріоритети відповідно до результатів аналізу.

Разом із тим, не забуваємо про обмеження — проектний підхід, як і кожна методика, має свої власні обмеження. Головними є необхідність відповідної культури та зрілості організації, додаткові документи та додаткова формалізація, які неодмінно супроводжують проект. Окремо можна говорити про вартість консалтингу та вартість організації проектного офісу у випадку великих організацій. Навряд чи все це потрібно малому чи навіть середньому бізнесу, які тільки визначають свій стратегічний довгостроковий шлях у бізнесі. З іншого боку, використання навіть деяких методів проектного управління допомагає — PMI вказує на можливість часткового застосування окремих інструментів у відповідності до технологічної зрілості організації.

Більш детально ми розкриємо окремі тези та аспекти цієї теми в наступній статті. Власне, висловлюючи сподівання щодо коректності та практичності вищевказаного проектного підходу на українських теренах, автор також хотів би продовжити головну тему — «головних бар'єрів та обмежень, та як їх долати» в українських реаліях. Очевидно, крім зазначених вище є й інші відповіді. При написанні статті автор виходив переважно зі свого багаторічного досвіду розробки та впровадження стратегій в різних сегментах промислового бізнесу. Тому зворотній зв'язок та продовження цієї дискусії є для мене важливим для покращення розуміння цієї теми та для спільного прогресу в області стратегічного маркетингу.