Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Записывая тезисы беседы, мы




• оттачиваем формулировки, находим ключевые сло­ва;

• выстраиваем очередность аргументов в более убе­дительную последовательность (правило Гомера);

• продумываем аргументы, приводя их в систему;

• подбираем необходимые документы, материалы;

• определяем состав участников.

По-видимому, здесь нуждаются в комментариях толь­ко последние два утверждения. Нередко возникает си­туация, подобная следующей.

Первый собеседник: «На этот счет было решение сове­щания».

Второй: «Какое? Я ничего не знаю».

Первый: «Сейчас покажу вам протокол (ищет — сна­чала на столе, потом в ящиках стола, затем в шкафу... Не находит). Да вот запропастился куда-то... Но я вам точно говорю — было такое решение».

Второй: «Наверное, было, раз вы говорите. Но мне не верится, чтобы там могла быть именно такая формули­ровка, ведь от формулировки все и зависит. Поэтому не могу с вами согласиться».

Первый собеседник проиграл этот эпизод (а воз­можно, и весь разговор).

А произошло это потому, что разговор не был обес­печен информационно: не были подобраны докумен­ты, которые, как известно, являются наиболее вески­ми аргументами.

В отношении числа участниковобсуждения того или иного вопроса следует заметить, что каждый новый участник может привнести элемент неопределенности. Поэтому в целях управляемости следует ограничивать число участников разговора, сводя его до необходимо­го минимума.

Легче всего беседу вести с глазу на глаз, вдвоем, без посторонних слушателей. Наличие слушателей создает «эффект театра»: мы говорим, имея в виду не только того, к кому обращаемся, но и других слушателей, нам небезразлично, что подумают, что расскажут дру­гим свидетели разговора. Но это небезразлично и на­шему собеседнику, поэтому его восприятие и реакция в присутствии посторонних также будут менее пред­сказуемыми.

Увеличение количества активных участников бесе­ды удлиняет ее. Но при этом вопрос может быть рас­смотрен более обстоятельно. Все эти моменты следует учитывать при планировании предстоящего разговора. Обсуждение при большом числе участников представ­ляет собой совещание — самый дорогостоящий вид управленческой деятельности.

3. Выберите время, удобное и вам, и вашему собесед­нику, а также достаточное для завершения разговора.

Представьте, например, что вам нужно прояснить отношения с кем-либо. Вы приходите к нему (или зво­ните), а его в это время терзают совсем другие заботы, или он наслаждается любимой телепередачей, или со­бирается уходить по делам. Разговор не состоится.

А все дело в том, что инициатор беседы нарушил и правило 3 — не побеспокоился, о выборе времени удоб­ном не только ему и достаточном для реализации цели разговора.

Рискованно начинать беседу (из числа тех, которые могут затянуться), не имея в запасе свободного времени.

Не рекомендуется решать важные для вас дела пос­ле события, вызвавшего душевное волнение, нервное потрясение, гнев (в частности, после только что полу­ченной «нахлобучки»). Уместно здесь вспомнить выс­казывание Льва Толстого: «То, что начинается в гневе, заканчивается в стыде».

4. Выберите для разговора подходящее место.

Оно тоже должно удовлетворять двум условиям:

• никто и ничто не должно вам мешать или отвлекать;

• обстановка должна максимально способствовать до­стижению цели разговора.

Мешают обычно посторонние люди, телефонные звонки, работающий телевизор.

Не всегда наилучшим местом для разговора служит кабинет руководителя. Например, для разговора руко­водителя с подчиненным по душам больше подойдет рабочее место подчиненного, где он чувствует себя более уверенно и непринужденно, где и «стены помо­гают». Подходящим местом может быть и нейтральная территория — любое свободное в данный момент по­мещение.

Не секрет, что многие договоренности легче дости­гаются в неформальной обстановке: за дружеским ужи­ном, на прогулке, в сауне и т.п.

Впрочем, и в рабочей комнате можно создать раз­личные зоны: официального общения, полуофициаль­ного и (если позволяют размеры комнаты) неофици­ального общения.

При официальном общении хозяин кабинета находит­ся на своем обычном месте — за столом.

При полуофициальном общении он располагается напротив посетителя за приставным столиком или за столом заседаний, как бы уравнивая статусы — свой и посетителя.

Зона неофициального общения представляет собой два-три кресла (желательно удобных, располагающих к рас­слаблению) и журнальный столик.

Приглашение вести разговор в зоне неофициально­го общения производит наиболее благоприятное впе­чатление на стороннего посетителя. Но подчиненного, у которого за годы работы выработался рефлекс быть начеку в кабинете руководителя, неожиданное при­глашение занять место в зоне полуофициального или неофициального общения может и насторожить.

5. Не забывайте о задачах первой части разговора: а) привлечь внимание собеседника; б) добиться атмо­сферы взаимного доверия.

Добиться устойчивого внимания непросто, потому что все мы плохие слушатели. Больше любим говорить, а не слушать. Мужчины, как правило, более нетерпе­ливы в беседах, особенно когда говорят с женщинами.

Как добиться внимания собеседника? Если вы бу­дете говорить только о своих проблемах, лежащих вне сферы его интересов, на успех рассчитывать трудно.

Попытайтесь связать ваш вопрос с проблемами со­беседника или найдите, что его может заинтересовать в вашем предложении. Иначе говоря, начинайте разго­вор с темы, интересующей собеседника.

В качестве иллюстрации этого приема приведем за­бавный случай, имевший место с выдающимся русским кораблестроителем и математиком — академи­ком А.Н. Крыловым.

Так случилось, что академик совмещал две важные долж­ности в морском ведомстве. А поскольку получалось это у него хорошо, морской министр предложил законопроект, по которому это совмещение становилось в дальнейшем обязательным. Морской комитет, состоявший большей частью из престарелых адмиралов, готов был «проштам­повать» и это предложение, не вдумываясь в его суть.

Чтобы провалить законопроект, Крылову необходимо было в своем выступлении прежде всего привлечь внима­ние членов комитета, находившихся в полудреме. «Петр Первый, сказал Крылов, в своем Морском уставе под­робно изложил процедуру расследования случаев изнаси­лования девиц... (тут выступающий привел несколько цитат с пикантными подробностями, окончательно за­хватившими внимание бравых флотоводцев), а закан­чивается это наставление указанием наказывать, невзи­рая на персону. Рассматриваемый же законопроект составлен, имея в виду мою персону».

Законопроект был дружно отклонен.

Атмосфера взаимного доверия совершенно необхо­дима для позитивного исхода беседы. Недружелюбно настроенный собеседник будет отвергать и вполне ра­зумные предложения, просто перенося на них свое негативное отношение к их автору.

Благоприятная атмосфера создается за счет неслож­ных действий и приемов.

Первое — это пунктуальность инициатора разговора. Если приглашенный вынужден ждать сверх назначен­ного времени, он невольно раздражается, а раздраже­ние может вылиться (даже неосознанно) в агрессив­ность. Если же обстоятельства не позволяют вовремя начать беседу, необходимо (по возможности заблаго­временно) известить об этом приглашенного, извинить­ся и предложить другое время встречи. Еще лучше — спросить, какое время будет удобно ему.

Способствуют непринужденной, доброжелательной атмосфере беседы такие слова, как «рад вас видеть», «хорошо, что пришли», похвалы за что-либо, комп­лименты.

6. Подчиняйте свою тактику цели разговора.

Направление беседы можно регулировать с помо­щью задаваемых вопросов. Их подразделяют на так на­зываемые «открытые» и «закрытые».

«Открытым» называют такой вопрос, на который

нельзя ответить односложно («да», «нет», «не знаю»).

Отвечая на него, приходится рассказывать. Например:

«Расскажите, пожалуйста...», «Что вам известно о...»,

«Как вы думаете...», «А почему?», «Ваше мнение?»,

«Ваши предложения?», «Чем вы это объясните?» и т.п.

«Открытые» вопросы являются обязательными, когда целью является получение информации.

Противоположностью «открытым» являются вопро­сы «закрытые», то есть такие, на которые необходимо ответить «да» или «нет». Такие вопросы эффективны для достижения следующих целей: убедить кого-либо, получить его согласие, подвести к отказу от чего-либо, сломить его сопротивление.

Например, нужно дать поручение сотруднику. Руко­водитель знает по опыту, что тот будет спорить, дока­зывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу...» Подчиненный: «Да, был».

Руководитель: «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения ?» Подчиненный: «Да, а что?»

Руководитель: «Этот пункт прямо адресуется и вам: нужно сделать...» (дается поручение и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов та­кова, что после каждого ответа сужается степень сво­боды отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником уже сделанного выбора.

В рассматриваемом примере нерадивый подчинен­ный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (что не исключает руководи­тель), но сказать «нет» он не решился, дабы «сохра­нить свое лицо». А сказав «да», он отрезал себе пути к отказу от поручения.

В более сложных случаях может понадобиться боль­шее число «закрытых» вопросов, чтобы «загнать в угол» оппонента.

Искусство ведения разговора предполагает и умение не отвлекаться от намеченной цели.

Например, если вы не имеете возможности решить важный для посетителя вопрос и вам приходится ограничиться получением от него информации, то воз­держитесь от каких-либо оценок (даже частных), ко­торые заставят посетителя завязать спор или он бедет считать вашу позицию неверной. Ни то ни другое не отвечает вашим целям. Гарантирует же от этого про­счета неуклонное выполнение правила — не отвлекаться от намеченной цели.

7. Говорить должен в основном ваш собеседник.

Из двух беседующих людей психологическое преиму­щество имеет тот, кто задает вопросы, а не тот, кто много говорит. Убеждать эффективнее не посредством красноречия, а с помощью цепочки логически выве­ренных вопросов.

Инициатору беседы (как и большинству людей) не­редко хочется больше говорить самому, но тут уж при­ходится выбирать: или результативный разговор, или удовольствие выговориться.

Предоставив собеседнику преимущественное право говорить, направляя его рассказ вопросами, вы добье­тесь следующего:

• максимально расположите к себе собеседника (люди так любят, когда их выслушивают!);

• получите наиболее полную информацию о состоя­нии дел, о собеседнике, его отношении к вам и даже о взаимоотношениях его с окружающими. Все это по­лезно знать для эффективного ведения беседы;

• вам будет легче в чем-либо убедить собеседника: ведь вы расположили его к себе и максимально ин­формированы о нем. Эта тактика (меньше говорить, а больше спрашивать) позволяет руководителю с честью выходить из довольно затруднительных ситуаций.

Опишем одну из них.

Специалист обращается к своему руководителю за помощью. Тот в данный момент не может ничем помочь— то ли вопрос упирается в технические тонко­сти, в которых руководитель не превосходит спраши­вающего, то ли новый руководитель еще не знает, как следует поступать в подобных случаях, чтобы его по­мощь была эффективной. Однако признаться в этом руководитель считает недопустимым — не хочет ро­нять свой авторитет.

Как быть? Применить обсуждаемое правило. Попро­сить изложить суть проблемы. Затем вопросами выяс­нить необходимые детали.

Нередко такие беседы заканчиваются возгласом спе­циалиста: «Понял!». А ведь руководитель помог ему не идеями, он просто заставил его рассказать все по по­рядку, привести в систему свои знания, а все расплыв­чатое заменить четкими формулировками.

Такой способ можно назвать методом косвенной кон­сультации. А в основе его, как видим, лежит обсужда­емое правило.

Это правило, впрочем, не стоит фетишизировать. Например, собеседник может оказаться неразговор­чивым (по свойству характера или под влиянием си­туации), так что понуждать его говорить может ока­заться мучением для обоих. Самое важное здесь — дать возможность собеседнику высказать все, что он хочет.

Правило 7 устраняет положение, когда инициатор беседы или старший по должности говорит обычно гораздо больше, нежели другая сторона.

8. Оставайтесь на высоте своего положения.

Это правило относится, прежде всего, к критику­ющему. Делать замечание — одна из важных, но не­простых обязанностей руководителя, преподавателя, родителя.

Провинившийся человек ожидает, что критикующий будет к нему не только строгим, но и справедливым. Критикуемые обычно имеют оправдания, которые счи­тают вполне достаточными. Если их не выслушать, то у них создается впечатление несправедливости критики.

Поэтому правило 8 предполагает не только выслу­шивание объяснений, но и сохранение ровного тона. (В правилах для руководящего персонала многих корпораций, фирм, предприятий есть и такое: «Во взаимо­отношениях с подчиненными имейте бесконечное тер­пение».)

Прежде чем критиковать, найдите, за что можно похвалить, и похвалите. Это очень эффективный при­ем. Особенно желательно его применение перед сокру­шительной критикой.

Например, руководитель говорит: «Мы с вами ра­ботаем вместе... (столько-то лет), и нередко ваши ре­зультаты были просто великолепны (приводит приме­ры). Но объясните, что происходит с последним моим поручением?». В данной ситуации подчиненному сето­вать на несправедливое, предвзятое к себе отноше­ние нет никаких оснований: ведь отмечается и хоро­шее, и плохое.

Похвалой критикующий оказывает помощь и себе. Сопоставление хорошего и плохого делает его по­зицию более взвешенной. А это облегчает и выслу­шивание, и сохранение ровного тона. Конфрон­тации, к которой зачастую приводит критика, не будет.

Стресс, вызываемый критикой, ухудшает настрое­ние критикуемого и его взаимоотношения с окружа­ющими, отражается на качестве его работы. Многих он выбивает из колеи. Именно поэтому в некоторых япон­ских фирмах запрещено критиковать сотрудников. Об их упущениях им просто намекают, чтобы они сами исправились.

Более подробно приемы критики описаны ниже.







Дата добавления: 2015-09-06; просмотров: 82. Нарушение авторских прав

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2017 год . (0.006 сек.) русская версия | украинская версия