Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Действия в конфликтных ситуациях




Четыре основных вопроса. Какие это вопросы? Они следующие: где, что, когдаи как.

Где находятся истинные причины конфликта? Что делать? Когда приступать к действиям? Как вести себя?

Схема эскалации конфликта. Оставлять конфликт без внимания — все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, может, и не случиться, но уж если он возникнет, тут хлопот не оберешься.

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени мо­жет стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страш­ны своим разрастанием.

Те же два признака роднят конфликт и болезнь.

Эскалация конфликта происходит по схеме, пока­занной на рис. 5.4.

Общеколлективный конфликт

 

Межгрупповой конфликт

 

Межличностный конфликт

 

Рис. 5.4

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело лишь усложняется. Исходный конфликт обрастает новыми факторами, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. При этом напряже­ние нарастает, как снежный ком.

Руководитель не должен дожидаться разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция не­вмешательства расценивается в коллективе как равно­душие, а то и как малодушие. И то и другое не способ­ствует авторитету руководителя.

Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины. Такие причины иногда тщатель­но скрывают или даже не осознают.

Например, заботой о деле, принципиальностью ча­сто маскируют корыстные интересы, задетое самолю­бие, обиды (в том числе и давние), желание избавить­ся от неугодного и занять его место. Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочни­ком, — ведь окружающие дорожат спокойной атмо­сферой в коллективе.

Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей по­зиции окружающим, но затем и сам инициатор кон­фликта верит в то, что ему более приятно.

Здесь срабатывает психологический механизм само­защиты, как и вообще в случаях неблаговидных по­ступков: кроме истинной (неблаговидной) причины придумывается некая «благородная» причина, якобы движущая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя — отыс­кать, где спрятано зерно конфликта — является весь­ма непростой.

Несколько облегчает эту задачу такой подход: по­пытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные.

Помогает обнаружению скрытых участников конф­ликта ответ на вопрос: кому это выгодно?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт яв­ляется его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слу­шать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдер­жаннее в проявлении эмоций, большее значение при­дается логике, фактам, аргументам. Излишняя горяч­ность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная состав­ляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

В качестве иллюстрации к сказанному выше приве­дем пример из практики.

Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурен­тов, в намерении закрепить свое исключительное поло­жение.

Однако в действительности оказалось, что у рабо­чих были на то другие причины: поступление необхо­димых комплектующих деталей было неритмичным, и производство находилось на грани их нехватки. Поэто­му рабочие считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом уже увеличи­вать количество рабочих мест. Когда вопрос с комп­лектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, от­ветственным за обеспечение рабочих мест всем необ­ходимым, ибо уводила их от ответственности. Но од­новременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его усложнению, обрастанию новыми составляющими.

Здесь конфликтная ситуация была в неудовлетворен­ности работающих обеспечением рабочих мест. Отказ от наставничества — лишь ее проявление. Инцидентом могло стать любое неосторожно сказанное руководите­лем слово или что-нибудь еще.

К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, по­нять его причины. Поскольку при этом остаются неутраненными причины конфликтов, они возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

Что делать. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у дру­гих, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближайшей или отдаленной.

Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимы некоторые практические действия: при­нять или отменить свое решение (если можно), изви­ниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги.

Сложность здесь состоит в том, что если нет реальных путей к удовлетворению претензий, придется обосно­вать свой отказ.

Цель инициаторов конфликта может быть и отда­ленной, требующей немалого времени для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразде­ления, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

Такого рода преобразования требуют и многих по­следовательных шагов. Но самое главное, чтобы пер­вый шаг был сделан без промедления: он покажет ини­циаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие руководства, даже сдабриваемое обещаниями, лишь раз­дражает людей.

Если руководитель добивается изменения отноше­ния подчиненного к своим обязанностям, то реша­ющее звено в этом конфликте — убедить его, что это не прихоть начальника, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выража­ющаяся в негативной эмоциональной реакции на про­исходящее. Когда ничего уже изменить нельзя, кон­фликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и по­стоянно возвращается к тому или иному событию, со­здавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать кон­фликт подобного рода.

Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия между их участниками. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не во­время подвернувшегося под руку» подчиненного. Раз­решение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчи­ненному.

Когда приступать к действиям. Он касается в боль­шей степени «горизонтальных» конфликтов, в кото­рых руководитель не участвует.

Мы уже говорили, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную пози­цию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лиш­ний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о кон­фликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для прими­рения сторон (например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом).

Как себя вести. Вобщении с конфликтующими со­блюдайте правила, изложенные ниже.

• Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфлик­тах «прорывается» наболевшее, ведите дело с макси­мальным тактом и осторожностью, чтобы не дать во­влечь себя в конфликт или усугубить его.

• Внимательно выслушивайте обращающихся к вам, давайте им высказаться до конца (возможность вы­говориться, «поплакаться» дает терапевтический эф­фект).

• Не спешите с выводами и обещаниями, не «руби­те с плеча»; только выслушав другую сторону, прове­рив все факты и утверждения, осмысливайте ситуа­цию и принимайте соответствующие меры.

• Не переоценивайте степень своей информирован­ности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) состав­ляет в среднем всего лишь 10%.







Дата добавления: 2015-09-06; просмотров: 180. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2019 год . (0.003 сек.) русская версия | украинская версия