Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Источники деструктивных конфликтов




Основные причины. Деструктивные конфликты по­рождаются, как правило, субъективными причинами. К таковым относятся

1) неправильные действия руководителя;

2) неправильные действия подчиненных;

3) неправильные действия и руководителя, и под­чиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководи­теля.

Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Кому больше дано, с того больше и спрашивается.

Ошибочные действия руководителей. Ихдостаточно много. Ниже описаны основные из них.

Нарушения служебной этики:проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчи­ненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к ина­комыслию; зажим критики; ущемление прав подчи­ненных; злоупотребление положением (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); поручение исполнителю задания «через го­лову» непосредственного начальника; утаивание инфор­мации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); критика, унижающая достоинство че­ловека; сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных фак­торов.

Проявления неуважительного отношения к подчи­ненному весьма многообразны: пренебрежение време­нем сотрудника (например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать); разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предложить посетителю сесть и т.п.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критикиидут рука об руку.

Стендалю принадлежат слова, важность которых во взаимоотношениях людей и в управлении производ­ством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Ценно само по себе мнение каждого специалиста-профессионала. В развитие этой мысли в менеджменте

сформулирован принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них — лишний1».

К злоупотреблениям служебным положением мож­но отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Невсякий подчиненный осмелится ответить по достоин­ству «шутнику» — своему руководителю.

В случае предстоящей реорганизации или сокраще­ния штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглаше­ние, чтобы «не травмировать людей раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем предполагаемые изменения (за­кономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стреми­тельнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, когда любой даже самый не­значительный инцидент чреват конфликтом.

Чтобы критика не унижала человека, не задевая его достоинство, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой».

Нарушения трудового законодательства,его духа и буквы, — это попытки действовать самовластно.

Исходит это из правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев увольнения работников, обжаловав­ших решение об увольнении. Хотя, как установлено на одном из семинаров председателей народных судов Рес­публики Беларусь, в большинстве случаев работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и админи­страцию можно понять. Однако несоблюдение админи­страцией предприятия формальностей заставляет суд признать ее решение об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказыва­ются руководители, вынужденные восстановить на ра­боте негодного работника, да еще и компенсировать ему издержки. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи. Руко­водителю надо досконально знать трудовое законода­тельство, чтобы не попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка и критика подчиненных— яв­ление повсеместное. Наиболее типичные случаи:

1) ошибки в применении поощрений и наказаний.

Отсутствует продуманная система поощрений и на­казаний. Во многих организациях предпочтение отдают наказанию, а не поощрению;

2) неправильное распределение работ между исполни­телями.

Скажем, выгодные работы попадают всегда к од­ним и тем же исполнителям, что вызывает, естествен­но, недовольство;

3) установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад».

Если вклад в общее дело меньше, а оплата боль­ше, чем у других работников, то конфликтная ситуа­ция неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем у его пред­шественника. Если новичок с первых шагов не пока­жет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация воз­никает, когда повышение оклада «выбил» себе кто-либо из сотрудников, ничем не выделяющийся в ра­боте;

4) приглашение работника «со стороны», когда на дол­жность есть претендент «из своих».

Вообще в приглашении руководителей «со сторо­ны» есть свои плюсы и минусы.

Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов управле­ния. Это как бы свежая кровь в организме предприя­тия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является неуверенность работников в своем будущем, снижение их шансов на продвижение, риск просидеть до пенсии на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение работника со сторо­ны должно иметь веские основания;

5) болезненное отношение к авторитету подчиненного. Руководитель не только не хочет отметить хорошего

работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.

Для коллектива такая несправедливость — секрет полишинеля. Подобные поступки руководителя преж­де всего снижают авторитет его самого. А если подчи­ненный «примет вызов» руководителя, возникнет кон­фликт, нет сомнения в том, на чьей стороне будут симпатии подчиненных;

6) неконкретная критика подчиненных.

Критика становится безадресной, если она направ­лена не конкретному лицу, а группе подчиненных. За­ряд пройдет мимо цели: каждый сочтет, что уж к нему-то критика не относится. В то же время возникает противостояние руководитель — подчиненные, при этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при пер­вой встрече с коллективом вновь назначенного руко­водителя, особенно если он направлен «для укрепле­ния» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!» — разве это не категоричное

приглашение к конфликту, который может тянуться годами? «Новый» допустил здесь еще одну ошибку: он

полностью переложил вину предшественника на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь

виноватых будут искать только среди подчиненных. Чувство самосохранения подталкивает коллектив к

объединению против руководителя;

7) нечеткая формулировка заданий.

В итоге — и несправедливая оценка работы подчи­ненного. Независимо от его старания дальнейшее пре­допределено, результат — взаимное раздражение.

Отсюда и исходят утверждения подчиненных о ру­ководителях, «которые не знают, чего хотят», и встреч­ные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;

8) несвоевременное доведение необходимой информации. Отсутствие информации нервирует, порождает слу-

хи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают по тем или иным причинам неблагоприят­ную информацию, но эффект от ее сокрытия бывает прямо противоположным;

9) недооценка метода убеждения как средства управ­ления людьми.

О практических приемах убеждения мы уже говори­ли в главе 1.

Психологическая несовместимость. О ней часто до­водится слышать. Однако на самом деле психологичес­кая несовместимость имеет место значительно реже, нежели о том говорят.

Чаще всего этими словами прикрывают чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе при­знаться стыдно. Например, обычная зависть порожда­ет постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и между сослуживцами.

Случаи действительной психологической несовме­стимости сравнительно редки. Они могут быть выявле­ны только специальным тестированием на совмести­мость или несовместимость.

Какие факторы в положении руководителя могут вызвать зависть подчиненных? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный теле­фон, секретарь, помощники), большая свобода дей­ствий и мобильность, лучшая информированность. При этом забывается о том, что все это «компенси­руется» стрессовым характером работы, большей от­ветственностью, более длительной рабочей неделей и др.

Обо всем этом руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж совсем должны быть исключены из обихода хвастовство, зазнайство и про­чие проявления превосходства.







Дата добавления: 2015-09-06; просмотров: 202. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.004 сек.) русская версия | украинская версия