Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

На 2011-2012 учебный год




Вопросы к государственной аттестации

по специальности «Психология»

для специализации «Организационная психология»

1. Теоретический взгляд на природу, сущность и развитие организационной психологии. Роль научного управления, экспериментальной психологии и дифференциальной психологии в становлении организационной психологии. Оформление организационной психологии в самостоятельную научную дисциплину. Область и предмет исследования организационной психологии. Место организационной психологии в системе «наука – практика». Уровни анализа в организационной психологии: организация, группа, индивид. Перспективы развития организационной психологии.

Организационная психология — прикладная отрасль психологии, изучающая все аспекты психической деятельности и поведения людей в организациях с целью повышения эффективности и создания благоприятных условий для труда, индивидуального развития и психического здоровья членов организации.

В сравнении с многими науками психология все еще может гордиться (или оправдываться) своей молодостью — ей чуть больше ста лет. Возраст же организационной психологии — откровенно юный. Одно из авторитетнейших сообществ психологов — Американская психологическая ассоциация (АРА), признала самостоятельность этого научного направления лишь в 1973 году, переименовав одну из своих секций в секцию индустриальной и организационной психологии.

Однако уже к началу 80-х годов это направление психологической науки стало не только признанным во всем мире, но и превратилось в одну из наиболее популярных университетских специализаций, уступая лишь клинической и педагогической психологии.

Формальное признание организационной психологии, разумеется, не означает некоего спонтанного возникновения нового научного направления. У этой науки довольно длительная предыстория, в ходе которой шло не только постепенное накопление знаний, но и переосмысление самого предмета исследования.

Общеизвестно, что принципы, на которых основана современная организация, впервые были сформулированы в конце XIX — начале XX века основоположниками научного управления и прежде всего Ф.Тейлором (1856—1915). Именно научный менеджмент был одним из главных «первоисточников» организационной психологии и во многом определил исходные рамки объекта исследования.

Ключевым моментом научного менеджмента была рационализация индивидуального труда, основанная на скрупулезных научных исследованиях рабочих движений, хронометраже, проектировании рабочих заданий, рабочих мест и т.п. Таким образом, в качестве главного «строительного материала» организации рассматривался отдельный работник, индивид, который и стал основным объектом исследования научного менеджмента. Как вскоре выяснилось, психологические характеристики этого объекта имели существенное, если не первоочередное значение для успешной деятельности организации.

К моменту появления заинтересованности менеджмента в психологической науке одной из ее наиболее развитых ветвей была экспериментальная психология, занятая поиском объективных принципов, или «законов», человеческого поведения. Экспериментальные психологи пытались выявить, как люди (или животные) реагируют на те или иные события или стимулы в контролируемых экспериментальных условиях. При этом акцент ставился на выявлении наиболее общих принципов, характеризующих поведение людей. Эти принципы, конечно же, чрезвычайно полезны для понимания поведения людей в организационной среде. Они могут с успехом использоваться для прогнозирования того, как разнообразные организационные переменные или условия труда влияют на деятельность и поведение работников.

Еще одной дисциплиной, которая могла быть использована для изучения индивида в организации, оказалась дифференциальная психология, изучавшая индивидуальные различия. На рубеже XIX и XX веков ученые заинтересовались идентификацией, описанием и измерением различий людей в способностях, личностных характеристиках, интересах и т. д. Объединение методов научного наблюдения с достижениями в области психологических измерений и анализа данных и привело к созданию дифференциальной психологии.

Таким образом, на стыке этих трех направлений: научного управления, экспериментальной психологии и дифференциальной психологии — в первой четверти XX века сформировалась новая область, получившая название индустриальной психологии. Предметом исследования новой науки стал работающий индивид. Эта наука была способна анализировать организацию на индивидуальном уровне, выявлять различия и сходства между работниками, использовать эти знания при проектировании рабочих мест, трудовых процессов и машин, а также оценивать относительную эффективность различных комбинаций «работник — машина — процесс».

В индустриальной психологии настоящую революцию произвели знаменитые Хоуторнские эксперименты, продемонстрировавшие всю ограниченность взгляда на организацию как общность индивидов. Наглядно показав то могучее влияние, которое рабочая группа оказывает на индивида, эти исследования во многом определили новый взгляд на предмет исследования психологов в организации. Этим предметом все больше становится рабочая группа. Кроме того, Хоуторнские исследования дали толчок к более глубокому взгляду на индивида, а также развитию так называемой школы «человеческих отношений». Чувства, мотивы и внутренние переживания работников стали рассматриваться как важные организационные переменные. Дальнейшее развитие получает использование психологических тестов в организационной среде, которое теперь охватывает не только чисто исполнительский уровень, но и низовой управленческий персонал.

Таким образом, в этот период в недрах индустриальной психологии формируются три относительно самостоятельных направления, вооруженных специфическими методами и поддерживаемых своими адептами:

1. школа «человеческих отношений» («социоиндустриальная» психология); 2. организационное тестирование (известное как психология кадрового отбора — personnel psychology); 3. экспериментально-индустриальное проектирование (experimental-industrial engineering), соединившее методы экспериментальной психологии с индустриальным проектированием.

Представители школы «человеческих отношений», опираясь на работы А. Маслоу и К. Роджерса, стали подчеркивать важность вопросов личностного роста и реализации потенциала работников. Это подготовило почву для утверждения в сознании менеджеров и работников организаций новых психолических понятий: удовлетворенности трудом и мотивации. В психологии профотбора разработка новых статистических методов позволила перейти к созданию батареи тестов и формированию новых подходов к измерению деятельности.

Синтез методов экспериментальной психологии и индустриального проектирования оказался чрезвычайно плодотворным для создания новых систем «человек—машина» во время Второй мировой войны. Это направление также обрело свою самостоятельность, трансформировавшись в послевоенные годы в инженерную психологию.

Предметом исследования организационной психологии являются разнообразные психические феномены и поведение людей в организациях, а также факторы, их детерминирующие. К ним, прежде всего, относятся трудовая деятельность, личностно-ценностная сфера работников и их профессионально-важные качества, групповые процессы, мотивация, лидерство, организационная культура, разнообразные организационные переменные. Конкретизируя область и предмет исследования организационной психологии, необходимо акцентировать внимание на следующих моментах: во-первых, психология и поведение людей во многом детерминированы как характеристиками организаций и групп, так и внешней средой. Во-вторых, эффективность организации и достижение провозглашенных ею целей, в свою очередь, детерминированы ее персоналом. В-третьих, для понимания и решения психологических проблем в организации необходимо использование достижений всей совокупности научных знаний и применение научного метода.

В общей системе взаимодействия науки и практики можно выделить два полюса: «фундаментальное знание» и «практику». Фундаментальные исследования направлены на выявление наиболее общих закономерностей в той или иной области. В психологии изучением взаимосвязей фундаментального характера занимается прежде всего общая психология. Фундаментальные исследования непосредственно не соприкасаются с практикой и, хотя некоторые аспекты фундаментальных знаний и связаны с организационной проблематикой, однако в целом они весьма далеки от реальных проблем организации. В то же время менеджеры-практики ежедневно пытаются анализировать и изменять реальные организационные ситуации, корректировать поведение отдельных работников и решать многочисленные психологические проблемы.

Рис. 1.1. Место организационной психологии в системе «наука — практика»

На данном примере видно, как фундаментальное исследование первоначально стимулировало организационных психологов к более пристальному вниманию к конкретной проблеме. Обнаруженная недостаточная изученность вопроса активизировала связи организационной психологии с менеджерами-практиками и экспертами по персоналу и организационным проблемам, т. е. с практикой. Это позволило конкретизировать многие аспекты проблемы. При этом ученые смогли выявить специфические аспекты удовлетворенности трудом, тесно связанные с определенными видами поведения, а менеджеры-практики и эксперты по персоналу и организационным проблемам получили уточненные рекомендации в отношении того, какие аспекты удовлетворенности трудом нужно формировать у членов организации для обеспечения большей производительности труда. В свою очередь, это уточненное знание обогатило фундаментальную науку, указав границы и условия, при которых аттитюд и поведение действительно не связаны друг с другом.

Одной из главных прикладных задач организационной психологии является повышение эффективности организационной деятельности. Исследуя проблемы эффективности и производительности, ученые рассматривают деятельность на трех уровнях: организационном, групповом и индивидуальном.

Организация. Все организации, независимо от размера, формы и профессиональной специфики, состоят из индивидов и групп. В то же время сама организация как единое целое характеризуется уникальными особенностями. В настоящее время исследователями выделен целый ряд характеристик, который позволяет сравнивать организации между собой. К ним относятся: размер и структура, степень формализации, иерархические уровни, степень централизации, охват контролем и др. Важное влияние на организацию оказывает среда ее деятельности. Кроме того, организация, во многом определяя поведение своих членов, сама претерпевает изменения в результате влияния работников на ее деятельность, структуру, культуру и т. д. Все эти характеристики требуют исследования и глубокого понимания.

Группа. Исследования показывают, что группы обладают характеристиками, которые невозможно вывести из личностных характеристик ее членов. Группа имеет собственное мышление, устанавливает свои цели, характеризуется специфическим поведением. Некоторые исследователи даже обосновывают существование групповой личности.

Такие групповые характеристики, как структура группы, динамика развития, совместимость и т.п., выступают важными детерминантами организационной эффективности. Все это свидетельствует о том, что групповой уровень анализа является необходимым компонентом организационно-психологического анализа.

Индивид. Подход, согласно которому организация — это прежде всего совокупность индивидов, до сих пор является наиболее признанным. При таком подходе основное внимание уделяется взаимосвязям между психологическими факторами и трудовыми ролями. При этом перед психологом стоит задача выяснить, какие индивидуальные характеристики отличают каждого человека, вступающего в организацию, и какие организационные факторы влияют на восприятие и аттитюды индивида, его мотивацию и удовлетворенность трудом. Другой аспект индивидуального уровня анализа связан с изучением личности и использованием полученных данных применительно к поведению в организационной среде. Мы не можем прогнозировать поведение организаций, пока не изучены индивидуальные характеристики ее членов.

До недавнего времени указанные уровни исследовались практически независимо друг от друга. Организационная психология рассматривает указанные уровни как взаимодополняющие, и одну из своих основных задач видит в признании важности изучения поведения на каждом из указанных уровней и в интеграции этих знаний в единую систему.

Перспективы развития организационной психологии

Развитие любой науки ведет не только к накоплению знаний и совершенствованию методов, но и к переосмыслению и уточнению основного предмета данной отрасли знания. Ранние исследования организационной психологии поставили под сомнение традиционные взгляды на организацию и достигли в этом заметных успехов.

2. Концепция и принципы кадровой стратегии организации. Понятие кадровой политики. Виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и активная. Место и роль кадровой политики в общей политике организации. Стратегия управления персоналом. Три концепции стратегии кадровой политики. Основные направления кадровой политики предприятия. Принципы формирования кадровой политики организации

 

Избавиться от этих недостатков можно только путем реформирования органи­зации. Или, иными словами, — путем ее реструктуризации, имеющей целью улуч­шение управления, стимулирование персонала на повышение эффективности про­изводства и конкурентоспособности продукции, повышение производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических показателей в целом.

Реструктуризация невозможна без реформирования кадровой политики пред­приятия. Суть новой кадровой политики— в опоре на стратегию и принципы рыночных отношений, демократизацию общества. Осуществляется она на феде­ральном, региональном и местном уровнях с учетом форм собственности органи­заций.

Как известно, основная цель кадровой политики— максимальное использо­вание квалификационного потенциала персонала. Достигается эта цель посредст­вом предоставления каждому члену трудового коллектива работы в соответствии с его способностями и квалификацией.

Кадровая политика — это совокупность принципов, форм и методов сохране­ния, укрепления и развития кадрового потенциала, создания квалифицированного высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка.

Таким образом, кадровая политика — часть общей политики организации, сложившейся концепции ее развития.

При формировании кадровой политики следует учитывать, что не только предприятие ставит перед собой определенные цели, но и каждый работник. И здесь надо исходить из соответствия этих целей — индивидуальных и общепро­изводственных. И те, и другие должны быть одинаково достижимы. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно идти на взаимные компромиссы, а не отдавать предпочтение исключительно целям организации. Осознать это значит понять сущность кадровой политики.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации выделяются следующие виды кадровой политики: пассивная, реактивная, превентивная и актив­ная.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда ру­ководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персо­нала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникаю­щие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любы­ми средствами, зачастую без анализа причин и возможных послед­ствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда ру­ководство организации осуществляет контроль за симптомами не­гативного состояния в работе с персоналом, причинами возникно­вения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высоко­производительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство предпринимает меры по его ликвидации, ориентиро­вано на анализ причин, которые привели к возникновению кад­ровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как прави­ло, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руко­водство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадро­вая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации со­держатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах, как качественные, так и количественные, и сформулирова­ны задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика осуществляется в случае, когда ру­ководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые анти­кризисные кадровые программы, проводить постоянный монито­ринг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия внешних и внутренних факторов.

Активная кадровая политика может быть рациональной и аван­тюристической.

При рациональной кадровой политике руководство организации имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз раз­вития ситуации и располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесроч­ный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогно­зы потребности в кадрах (качественный и количественный). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой рабо­ты с вариантами ее реализации.

При авантюристической кадровой политике руководство органи­зации не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не про­анализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом.

В зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики выделяют открытую и закры­тую кадровую политику.

Открытая кадровая политика осуществляется тогда, когда ор­ганизация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должнос­ти, так и с должности на уровне высшего руководства. Органи­зация готова принять на работу любого специалиста, если он об­ладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственной ей организациях. Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессив­ную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей от­расли.

Закрытая кадровая политика осуществляется тогда, когда орга­низация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакантных должнос­тей происходит только из числа сотрудников. Такого типа кадро­вая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры. .

Цель кадровой политики организации — обеспечение своевремен­ного обновления и сохранения количественного и качественного состава кадров и его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состо­янием рынка труда, которое достигается посредством обоснован­ного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации должно проис­ходить в следующей последовательности:

- разработка общих принципов кадровой политики, определе­ние приоритетов целей;

- планирование потребности в персонале, формирование струк­туры и штата, создание резерва кадров;

- создание и поддержка системы кадровой информации, осуще­ствление кадрового контроллинга;

- формулирование принципов распределения средств, обеспече­ние эффективной системы мотивации и стимулирования труда;

- обеспечение программы развития персонала, профориента­ция и адаптация сотрудников, планирование индивидуаль­ного продвижения, формирование команд, профессиональ­ная подготовка, повышение квалификации и переподготов­ка кадров;

- анализ соответствия кадровой политики и стратегии органи­зации управлению ее персоналом, выявление узких мест в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Итак, суть кадровой политики — в формировании стратегии управления пер­соналом, которая, в свою очередь, базируется на стратегии развития организации. Что такое стратегия управления персоналом? Это комплекс планов, решений, форм и методов действий, позволяющих наиболее объективно и квалифициро­ванно оценить персонал и разработать эффективную систему воздействия на него с целью реализации стратегии развития предприятия.

Стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом интересов как рукководства организации, так и ее персонала. Она предполагает:

1. Определение целей управления персоналом. То есть при принятии решении в этой сфере должны учитываться как экономические аспекты предприятия, так и потребности и интересы работников (достойная зарплата, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации их способностей).

2. Формирование идеологии и принципов кадровой работы, которые должны быть закреплены в специальном документе — «Философия управления персона­лом». Это прежде всего набор этических норм, которым должны следовать все руководители предприятия при работе с кадрами. По мере развития предприятия и изменения условий кадровой работы нормы эти могут уточняться, видоизме­няться.

3. Обеспечение баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов. Экономическая эффективность предполагает достижение целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченном по возможности числе ра­ботающих. Социальная эффективность обеспечивается реализацией мер, направ­ленных на удовлетворение потребностей и интересов работников.

Стратегия управления персоналом, можно сказать, — производное от страте­гии кадровой политики. Иными словами, вторая определяет первую.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая исходит из того, что стратегия управления персоналом определяется стратегией развития предприятия. То есть специалисты по управлению персона­лом выполняют обслуживающие функции, которые заключаются в подборе кад­ров и поддержании их должной работоспособности.

Суть второй концепции в том, что стратегия управления персоналом является автономной системой и не зависит от стратегии предприятия. То есть персонал рассматривается как самостоятельный ресурс предприятия. В данном случае стратегия кадровой политики всецело зависит от потенциала кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия развития организации сопоставляется с потенциалом кадровых ресурсов и на этой основе определяются направления стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации и ее кадровой политики.

Основные направления кадровой политики предприятия:

  • проведение маркетинговой деятельности в области персонала;
  • планирование потребности в персонале;
  • прогнозирование новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий;
  • привлечение, отбор, оценка и аттестация кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;
  • подбор и расстановка кадров;
  • разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда;
  • рационализация затрат на содержание персонала;
  • разработка программ развития персонала с целью решения не только теку­щих, но и будущих задач на основе совершенствования систем обучения, служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности;
  • организация труда и рабочего места;
  • разработка программ занятости и социальных программ;
  • эффективное распределение и использование работников, рационализация их численности;
  • управление нововведениями в кадровой работе;
  • обеспечение безопасности и охраны здоровья работников;
  • анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;
  • обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;
  • разработка проектов совершенствования управления персоналом и оценка со­циальной и экономической эффективности мероприятий.

Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управле­ния персоналом организации. Главной целью ее становится обеспечение органи­зации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Характеристики важнейших принципов формирования кадровой политики организации

 

Основные направления Принцип Характеристика
1. Управление персоналом организации одинаковой необходимости достижения инди­видуальных и организационных целей (основной) Необходимо найти честные компро­миссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпоч­тение интересам организации
2. Подбор и расстановка кадров   соответствия Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответствен­ности возможностям человека
профессиональ­ной компетенции Уровень знаний должен соответство­вать требованиям должности
практических достижений Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)
индивидуальности Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руковод­ства, соответствующие требованиям
конкурсности Отбор кандидатов производится на конкурсной основе
3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности     конкурсности Конкурсный отбор кандидатов
ротации Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали
индивидуализа­ции подготовки Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе
проверки делом Эффективная стажировка на руководящих должностях
соответствия должности Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент
регулярности оценки индивиду­альных качеств и возможностей Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склон­ностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала   отбора показате­лей оценки Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту
оценки квалифи­кации Пригодность, определение уровня знаний, необходимых для выполне­ния данного вида деятельности
оценки осуществ­ления заданий Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала повышения квалификации Необходимость периодичности пере­смотра должностных инструкций для постоянного развития персонала
самовыражения Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения
саморазвития Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и сти­мулирование персонала, оплата труда   соответствия оплаты труда объему и слож­ности выпол­няемой работы Эффективная система оплаты труда
равномерного сочетания стиму­лов и санкций Конкретность описания задач, обязанностей и показателей
мотивации Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 

3. Классические теории организации. Научный менеджмент Ф. Тейлора. Принципы научной организации производства. Двенадцать принципов производительности, сформулированные Г. Эмерсоном. Учет «человеческого фактора» в работах Ф. Джилбрет и Л. Джилбрет. Организационные принципы А.Файоля. Бюрократическая теория организации М.Вебера.

Исследования, проведенные американским инженером и менед­жером Фредериком Уинслоу Тейлором (1856-1915), породили общественное движение, которое впослед­ствии получило название «научный менеджмент» (scientific management), или школа «научного упра­вления». Тейлором сформулированы принципы оценки и рационализации трудовых затрат, управ­ления производством. Изучая трудовые операции, Тейлор находил и обосновывал способы их усовер­шенствования. С помощью анализа трудовых дви­жений и их хронометража он разрабатывал своеоб­разные каталоги операций, составляющих наиболее рациональные процедуры выполнения заданий, а также нормы затрат времени на выполнение конк­ретного задания. При этом впервые для определе­ния норм времени были использованы возможнос­ти статистического анализа. В соответствии с идеей общественного разделения труда Тейлор закрепил за менеджером функцию планирования, а работнику отводилась функция исполнения. Для научной орга­низации производства Тейлор вводит три принципа:

1. Принцип функциональной дифференциации, который заключается в группировке задач для фор­мирования индивидуальных рабочих мест. Работ­никам выдавались письменные инструкции (зада­чи предписания), представляющие собой подробное изложение конкретных производственных заданий и способов их выполнения.

2. Принцип специализации, обосновывающий идею о том, что работа каждого человека должна быть по возможности ограничена выполнением од­ной ведущей функции.

3. Принцип материальной заинтересованности.

Идеи Тейлора получили последовательное раз­витие в работах американских исследователей суп­ругов Френка (1868-1924) и Лилиан (1878-1972) Джилберт.

Ф. Джилберт первым в США организовал сис­тематическую подготовку инструкторов по научной организации труда (НОТ). Он был инициатором впервые организованного в Америке комитета «по борьбе с утомлением». Джилберт развивал концеп­цию правильного выбора профессии. Он подчерки­вал, что самое важное в жизни — «это человек на своем месте». По его мнению, смысл НОТ заключа­ется в том, чтобы каждый занимался тем делом, ко­торому больше всего соответствуют его физические и психические способности. Несом­ненное влияние на него в этом отношении оказало сотрудничество со своей супругой Лилиан Джилберт, которая стала первой женщиной в Америке, полу­чившей квалификацию доктора психологии. Имен­но психологическая сторона в научной организации труда интересовала ее больше всего. Лилиан про­должила дело мужа, активно вовлекая в ин­терпретацию полученных результатов возможности психологической науки. Она написала первую в историю книгу, называвшуюся «Психология управ­ления предприятием». По ее мнению, научное уп­равление предусматривало и моральное развитие ра­ботников, которое обеспечивалось культивировани­ем чувства ответственности за себя и других, чувства профессиональной гордости, способности к са­моконтролю, чувства справедливости.

Известный организатор и рационализатор про­мышленности, инженер Гаррингтон Эмерсон (1835-1931) поставил вопрос о научном управлении в бо­лее широком аспекте, чем это сделали Ф. Тейлор и Ф. Джилберт, чьи работы касались в основном ор­ганизации рабочего места, повышения эффективно­сти деятельности отдельного работника.

Эмерсона интересовали вопросы целост­ной организации предприятия, эффективности функционирования отдельных промышленных от­раслей, государственного управления. Он разрабо­тал систему повышения производительности, кото­рую сам называл «системой целесообразностей», а не научной организацией труда. Эту систему Эмер­сон изложил в книге «Двенадцать принципов производительности», которая принесла ему миро­вую известность. Все принципы, по мнению автора, преследуют одну конечную цель — устранение по­терь.

1. Четко поставленные цели производства и четко обозначенные задачи персонала.

2. Здравый смысл. Имеется в виду не просто житейская сметливость, а мужество посмотреть правде в глаза: если есть трудности в организации производства – оно не приносит прибыли, произведенный товар не раскупается на рынке – значит существуют конкретные причины, зависящие в первую очередь от организаторов и менеджеров. Необходимо найти эти причины и смело и решительно их устранить.

3. Компетентная консультация. Целесообразно и выгодно привлекать к постоянному совершенствованию системы управления специалистов в этой области – социологов, психологов, конфликтолотов и пр.

4. Дисциплина. Настоящая дисциплина требует прежде всего четкого распределения функций: каждый управленец и исполнитель должен четко знать свои обязанности; каждый должен быть осведомлен, за что он отвечает, как и кем он может быть поощрен или наказан.

5. Справедливое отношение к персоналу, выражающееся в идее «лучше работаешь – лучше живешь». Произвол в отношении работников должен быть исключен.

6. Обратная связь. Позволяет быстро, надежно и полноценно учитывать и контролировать предпринятые действия и выпущенную продукцию. Нарушение в обратной связи ведет к сбоям в системе управления.

7. Порядок и планирование работы.

8. Нормы и расписания. Высокие результаты в труде связаны не с повышением, а с сокращением усилий. Сокращение усилий достигается благодаря знанию и учету всех резервов производительности, умению реализовать их на деле и избежать неоправданных трудовых затрат, потерь времени, материалов, энергии.

9. Нормализация условий. Нужно не человека приспосабливать к машине, а создавать такие машины и технологии, которые дали бы возможность человеку производить больше и лучше.

10. Нормирование операций. Труд необходимо нормировать так, чтобы рабочий был в состоянии выполнить задание и хорошо заработать.

11. Письменные стандартные инструкции. Они служат для того, чтобы освобождать мозг работника для инициативы, изобретений, творчества.

12. Вознаграждение за производительность. Целесообразно ввести систему оплаты труда, которая учитывает как время, затраченное работником, так и его умения, проявляющиеся в качестве его работы.

Двенадцать принципов организации труда, предложенные Эмерсоном, послужили основой рациональной организации труда на промышленном предприятии и в настоящее время эффективно используются на практике управления.

 

Основой для появления и развития менеджмен­та послужили работы Макса Вебера (1864-1920). В книгах «История хозяйства» и «Протестантская этика и дух капитализма» Вебер анализировал ду­ховные истоки протестантизма в этике труда на ка­питалистических предприятиях. Он считал, что в основу капиталистического построения предприя­тия заложена идея рационализации трудовых дей­ствий.

Эти новые структуры Вебер описал в своей теории бюрократии. Он утверждал, что бю­рократия — неизбежный и наиболее эффективный тип рациональной организации управления. Служа­щий более склонен подчиняться рациональным правилам, чем просто приказам и повелениям вы­шестоящего руководителя. Административный аппарат, который осуществлял рациональную органи­зацию труда, Вебер назвал «бюрократией».

Идеальная бюрократия согласно Веберу должна обладать следующими характеристиками:

1. Разделение труда и специализация. Все задания, необходимые для достижения стоящих перед организацией целей, разделяются на узкоспециализированные виды работ. Разделение труда и специализация создают условия, при которых во всех звеньях работают специалисты-эксперты, несущие полную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Четко определенная иерархия власти. Каждый нижестоящий работник или подразделение организации подчиняются вышестоящему руководителю. Каждый руководитель в иерархии власти отвечает перед вышестоящим руководством не только за свои решения и действия, но и деятельность всех подчиненных ему лиц. Власть руководителя основывается на должностных полномочиях, делегированных с верхних уровней иерархии. Это обеспечивает его властью и правом отдавать подчиненным приказания, которым они обязаны следовать. Таким образом создается цепь команд. Однако власть руководителя ограничивается исключительно областью формальной деятельности организации.

3. Высокая формализация. Деятельность организации регулируется «последовательной системой абстрактных правил» и состоит «в применении этих правил к частным случаям». Четкие правила и инструкции должны определять ответственность каждого члена организации и формы участия в выполнении общей цели. Это обеспечивает единообразие и координацию поведения членов организации независимо от их индивидуальных особенностей и характера деятельности.

4. Внеличностный характер. Каждое официальное лицо в организации выполняет свою работу беспристрастно и формально (sine ira et studio), постоянно сохраняя дистанцию с другими членами организации и ее клиентами. Функционирование идеальной бюрократической организации в соответствии с этим принципом исключает интерференцию личных интересов, симпатий и эмоций. По мнению Вебера, любая пристрастность неизбежно наносит ущерб делу, влияя на рациональность и справедливость решений, порождая фаворитизм, снисходительность, сведение личных счетов и т. д. Таким образом, те поведенческие факторы, которые способствовали формированию негативного стереотипа о бюрократе как беспристрастном, холодном человеке, лишенном какой-либо жалости и сострадания, с точки зрения Вебера являются оптимальными для эффективной работы организации.

5. Кадр о вые решения, основанные на достоинствах. Найм на работу в организацию должен основываться на технической квалификации будущего работника, его опыте и деловых качествах.

6. Планирование карьеры. Найм в организацию — это начало карьеры на всю жизнь. В организации должна существовать система «продвижения» по службе в соответствии со старшинством и достижениями. Члены организации должны быть ограждены от произвольного увольнения. Такая кадровая политика призвана развивать «корпоративный дух» и воспитывать у работников лояльность к своей организации.

7. Четкое разделение организационной и личной жизни членов организации. Для того чтобы личные дела, потребности и интересы не вступали в противоречие с рациональным, безличным поведением сотрудников в организации, эти две сферы должны быть полностью отделены друг от друга.

8. Дисциплина. Даже если рациональное поведение будет свойственно всем членам организации, их работа может оказаться малоэффективной из-за недостатка координации между ними. Поэтому возникает необходимость в дисциплине, назначение которой состоит в ограничении «степеней свободы» организационного поведения с помощью системы правил и инструкций и иерархии контроля. Даже умная инициатива, противоречащая системе основополагающих правил функционирования организации, несовместима с бюрократической организацией, где задача всех служащих состоит в строгом следовании предписанным правилам.

Идеи Вебера о рационализации трудовых дей­ствий и бюрократизации предприятий послужили основанием для разработки принципов управления и создания школы «научного управления».

Основополагающими для менеджмента были труды Анри Файоля (1841-1925), французского ин­женера, ученого и предпринимателя, основателя школы административного управления.

Файол рассматривал управление как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функ­ций: планирование, организация, мотивация и контроль. Он утверждал, что компания должна иметь план действий, который основывается:

- на ресурсах фирмы (капитал, здание, сырье, сеть сбыта, репутация и т. д.);

- на учете состава и значимости незавершенно­го производства;

- на будущих тенденциях, зависящих от тех­нических, финансовых, коммерческих и других ус­ловий.

Организация управленческой деятельности предполагает:

- обеспечение тщательной разработки и стро­гого выполнения плана;

- наблюдение за тем, чтобы кадровая и матери­альная составляющие предприятия соответствова­ли целям, ресурсам и потребностям фирмы.

Файоль сформулировал четырнадцать принци­пов управления, которые и сегодня признаются специалистами:

1. Дисциплина, т. е. послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее ра­ботниками. Дисциплина предполагает также спра­ведливо применяемые санкции.

2. Вознаграждение персонала, в том числе спра­ведливая зарплата.

3. Справедливость: сочетание доброты и право­судия.

4. Корпоративный дух, т. е. гармония персонала, его сплочение.

 

5. Подчиненность личных интересов общим. Интересы отдельного работника или группы не дол­жны превалировать над интересами компании.

6. Разделение труда, т. е. специализация. Ее цель: выполнение работы, большей по объему и луч­шей по качеству при тех же усилиях.

7. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность — ее составляющая противоположность.

8. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного — непосредственного на­чальника.

9. Единство направления. Каждая группа, действу­ющая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

10. Централизация. Речь идет о правильной пропорции между централизацией и децентрализа­цией. Это проблема определения меры, которая обес­печит лучшие возможные результаты.

11. Скалярная цепь. Это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занима­ющего самое высокое положение, до руководителя низового звена.

12. Порядок. Место — для всего, и все на своем месте.

13. Стабильность рабочего места для персонала.Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации.

14. Инициатива. Означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

 

4. Организационная концепция «человеческих отношений». Вклад Г. Мюнстерберга в формирование школы «человеческих отношений». Психотехника и ее значение в управлении. Исследования человеческих отношений Э. Мейо. Теории X и Y Д. Мак-Грегора. Теория К. Арджириса. Организационная система Р. Ликерта.

С конца 1930-х гг. в зарубежных работах все чаще стали появляться критические замечания в адрес предста­вителей школы «научного управления». Критико­вались механистические и биологизаторские воз­зрения на человека, включенного в производство, преимущественная ориентация на экономические вопросы организаций. Мнения психологов и социо­логов о том, что обеспечить мотивацию человека к более производительному труду можно не только материальными вознаграждениями, стало находить все большее понимание.

В 1940-е гг. XX в. формируется школа «чело­веческих отношений» — как альтернатива менедж­менту, ориентированному главным образом на конечный результат. Не отрицая все то полезное, что создали Тейлор и его последователи в рационализации производства, сторонники данно­го направления пытались наполнить их методы гуманным содержанием.

У истоков школы «человеческих отношений» стоял выдающийся немецко-американский психо­лог Гуго Мюнстерберг (1863-1916), который являл­ся одним из основоположников психотехники. Мюнстерберг внес весомый вклад в разработку про­блем профессиональной пригодности, професси­онального обучения, производственного утомления, монотонии, травматизма, рекламы в торговле и др. Особенно велика его роль в развитии такого направ­ления, как выбор профессии и профессиональный отбор. Ему принадлежит приоритет в четкой фор­мулировке двух задач профессиональной пригодно­сти: 1) психологический анализ профессии и выяв­ление профессионально важных качеств; 2) психо­диагностика, т. е. установление степени выражен­ности требуемых профессионально важных качеств у претендента с помощью соответствующих тестов. Мюнстерберг обратил особое внимание на то, что не все люди (особенно молодые) в состоянии адекватно оценить свои способности и сделать правильный выбор профессии. Он разработал программу психо­логического изучения профессий, которая включа­ла: сбор информации у руководителей предприятий: наблюдение за работой специалистами-психологами (их роль ученый особенно подчеркивал в анализе профессий); экспериментальное исследование, в том числе специальное изучение особенностей деятель­ности успешных и неуспешных работников (метод «полярных групп»).

Наибольшую известность как представитель школы «человеческих отношений» получил амери­канский социолог и психолог Элтон Мэйо (1880-1949). Он считается одним из основоположников индустриальной социологии и социальной психоло­гии. Мэйо в своих книгах «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (1933), «Социальные проблемы индустриальной цивилизации» (1945), «Политические проблемы индустриальной цивили­зации» (1947) отмечал, что труд обесчеловечен и перестал доставлять людям радость. Мэйо уделял много внимания изучению проблемы повышения производительности труда. Его эксперименты в г. Хоторне (близ Чикаго) в «Вестерн Электрик Компа-ни» в период с 1927 по 1939 гг. принесли ему впос­ледствии широчайшую известность как в США, так и за их пределами. Эти исследование легли в осно­ву формирования доктрины человеческих отноше­ний и открыли новые горизонты в области управле­ния. В программу исследований Мэйо входило изу­чение широкого спектра проблем: анализ влияния группы на поведение, мотивация и ценности индивида, средства общения и способы передачи инфор­мации рабочим в процессе трудовой деятельности, специфика их речи. Результаты экспериментальных исследований позволили Мэйо сделать ряд выводов:

1. Человек — существо социальное, ему нужно работать в группе. Поведение рабочих, менеджеров низшего и высшего уровней можно понять и пред­сказать на основе анализа их групповых взаимоот­ношений. Группа существует, если люди общаются друг с другом в процессе достижения какой-то цели. Без чувства общей цели и общего интереса в каче­стве связи групп не существует.

2. Все члены группы придерживаются в своем поведении групповых норм. Рабочие гораздо чаще действуют или принимают решения как члены группы, нежели как индивиды. Групповые нормы — это идеи, сформировавшиеся в умах членов группы. Они определяют, что именно рабочие должны делать и чего от них ожидают в данных обстоятельствах. Идеи являются нормами, если они подкрепляются груп­повыми санкциями. Нормы очень устойчивы, под­чинение им требуется во имя группы (например, «не подводи ребят»).

3. Выработка рабочего определяется скорее груп­повыми нормами, чем его физическими возможнос­тями. Авторитет групповых норм поддерживается средствами морального воздействия. Например, тем, кто работал слишком усердно, давались насмеш­ливые прозвища: «Чудо скорости» или «Король быстроты». Того, у кого выработка была ниже груп­пового стандарта, называли «волынщиком». Группа, таким образом, обладала определенными способами воздействия на личность.

4. Руководители производства должны ориен­тироваться в большей степени на людей, чем на про­дукцию. Жесткая иерархия подчиненности и бю­рократическая организация не совместимы с при­родой человека, который тяготеет к свободе. Соци­альное и психологическое положение работника на производстве имеет для него не меньшее значение, чем сама работа, производственный процесс.

Известный американский специалист в области менеджмента Дуглас Мак-Грегор (1906-1964), кото­рого не без основания относят к плеяде наиболее видных представителей школы «человеческих, от­ношений», разработал две теоретические концепции управления, обозначив их символами X и У. Сам автор считает, что эти теории выражают совершен­но разные взгляды на природу человека: если тео­рия X в сущности представляет собой механисти­ческую точку зрения, согласно которой человек пред­стает как лишенный всякой индивидуальности фак­тор производства, то теория У рассматривает чело­века в органической взаимосвязи с его внешним ок­ружением, на которое он воздействует и под влия­нием которого находится.

Предпосылки теории X, по которой человек вы­ступает как фактор производства, лишенный всякой индивидуальности, заключаются, по мнению автора, в следующем:

1. Обычный человек не любит работать и стара­ется избегать работы — настолько, насколько это представляется ему возможным.

2. Руководству необходимо прибегать к угрозам или наказанию для того, чтобы заставить большин­ство работников выполнять свои обязанности.

3. Рядовой работник, как правило, пассивен и предпочитает, чтобы им управляли; он не склонен идти на риск и принимать ответственность на себя; превыше всего он ставит личную безопасность.

Применительно к теории X Мак-Грегор форму­лирует и соответствующие принципы:

1. Жесткое и непосредственное управление организацией.

2. Централизация официальных законных пол­номочий.

3. Минимальное участие работников в процессе принятия решений.

Предпосылки теории У носят принципиально иной характер:

- Работа так же естественна для человека, как игра и отдых.

- Самомотивация (т. е. внутренняя мотивация) и соответствующее удовлетворение от работы будут иметь место в тех случаях, когда работник разделя­ет (как бы интериоризует, «присваивает») цели орга­низации и принимает активное участие в их дости­жении. В этом случае отпадает необходимость рас­сматривать принуждение как единственную форму воздействия для мотивирования работника.

- Одним из важнейших факторов мотивации становится участие в общей деятельности, принятие на себя обязательств.

- При наличии соответствующих условий ок­ружающей среды и выполняемой деятельности че­ловек, как правило, не боится взять ответственность на себя и даже ищет ее.

- Способности к творчеству и новаторству при решении организационных проблем присущи не узкому кругу людей, а большому числу работников.

С учетом изложенных предпосылок Мак-Грегор трактует и сами принципы теории У:

1. Свободное и более общее руководство организацией.

2. Децентрализация официальных полномочий.

3. Меньший расчет на принуждение и контроль; больший акцент на индивидуальную активность и самоконтроль.

4. Демократический стиль руководства.

5. Более активное участие рядовых работников в процессе принятия решений.

Мак-Грегор считал, что в основе практики аме­риканского менеджмента лежит теория X, а японс­кого — У. Можно сказать, что такой вывод автора со­храняет свое принципиальное значение и по сей день.


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2015-09-07; просмотров: 906. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.107 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7