Социально-психологические факторы разработки УР(групповые ценности, влияние группы на поведение индивида, индикаторы поведенческой активности работников, принципы эффективной коммуникации). Независимо от того, каким по признаку принятия бывает решение (индивидуальным, коллегиальным, или коллективным), его разработка носит, как правило, коллективный характер. Это в большей мере относится к решениям стратегического характера или тактического характера, но имеющим «высокую ценность», то есть затрагивающим интересы крупного социально-экономического объекта (государственного предприятия, муниципального образования, региона). В случае коллективной разработки решений руководителю необходимо знать и использовать в практике некоторые правила социальной психологии, относящиеся к формированию эффективного группового взаимодействия, созданию благоприятного социально-психологического климата в том коллективе, который создаётся для разработки УР (это может быть временный творческий коллектив или сотрудники разных подразделений фирмы, объединяемые для решения возникшей проблемы, или работники одного подразделения, совместно работающие, перед которыми поставлено новое задание по решению появившейся проблемы). Имеются проверенные жизнью рекомендации для руководителей по созданию эффективно действующих коллективов-групп численностью от пяти до девяти человек (максимально до 15-ти человек). Так, например, Н. Власова приводит следующие правила создания группы: 1. Цель совместной работы должна быть ясна и понятна всем, сформулирована чётко и декомпозирована в виде программы работы для каждого члена группы. 2. В группе должен быть налажен свободный обмен информацией и хорошее взаимопонимание. 3. Каждому члену группы должна быть присуща готовность идти на компромиссы. 4. Правила взаимоотношений как элемент корпоративной культуры должны быть едиными для всех членов группы и обязательными для исполнения. 5. Руководитель должен публично поощрять удачи членов группы, наказывать – за ошибки и упущения в работе – индивидуально. 6. Каждый член группы отвечает за своё дело как часть общего [48, ч. 2, с. 78]. Руководитель должен, кроме того, руководствоваться сам и прививать всем членам коллектива – своим подчинённым – основные групповые ценности: 1. Гордость за свою организацию (группу). 2. Стремление к достижению её целей. 3. Планирование коллективной работы и интеграция деятельности. 4. Профессиональный рост каждого из членов группы. 5. Позитивное отношение к нововведениям. 6. Внимательное, доброжелательное отношение к заказчикам. 7. Честность и искренность [48, ч. 2, с. 79]. Н.М. Амосов приводит следующий вывод: «Общество начинается с возникновения групп. Для этого нужны условия. 1. Прежде всего – потребность общения (для решения проблемы и разработки УР, например). 2. Общая насущная необходимость будущих членов. 3. Невозможность или трудность удовлетворить её в одиночку. 4. Появление лидера – инициатора с идеями решения проблемы и предложением объединения. 5. Его предварительные контакты и инициатива собрания хотя бы части группы для обсуждения идей (задач, условий, планов, материалов). 6. Выбор лидера. 7. Сама работа: отношения симпатии – антипатии, уточнение ролей и обязанностей. Неформальная или формальная иерархия исполнителей, «притирка» личностных отношений. 8. Первые результаты: упрочение или распад группы» [91, c. 56]. Совершенствование производственных, информационных и управленческих технологий, глобальная переоценка общечеловеческих и индивидуальных ценностей позволили наиболее близко подойти к решению центральной проблемы человечества – преодолению противоречия между человеком и организацией. Сегодня лишь недалёкие руководители ещё не осознали, что сила организации, прежде всего, в человеческом капитале [28, с. 5]. Социальные психологи отмечают позитивное и негативное воздействие группы на индивида, в том числе в процессе разработки и принятия УР. Главным феноменом, определяющим сотрудничество, является компетентность (профессиональная, социальная, этическая) работников в решении профессиональных и социально-психологических проблем на своём уровне. Особое значение приобретает компетентность руководителей при решении задач управления и УР, задающих своим уверенным поведением надлежащий тон и условия для солидаризации усилий коллектива, то есть сотрудничества в решении стоящих задач. Американский социальный психолог Д. Майерс выделил «интригующие феномены» группового влияния на поведение индивида в группе. К таким феноменам относятся следующие: 1. Социальная фасилитация, проявляется в двух направлениях: а) как тенденция лучше выполнять простые и хорошо знакомые задачи в присутствии других; б) как усиление доминантных реакций в присутствии других (застенчивый человек ещё более застенчив в группе, нежели наедине с самим собой, и напротив, раскованная активная личность, стараясь быть на виду и понравиться, ведёт себя в группе более активно, чем наедине). Нас возбуждает присутствие других как в позитивном плане (обеспокоенность тем, как нас оценивают другие, и отсюда желание делать работу быстрее и продуктивнее), так и в негативном (происходит перегрузка нервной системы из-за рассеивания внимания. Например, начинающие шахматисты, как правило, играют хуже на публике, при болельщиках, чем в изолированном от зрителей помещении). 2. Социальная леность – тенденция прилагать меньше усилий ради общей цели, чем в случае индивидуального выполнения работы, при индивидуальной ответственности. Этот феномен дал о себе знать при всеобщем внедрении бригадного подряда даже там, где работа выполнялась индивидуально. 3. Деиндивидуализация – это утрата самоосознания и боязнь оценки при условиях обеспечения анонимности, без концентрации внимания на отдельном индивиде. В группе сообща мы делаем то, что не стали бы делать в одиночку. 4. Групповая поляризация, проявляющаяся в усилении ранее существовавших тенденций под влиянием группы, смещении средней тенденции к своему полюсу вместо раскола мнений внутри группы. После обсуждения какой-либо ситуации в группе определённое мнение, высказанное активом группы, находит поддержку большинства, хотя каждый в отдельности до обсуждения, может быть, придерживался иного мнения. Деиндивидуализация и групповая поляризация могут спровоцировать участников толпы на акты насилия. Феномен групповой поляризации объясняется двумя факторами: а) информационным влиянием, возникающим из-за признания реальности; б) нормативным влиянием, возникающим из-за желания человека быть принятым и одобренным членами группы. 5. Огруппление мышления – это такой режим мышления, который возникает у членов группы в том случае, когда поиски консенсуса становятся настолько доминирующими для сплочённой группы, что она склонна отбрасывать реалистические оценки альтернативного способа действий (решения проблемы). Правильно решить вопрос можно только при свободном его обсуждении. Давление конформизма и самоцензура мешают членам группы высказать свои опасения по поводу предлагаемого варианта решения.Консенсус создает иллюзию единомыслия (на самом деле в душе многие думают иначе). Известен метод решения проблемной ситуации «SOS» моряками, когда собирается весь личный состав корабля и капитан предоставляет возможность высказать свою точку зрения о возможном пути спасения вначале юнгам (то есть самым младшим по званию), а затем всем остальным по восходящей иерархии должностей. Последним высказывается, обобщив все предложенные варианты, сам капитан и сообщает окончательное решение. Таким образом, моряки исключают влияние авторитетов на всех остальных членов группы и нейтрализуют действие феномена огруппления мышления. Известны следующие методы предотвращения огруппления мышления: 1) истина рождается в споре друзей; 2) руководителю группы необходимо не занимать предвзятую позицию, поощрять сомнения и возражения, отводить кому-то роль «адвоката дьявола»; 3) разделить группу на подгруппы для выработки каждой из них своего варианта решения, а потом, собрав вместе, вынести окончательное решение; 4) приглашать экспертов со стороны. Процесс огруппления мышления иллюстрирует принцип негативного влияния группы. 6. Влияние меньшинства – это ещё один из феноменов группы. «Если бы взгляды меньшинства никогда не побеждали, история застыла бы в неподвижности и ничто бы никогда не менялось. По данным экспериментов, меньшинство наиболее влиятельно, если оно упорно и последовательно в своих взглядах, если в его действиях чувствуется уверенность и если ему удаётся переманить перебежчиков из большинства. Даже если все эти факторы не убедят большинство принять взгляды меньшинства, они побудят у представителей большинства сомнения в себе и склонят их к рассмотрению других альтернатив, часто приводящих к лучшему, более творческому решению» [18, с. 397]. Как частный случай влияния меньшинства следует выделить лидерство – процесс, посредством которого определенные члены группы мотивируют и ведут за собой группу. Уровень эффективности лидерства определяется следующими качествами: 1) харизмой лидера, то есть бойцовским характером, стремлением идти за идею до победы, наличием этой идеи (идеологии), а не собственных личных интересов; 2) уверенностью в себе; 3) упорством и последовательностью; 4) коммуникабельностью, умением аргументированно убеждать в правильности своей точки зрения; 5) умением личными качествами и примером увлечь за собой всю группу, в том числе отступников со стороны большинства; 6) решительностью в реализации принимаемых коллективно или индивидуально (самим лидером) решений, затрагивающих жизненные интересы группы. Некоторые лидеры официально назначены или избраны, другие неформально выдвигаются в процессе групповых взаимодействий. Как правило, формальный и неформальный лидеры должны активно и тесно сотрудничать, причём в официальной обстановке свою лидирующую функцию должен активно выполнять формальный лидер при поддержке его решений со стороны неформального лидера. В неофициальной обстановке неформальный лидер может принимать на себя «бразды правления» группой, являясь, например, «душой компании». Такое сочетание ролей формального и неформального лидеров будет благоприятствовать созданию хорошего социально-психологического климата в коллективе. Очень редки случаи совпадения в одном лице качеств формального и неформального лидеров. В теории различают два типа формальных лидеров: – целевой, организующий работу, устанавливающий стандарты и сосредоточенный на достижении целей; – социальный, сплачивающий команду, улаживающий конфликты и оказывающий поддержку. Целевой лидер часто использует директивный стиль руководства. Исследования показали, что хорошего лидера характеризуют качества, соединяющие два типа лидерства: целевого и социального, так как они проявляют энергичную озабоченность ходом работы и восприимчивы к нуждам подчиненных. Группа также влияет на своего лидера. «Иногда вожаки предчувствуют, куда их стадо готово направиться. Лидер, который слишком сильно отклоняется от групповых стандартов, может быть отвергнут. Искушенные лидеры обычно остаются вместе с большинством и расходуют свое влияние благоразумно. Тем не менее эффективные лидеры с яркой индивидуальностью зачастую оказывают воздействия, подобные влиянию меньшинства, мобилизуя и направляя энергию своей группы. Те, кто последовательно стремится к своей цели и наделен харизмой уверенности в себе, зачастую вызывают доверие и вдохновляют окружающих следовать за собой» [18, с. 400]. Индикаторы поведенческой активности работников в группе – это инициативное деловое поведение и так называемая «контактная сеть» поведения работников, формируемая в результате формального, а в большей мере и неформального общения их друг с другом. В формировании инициативного отношения работников к работе определяющая роль отводится руководителю, его умениям простимулировать интерес сотрудников к порученной задаче, постоянно поощрять проявленную инициативу, создавать у работников чувства полезности и нужности фирме, вести систему повышения профессиональных знаний и опыта работы (направление на учебу за счет фирмы, приглашение опытных консультантов, профессоров для организации учебы на месте, участие в научно-практических конференциях и семинарах, поощрение подготовки докладов и статей для публикации в СМИ); отслеживать настрой работников на работу с выявлением причин инертности, их общего жизненного тонуса, обусловленного делами вне фирмы и т. п. Другим индикатором поведенческой активности считается формируемая спонтанно, а зачастую умело направляемая руководителями сверху система формально-неформального общения, так называемого кулуарного поведения работников в местах отдыха как в фирме (в курительных комнатах, столовой, коридорах и фойе при наличии там удобных диванов и кресел), так и за ее пределами (совместный обед в кафе или ресторане и т. п.). «В контактном поведении может хорошо раскрываться ролевой потенциал работников. Ведь в творческих обсуждениях каждый может «входить» в разные роли или хорошо освоить одну. Это могут быть, например, следующие роли: «генератор идей», «критик», «аналитик» (интеллектуальный ролевой репертуар); «связник», «прагматик», «оптимист», «пессимист», «реалист» (эмоциональный ролевой репертуар); «советник», «специалист», «инноватор» (исследовательский ролевой репертуар)» [4, с. 186]. «Контактная сеть» поведения работников позволяет им раскрыться, самоактуализироваться, что приводит к повышению результатов УР. С другой стороны, руководитель должен препятствовать превращению кулуарного поведения лишь в разносчика слухов и оппозиционное силовое поле. Психологи предупреждают руководителей об излишней увлеченности неформальным общением с подчиненными. Так, например, психолог Е. Варламова открыла новое эмоциональное чувство среди подчиненных – «ревность к начальнику – явление не менее распространенное, чем ревность к собственному супругу» [93, с. 62]. Отсюда, как следствие, между подчиненными возникает борьба за благосклонность шефа. Е. Варламова дает рекомендации, как избежать ухудшения социально-психологического климата в коллективе при формировании «контактной сети»: 1) не принимать на работу друзей и родственников; 2) ввести и придерживаться четких критериев работы и ее оплаты, с позиции которых оценивать всех подчиненных, не выделяя из них «любимчиков»; 3) избавляться от особо конфликтных, ревнивых, пессимистично-инертных людей; 4) придерживаться именно стиля делового общения даже в кулуарных беседах с подчиненными. Сближение с подчиненными, скорее, уменьшает возможность управления. «Не тешьте себя иллюзией, что сможете одновременно выдержать и деловые, и личные, дружеские контакты с одними и теми же людьми – это очень сложно, т. к. требует высочайшего уровня психологической компетентности и внутренней культуры, ведь надо одновременно существовать в двух плоскостях: и дружить, и дело делать. Если же вы по природе своей – интриган и руководите людьми по принципу «разделяй и властвуй», то из ревности подчиненных вы извлечете свои основные дивиденды. Но в перспективе вы рискуете потерять и друзей, и деловых партнеров» [93, с. 63]. Следует упомянуть и еще об одной снижающей эффективность групповой деятельности тенденции – развитии соперничества между подчиненными за право занять более привилегированное положение. Это соперничество или конкуренция внутри группы, как правило, возникает между равными по должностному статусу сотрудниками, когда в ближайшей перспективе предвидится появление вакантной должности с более высоким статусом. Каждый из претендентов при этом старается проявить себя с лучшей стороны, повышая интенсивность и производительность своего труда, это – положительный момент. Он придает некоторый позитивный динамизм развитию группы. Но этим, к сожалению, во многих случаях соперничество не завершается. Конкуренты начинают выявлять слабые стороны противника и выставлять друг друга перед руководителем в нелицеприятном виде. Это требует затрат времени и энергии, сдерживает эффективность работы группы и в итоге минусов оказывается больше, чем плюсов. Умелый и опытный руководитель может направить конкуренцию претендентов на должность, допустим, своего заместителя, по позитивному руслу, оставляя попеременно их вместо себя на период кратковременного отсутствия и предлагая им разработать свои предложения по улучшению работы коллектива. Затем, беря бразды правления в свои руки, собрав коллектив и обсудив предложения претендентов, находит общие приемлемые варианты, предлагаемые обоими. Это сближает позиции конкурентов, заставляет их проникнуться тем, что вообще-то все члены группы работают сообща, на общую цель. Фактор конкуренции особенно обостряется в условиях нехватки рабочих мест, безработицы, что позволяет и руководителям менять свое поведение по отношению к сотрудникам на более жесткое. Необходимо отметить еще два существенных фактора, оказывающих влияние на групповое взаимодействие: возраст и пол сотрудников и руководителя группы. С позиции японской модели менеджмента лучший микроклимат в группе обеспечивается при руководителе, который старше своих подчиненных по возрасту. Это решает многие проблемы, связанные с авторитетом руководителя и необходимостью его поддержания. Он старше, прожил дольше, проработал больше и тем самым его решения более мудрые, рациональные, ему можно доверять. Это не аксиома, многое в работе руководителя определяется его энергией, работоспособностью. Поэтому американская, европейская и российская модели менеджмента склонны не акцентировать внимание на возрасте руководителя. Молодые, знающие дело, коммуникабельные, уверенные в себе руководители ладят со своими более «взрослыми» подчиненными, но следует признать, что со временем они формируют свою команду, стараясь избавиться от «старейшин», либо сами более «взрослые» подчиненные уходят в другие подразделения фирмы. Это взаимное движение в разные стороны можно объяснить дискомфортом такой субординации, когда более старший вынужден подчиняться более молодому, и наоборот, когда молодой руководитель должен командовать «переростками». Взаимоотношения мужчин и женщин в группе (гендерные роли) определяют во многом социально-психологический климат. Считается, что группа наиболее эффективна, когда ее сотрудники разного пола. Проводились эксперименты по созданию однополых коллективов (например, мужские и женские школы). Затем исследователи вынуждены были признать, несмотря на многие деликатные темы воспитания, предназначенные для чисто женского или мужского обществ, что совместные группы, школы все-таки более целесообразны, так как подготавливают контингент более правильно к будущей взрослой жизни. Состав производственных коллективов определяется прежде всего характером работы. Существуют такие отрасли, например текстильная, легкая промышленности, педагогика, медицина, в которых работают в основном женщины. В смешанных (разнополых) коллективах возникает проблема лидера и его взаимоотношений с сотрудниками. Чаще всего очень много коллизий возникает в формально-неформальной «связке» руководитель (мужчина) – секретарь-референт (женщина). Меньше встречается ситуаций, когда в разнополом коллективе руководителем становится женщина, обладающая сильным волевым характером, наделенная харизмой влияния на других людей. Очевидно, что поведение мужчин-подчиненных в данном случае становится более податливым, менее агрессивным, нежели к руководителям-мужчинам, особенно при реализации непопулярных решений. Женщины же гораздо благоприятнее ведут себя по отношению к руководителям-мужчинам. Важности и роли коммуникаций между работниками группы (в том числе между руководителем и подчиненными) посвящено значительное число публикаций, отведен обширный раздел в теории менеджмента Принцип ясности. Сообщение обладает ясностью, если оно выражено таким языком и передано таким образом, что может быть понято получателем. Принцип целостности. Цель управленческих сообщений – содействовать установлению взаимопонимания между людьми в процессе их сотрудничества, направленного на достижение целей предприятия. Принцип стратегического использования неформальной организации. Наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководитель использует неформальную организацию в дополнение к каналам коммуникации формальной организации [13, 23].
|
