Трудности реализации системного управления качеством

– стратегические планы часто не содержат целей улучшения качества;

– непонимание некоторыми руководителями и специалистами необходимости создания СМК, удовлетворяющих современным и перспективным требованиям;

– недостаточную активность ряда руководителей предприятий, так как улучшение качества не стало обязанностью каждого из них;

– существование «психологического барьера», мешающего отказаться от традиционно сложившихся форм и методов управления;

– недостаточная менеджерская и исследовательская подготовка специалистов и руководителей;

– отсутствие на некоторых предприятиях специализированных подразделений по управлению (совершенствованию и координации);

– сложность существующего административного порядка изменения СМК;

– наличие слабой заинтересованности у работников в работах по улучшению управления качеством;

– недостаточное внимание «человеческому фактору»;

– низкий уровень МТС, технологического и метрологического обеспечения производства; недостаточная ориентированность механизма управления качеством на удовлетворение потребностей потребителей и др. (для отечественных предприятий);

– во многих случаях не проводится достаточно глубокий анализ состояния дел в области качества, что, естественно, приводит к поверхностному подходу при создании и функционировании СМК, охвату крайне ограниченного круга функций и задач управления качеством, несоблюдению важнейших принципов управления;

– недооценивается роль учебы по управлению качеством, что ведет к непониманию работниками всех проводимых работ в области качества и конкурентоспособности, важности соблюдения и исполнения НТД и НМД;

– при согласовании НМД и НТД со всеми многочисленными заинтересованными службами и лицами все ценное и необходимое для обеспечения высокого качества, требующее больших усилий с их стороны, подвергается выхолащиванию и исключению из этих документов;

– не все подразделения предприятий и организаций участвуют в работах по улучшению качества;

– работу по управлению качеством в рамках СМК во многих случаях возглавляли начальники ОТК, а не первые руководители предприятия, что создавало естественные противоречия между руководителями и ОТК (в большинстве случаев не в пользу последнего);

– СМК не позволяли оперативно проводить «прослеживаемость» материалов, деталей, узлов и продукции в случаях наличия у них дефектов и отказов;

– СМК слабо взаимоувязываются с другими системами менеджмента;

– уделяется недостаточное внимание торгово-техническому обслуживанию и социально-психологическому влиянию свойств продукции на ее спрос, которые в совокупности с техническим уровнем и ценой продукции во многом определяют ее конкурентоспособность;

– у управленческих работников сложилось ложное представление, что обеспечение и улучшение качества увеличивают суммарные затраты ресурсов и времени (общепризнано, что эти затраты относятся к инвестиционным со всеми вытекающими отсюда последствиями);

– преувеличенное внимание к контролю качества специализированных подразделений;

– менеджментом охватываются не все стадии, этапы и процедуры обеспечения и улучшения качества;

– дефицит лидеров при управлении качеством;

– нерациональное распределение функций менеджмента между работающими в организации;

– нежелание проводить коренные изменения в управлении;

– оплата труда руководства и персонала слабо увязана с результатами обеспечения и улучшения качества;

– уход специалистов от существа работы по системному управлению качеством;

– содержание процедур, стандартов и других документов СМК часто бывает на уровне общего подхода, что относится также к МС ИСО серии 9000;

– частичное или полное отсутствие механизма реализации положений и принципов руководств по качеству, стандартов и других документов, в том числе это относится и к МС ИСО серии 9000;

– процедуры, стандарты и другие документы СМК – только средство достижения успеха в области качества, но это одновременно и достоинство, и недостаток, так как интеллектуальный потенциал предприятия может остаться в определенной мере в стороне от управления качеством;

– излишняя регламентация всех процессов, т.е. «делай, как записано» может привести к формальному подходу к управлению качеством;

– анализ деятельности предприятия может акцентироваться во многом только на проверке документации (что фактически и имеет место в настоящее время в большинстве случаев);

– отсутствуют критерии достаточности документирования СМК;

– при сертификации отсутствует направленность на улучшение качества, т.е. руководители ориентируются, в основном, на то, что нужно проверяющим;

– не анализируются, как правило, показатели улучшения в динамике, а система сертифицируется сразу после комплектования документации СМК;

– многие разработчики СМК не понимают философии всеобщего управления качеством;

– слабая подготовка специалистов на предприятиях и в органах сертификации;

– недостаточное количество подготовленных консультантов; слабая методическая база разработки и внедрения СМК;

– слабо отражены в МС ИСО серии 9000 вопросы анализа и перестройки технологии производства и управления, позволяющие гибко реагировать на рыночный спрос;

– во многом МС ИСО серии 9000 настроены на получение сертификата, что неизбежно приведет к формальному обеспечению СМК, а необходимо, в первую очередь, целенаправить СМК на улучшение качества выпускаемой продукции, услуг в соответствии с их рыночным спросом.

Среди перечисленных трудностей реализации системного управления качеством, некоторые из них являются следствием содержания МС ИСО серии 9000. Тем не менее, они имеют для современных условий экономики определенные достоинства. К таким достоинствам, в первую очередь, следует отнести следующее:

– положения МС ИСО серии 9000 имеют ярко выраженные целенаправленность на улучшение качества и рыночный характер;

– правильность и перспективность принципов управления качеством (ориентация на потребителя и т.д.);

– возможность улучшения управления качеством по философии всеобщего управления качеством;

– создание условий для повышения эффективности деятельности предприятий.