Ситуационная теория: адаптация организации к окружающей среде

 

v «Организации – это открытые системы, требующие внимательного управления, чтобы удовлетворить и уравновесить внутренние потребности и адаптироваться к обстоятельствам внешней среды».

v «Нет единого верного способа организации. Верна ли та или иная форма, зависит от того, какую задачу нужно выполнить или с какой внешней средой иметь дело».

v «Руководство должны заботить, кроме всего прочего, достижение согласованности и «плотное прилегание» элементов».

v «Чтобы выполнять разные задачи в рамках одной организации, возможно, потребуются разные подходы к управлению».

v «Разные типы, или виды, организаций необходимы в разных внешних средах».

 

Если коротко, это основные идеи, стоящие за ситуационной теорией, в данный момент закрепившейся в качестве доминирующей в современном организационном анализе.

Одно из самых значительных исследований в поддержку этой концепции было проведено в 1950-е годы двумя британскими учеными, Томом Бёрнсом и Дж. Стокером. Их работа знаменита тем, что устанавливает различия между механистическим и органическим подходами к организации и управлению.

Исследуя фирмы в самых разных отраслях (производство химических волокон, машиностроение, электроника), Берне и Стокер показали, что, когда изменения среды становятся нормой, или когда меняющиеся технологические и рыночные условия вызывают новые проблемы и трудности, требуются открытые и гибкие стили организации и управления.

 

Вискозная фабрика оказалась в довольно стабильной окружающей среде, использовала рутинную и хорошо понятную технологию и была организована в большой степени механистически. У фирмы была «фабричная библия», по экземпляру у каждого начальника отдела, которая определяла требуемые действия почти для любой ситуации. Люди в организации точно знали, чего от них ждут, выполняли только свои должностные обязанности, но выполняли их достаточно эффективно, чтобы производить продукт по конкурентоспособной цене. Компания относительно успешно справлялась с удовлетворением спроса, относясь к проблемным ситуациям как к временным отклонениям от нормы и делая все, что могла, чтобы стабилизировать обстановку на производстве. Например, отдел продаж иногда просили сократить объем продаж в интересах сохранения ровного и спокойного графика производства.

В других преуспевающих организациях, сталкивающихся с более неопределенными и беспокойными обстоятельствами внешней среды, от механистического подхода, как правило, отказывались; для успешной работы требовались более органичные и гибкие меры. Так, в компании по производству распределительных устройств, где разработка продуктов основывалась на улучшении дизайна и сокращении затрат и были нередки индивидуальные заказы, системы и полномочия, общение и организация труда были направлены на то, чтобы справляться с неожиданностями, возникающими при изменении среды. Огромную пользу принесли совещания как средство обмена информацией и определения проблем, особенно касавшихся координации работы, так что наряду с формальной иерархией, определявшей отношения между обязанностями специалистов, существовала альтернативная система организации.

В преуспевающих компаниях в области электроники отход от механистической модели был еще более резким. Например, в фирме, занимавшейся производством теле- и радиоаппаратуры (более стабильная часть сектора электроники), необходимость идти в ногу с рынком и технологическими изменениями путем частой модификации товара и потребность соединить научно-исследовательские разработки и производство требовали свободного и открытого сотрудничества и общения независимо от отдела и степени старшинства. Совещания и здесь были основным методом, направлявшим повседневную деятельность организации. Этот подход приобрел популярность с момента выхода работы Бёрнса и Стокера. Наиболее наглядно он выражен в «проектной», или «матричной», форме организации, в которой для решения возникающих проблем и работы над проектами, связанными с изменениями корпоративной политики и внешней среды, используются проектные команды.

В успешных компаниях, оперирующих в менее предсказуемых секторах электроники, где обновление технологии – важное условие выживания, модель организации еще более открытая. Здесь допускается, чтобы сотрудники самостоятельно определяли свои должностные обязанности, людей назначают согласно их способностям и знаниям, и они могут (и это приветствуется) сами определить свое место и вклад.

Этот стиль открытого, «органического» управления полностью соответствует модели развития электроники. Когда в конце Второй мировой войны начала работать первая коммерческая компания в этой отрасли, рынка электронных товаров еще не существовало, поскольку мирное применение этой зарождающейся технологии еще предстояло найти. Предстояло буквально изобрести как продукты, так и рынки, и в то же время успевать за быстрым развитием технологий, превратившим компьютеры из гигантов размером с комнату в приборы, умещающиеся в кармане. Как всем хорошо известно, базовая технология нашла бесчисленное множество новых применений.

Изначально фирмы в этой отрасли работали по органичной и гибкой модели, создавая или находя возможности во внешней среде и приспосабливаясь, чтобы воспользоваться этими возможностями. В фирмах, исследованных Бёрнсом и Стокером, процесс выяснения, что следует делать сотрудникам, оказался бесконечным, определяя модель организации, связующую исследования и действия, и процесс этот продолжается до сих пор. Преуспевающие производители электроники избегали иерархии и деления на отделы с узкой специализацией, люди и группы определяли и переопределяли роли, сотрудничая друг с другом, в зависимости от задач, стоящих перед всей организацией. Они создали новаторские организации, основанные на командном духе, у которых больше общего с амебой, чем с машиной.

Идея Бёрнса и Стокера о том, что можно определить различные организационные формы, от механистической до органической, и что для того, чтобы справляться с изменениями среды, нужны более гибкие формы, быстро нашла подтверждение в исследованиях конца 1950-х – начала 1960-х годов. Например, Джоан Вудворд в исследовании компаний в Англии выявила связь между технологией и структурой успешной организации. Она показала, что принципы классического менеджмента не всегда стоят того, чтобы им следовать, потому что разные технологии предъявляют разные требования к выработке подходящей структуры. Полученные Вудворд данные говорят о том, что бюрократическая или механистическая организация должна подходить компаниям, использующим технологии массового производства, а компаниям со штучным или мелкосерийным производством нужен другой подход.

Выводы Вудворд также говорили о том, что при любой технологии нужно задействовать целый спектр организационных форм. Хотя в успешной организации структура сочетается с технологией, исследовательница продемонстрировала, что эти отношения в итоге сводятся к выбору стратегии.

Берне и Стокер пришли к схожему мнению: нет никаких гарантий, что фирма сможет найти схему организации, подходящую для своей среды. Их исследование подчеркивало, что успешная адаптация организации к внешней среде зависит от способности высшего руководства правильно интерпретировать обстоятельства, с которыми столкнулась компания, и предпринимать соответствующие действия. Оба эти исследования показали, что по ходу дела приходится много раз делать выбор и эффективность организации зависит от достижения баланса или совместимости между внешней средой и стратегией, структурой, технологией, обязанностями и потребностями людей.

Здесь мы подходим к сути современной ситуационной теории. Она была окончательно сформулирована благодаря важному исследованию нескольких ученых из Гарварда, возглавленному Полом Лоуренсом и Джеем Лоршем, Их работа строилась вокруг двух главных идей:

а) для разных рынков и технологических условий нужны разные виды организаций;

б) организации, оперирующие в нестабильной среде, должны достигать более высокой степени внутренней дифференциации (например, между отделами), чем те, что работают в среде менее сложной и более стабильной.

Для проверки априорных идей были изучены организации с высокой и низкой производительностью в трех отраслях, переживавших высокий, средний и низкий темп роста и технологических, и рыночных изменений. Сектор производства пластмассовых изделий был отобран как пример неспокойной среды, а производство стандартных контейнеров – пример стабильной среды; пищевая промышленность находилась где-то посередине. Результаты Лоуренса и Лорша подтвердили их гипотезу, показав, что успешные компании в любой среде добиваются нужной степени дифференциации и интеграции, а степень дифференциации между отделами оказалась больше в пластмассовой отрасли, чем в пищевой, превышавшей по этому показателю сектор стандартных контейнеров.

Таким образом, исследование Лоуренса и Лорша отшлифовало ситуационную теорию, показав, что разные подотделы могут нуждаться в разных стилях управления из-за особенностей среды, с которой они взаимодействуют. Во время исследования перед производственными отделами, как правило, стояли четко определенные задачи и краткие сроки. Там придерживались более формальных, или бюрократических, моделей взаимодействия. Отделы исследований и разработок, особенно те, что заняты фундаментальными, а не прикладными проблемами, имели менее ясные задачи, более долгие сроки и придерживались неформальных моделей взаимодействия. Степень требуемой дифференциации между отделами в управленческих и организационных моделях варьирует в зависимости от отрасли и ее среды, и чтобы снова связать дифференцированные части воедино, нужна довольно высокая степень интеграции.

Исследование также привело к важным выводам о моделях интеграции. Например, в относительно стабильной внешней среде общепринятые бюрократические модели интеграции – иерархия и правила – оказались довольно эффективны. Но в более беспокойной среде их следует заменить на другие модели: использование многодисциплинарных проектных команд и персонала, умеющего координировать и разрешать конфликты. Успешное использование этих интеграционных инструментов зависит от позиции посредника между координируемыми частями, от полномочий, статуса и компетенции участников и от наличия системы вознаграждений, поощряющих интеграцию.

Лоуренс и Лорш уточнили и усовершенствовали исходную идею о том, что определенным организациям следует быть более органическими, чем другим, и выдвинули предположение, что степень необходимой «органичности» у разных подразделений разная. Отсюда можно сделать вывод, что даже в динамичном контексте производителя электроники, где основной моделью может оставаться открытость, гибкость и инновации, бывают исключения из правила. Например, определенные аспекты производства или финансового администрирования могут требовать более четкого определения и контроля, чем другие области.

Исследование Лоуренса и Лорша, таким образом, укрепило и развило идеи, возникшие в результате других исследований, упомянутых выше, обозначив поворот в пользу ситуационной теории. Эта работа помогла популяризировать идею о том, что при разных внешних обстоятельствах одни виды организаций способны выжить, а другие нет, поскольку отношения между организацией и внешней средой – результат выбора, сделанного человеком. Организации могут испытывать много проблем как в отношениях с внешней средой, так и с внутренним функционированием. Такие идеи, естественно, порождают желание узнать больше о природе организаций и о том, что нужно для построения и поддержания здоровой организации. Неудивительно, что эти вопросы стали важной частью исследований, проводимых в последнее время.