Разработка ценовой стратегии

Очень серьезно пришлось задуматься и при разработке ценовой стратегии.

Размещение производства в провинциальном промышленном городе давало (и дает) некоторые затратные преимущества: позволяет экономить благодаря недорогой рабочей силе, низким арендным ставкам и т.д.; свести переменные затраты до минимума; постоянные затраты временно исключить при расчетах совсем (переложили их на начальном этапе на другие направления бизнеса).

В беседах с директорами отелей выяснилось, что цена тапочек не должна превышать 2-3% от стоимости номера. Аналогичная импортная продукция предлагалась конкурентами по достаточно высоким ценам (в 5-10 раз выше, чем себестоимость наших тапочек), поэтому простор для маневра оставался весьма значительный. В стоимость тапочек были заложены 10% комиссионных для наших торговых агентов; разработали систему скидок (от 5 до 30% в зависимости от объема партии).

Продукция не должна быть дорогой, это сузит сектор рынка, но она не должна быть и слишком дешевой, так как это заронит сомнение покупателя в качестве товара. (В дальнейшем фирма постоянно корректировала свой прейскурант и систему скидок, применяя принцип некруглых цен и другие психологические приемы, но, к сожалению, полностью отказаться от затратного подхода оказалась не в состоянии и сегодня).

Недостаточно быстрый оборот капитала, постоянный финансовый голод, «дамоклов меч» затратного принципа ценообразования - все эти факторы загоняют фирму в очень узкие и неудобные рамки при разработке и осуществлении коммуникативной маркетинговой стратегии.
АМИ предстояло «известить гостиничный мир» о появлении новой продукции и убедить, что их тапочки - это именно тот товар, который позволит гостиницам решить проблему повышения уровня сервиса, завоевать поредевшего клиента, создать в номере атмосферу домашнего уюта, получить дополнительную прибыль и даже уберечь от быстрого износа ковровые покрытия. Фирме предстояло доказать, что брянские тапочки качественнее дешевых китайских и практичнее (не промокают!) дорогих европейских. Словом, предстояло много потрудиться для формирования рынка.

АМИ не могла опираться на рекламу: просто не было денег. Единственный доступный фирме метод - почтовая рассылка коммерческих предложений - не дал ни одного заказа: в письме действительно очень трудно объяснить суть нового товара и новой услуги.

«Прямые продажи» очень трудно делать из Брянска: большие командировочные расходы, плохая телефонная связь (пару раз не дозвонившись, клиент может оставить идею заказа), неудобство при пересылке маленьких партий товара (а ведь крупного заказчика «выращивают» из мелкого клиента). Поэтому хотя дело и росло, но очень трудно и недостаточно быстро.

Самым продуктивным методом коммуникации и продвижения товара оказались выставки-продажи в Москве. Первый опыт участия был не слишком успешным, допустили ошибку в тематическом выборе. Отправились на международную выставку «Быт и мода», скооперировавшись в оплате с другим брянским предприятием. Но на этой выставке совсем не было «целевой аудитории» - гостиничных менеджеров, но зато товар очень нравился обычным посетителям. Тапочки покупали частные клиенты для поездок в командировки, для дачи, для гостей. Это подтолкнуло нас к мысли, что «целевой сектор» в будущем можно расширить за счет авиа- и железнодорожных компаний, салонов красоты, медицинских, лечебных учреждений и т.п.

Посетителям очень понравилась оригинальность модели, было решено ее запатентовать; потом пришла идея обзавестись штрих-кодом (штрих-код на этикетке не имел особого практического значения, но придавал «солидность»), обратились в «ЮНИСКАН».

К участию в следующей выставке фирма готовилась уже очень тщательно: наштамповали из отходов миниатюрные сувенирные образцы (они позволяют увидеть модель, пощупать материал и найти наши реквизиты на этикетке); оформили «прайс-лист» в виде настольного календарика с сувенирной тапочкой, продумали систему скидок.
Реклама в центральных СМИ для АМИ долго оставалась практически недоступной, но интерес к продукции проявила местная и даже центральная пресса. Еще одно удачное совпадение: брянский департамент занятости прислал на фирму журналистов из программы «Телеутро». Они сняли репортаж и показали сюжет по всероссийскому телевидению ровно за неделю до открытия Московской международной выставки «Гостиничный бизнес», к которой велась подготовка. Эта выставка дала потрясающий результат: число заказчиков выросло во много раз.

С тех пор в выставках «Гостиничный бизнес» АМИ участвует ежегодно. Именно выставки расширили географию клиентов: фирма получила заказы из Краснодара, Мурманска, Калининграда, Иркутска и других городов. Правда, с расширением сбыта возникли новые проблемы, опять пришлось уточнять и пересматривать маркетинговую стратегию. (Как раз в это время руководителя фирмы отправили на учебу по Президентской программе в Москву в Государственный универси-тет - Высшую экономическую школу.)

Учеба в Москве дала совершенно новый импульс развитию нашего бизнеса, помогла уточнить и скорректировать многие аспекты маркетинговой стратегии.
Прежде всего уточнения требовал сегментный анализ рынка. На начальной стадии сознательно ограничились гостиничным сектором. Однако было понятно, что продукцию «АМИ» можно реализовывать и в других отраслях.
Потенциальный рынок выглядел примерно так.

· Гостиницы оставались самым крупным потребителем. Заметно расширилась география заказчиков (от Усть-Кута Иркутской области до Калининграда и от Сочи до Мурманска); появились первые зарубежные (болгарские) клиенты.

· Первые же заказы от подмосковных пансионатов подтолкнули нас к завоеванию сочинского курорта. Свою «экспансию» фирма просчитала заранее: в августе 1998 г. привезла экспозицию на сочинскую выставку «Курорты и отели» и уже к концу сезона получила первые небольшие заказы. Затем на аналогичной мартовской выставке (в преддверии нового сезона) АМИ напомнила о себе уже более активно, сочетая экспозицию с личными контактами и рекламной «бегущей строкой» в местных телеканалах. Лето 1999 г. эту стратегию окупило ростом заказов из Краснодарского края, а на фирме даже появилась специальная модель для пансионатов и домов отдыха - тапочки «универсальные», прочные и нескользкие.
Таким образом, сезонные колебания спроса были уравновешены по схеме: гостиницы-санатории, Москва-Сочи.

· Железнодорожные и авиакомпа-нии - это совсем новый рынок.
При перелетах, занимающих более 4 часов, авиакомпании обязаны предоставлять пассажирам сменную обувь. Закупают они почему-то китайские бумажные носки или забывают об этой услуге вообще. Внедриться на этот рынок АМИ пока удается с трудом (он очень закрытый для «чужаков»), но это перспективное направление.
А вот Брянское отделение Московской железной дороги откликнулось на нашу идею сразу же, заказав пробную партию из 100 пар тапочек и 100 кусочков гостиничного мыла; через неделю заказ удвоился, потом опять удвоился. Потом было просчитано количество мест в купейных и «СВ» вагонах двух фирменных брянских поездов и составлен график поставок на ближайший год. Тапочки в поездах - это тоже способ продвижения товара, завоевание известности.

· Четвертый сегмент - медицинские учреждения. Их потребность в гигиенической сменной обуви очень высока: обувь для посетителей больниц, процедурных и рентгеновских кабинетов, для станций переливания крови действительно нужна. Но нашей медицине не хватает денег на самое необходимое, даже на лекарства и оборудование. Так что те немногие клиники, которые приобретали брянскую продукцию, старались ее использовать как многоразовую и долгосрочную (2-3 недели, благо тапочки можно дезинфицировать любыми средствами).
Те же финансовые проблемы стоят плотной стеной между фирмой «АМИ» и музеями.

· Следующий рыночный сегмент - салоны красоты. Они озаботились простой сменной обувью еще раньше, чем гостиницы. Но СЭС запретила использовать тканевые тапочки, поэтому изделия брянской фирмы пришлись очень кстати. Однако это мелкие заказчики, они разбросаны по всей Москве, работать с ними без посредников не очень удобно.

· Самое перспективное направление - бани, сауны, бассейны. Специально для них разработана еще одна модель - тапочки для саун и бассейнов с антискользящим покрытием. Новая разработка даже была награждена Дипломом 2-й степени Министерства промышленности, науки и технологий на Нижегородской ярмарке. Но главное, эта инновация стремительно расширяет наш рынок сбыта.
Итак, пересмотр сегментов рынка привел к расширению целевой аудитории фирмы и к увеличению числа заказчиков и объема заказов. А рост заказов потребовал расширения производства и приобретения собственного оборудования.

Нам удалось решить и проблему закупок сырья. При личных контактах руководство завода-поставщика не только пошло на подписание долгосрочного договора на мелкие поставки, но и согласилось предоставлять отсрочку платежа. Реализация их материала в то время шла не слишком успешно, и это порой порождало трагикомические ситуации. Иногда вместо одного контейнера софтлона завод присылал два-три, загоняя нас в долгосрочную кабалу, но руководствуясь при этом самыми добрыми побуждениями.
Не забывали мы и о маркировке - упаковке. Первоначальные простенькие этикетки на самоклеющейся бумаге, распечатанные на ксероксе, сменились симпатичными двухцветными фирменными наклейками.

Два года назад удалось изменить и упаковку: вместо полиэтиленового пакета для упаковки теперь используется казанский вакуумный термоупаковочный аппарат. Очень долго мы мечтали об этой установке, но импортное оборудование было не по карману.

Теперь проблема упаковки полностью решена.

Произошли изменения и в распределительной стратегии. После презентаций на выставках, телепередач и статей в центральной прессе пошли предложения от дистрибьюторов и дилеров. Не все, но некоторые из них стали постоянными агентами фирмы в Калининграде, Воронеже, Сочи, Краснодаре, Ростове, Москве. Реализацию тапочек они сочетают с другими видами бизнеса, их объемы реализации не слишком высоки, но они считают это направление перспективным (хотя пока многие гостиницы заказывают у них брянскую продукцию только для «люксов»).

Особенно сложно наладить отношения с посредниками в Москве. Зарубежные фирмы, поставляющие одноразовые гигиенические наборы для отелей, открыли в Москве свои представительства, которые и оказались нашими главными конкурентами: у них очень большой выбор продукции, красивая упаковка. Но вот тапочки за 3-5 долл. не всегда могут позволить себе даже дорогие столичные отели, поэтому постепенно с конкурентами налаживается система кооперации: тапочки фирмы «АМИ» красуются на их витринах, а продукцию партнеров (швейные, бритвенные наборы, зубные щетки + зубная паста, шапочки и губки для душа и др.) наша фирма поставляет для «люксов» своим постоянным клиентам. Кстати, и для наших заказчиков очень удобно получать всю поставку из одних рук.

Особые отношения сложились у АМИ с парфюмерно-косметической фабрикой «Свобода», которая первой из крупных российских предприятий уловила зарождение спроса на одноразовую продукцию в сфере гостиничного бизнеса и запустила в производство мыло и шампунь в мелкой специальной расфасовке.
АМИ пришла на «Свободу» со своей продукцией - и родилась совместная дочерняя фирма «Софтэк», призванная сосредоточиться именно на гостиничном рынке. Правда, эта фирма просуществовала недолго, так как основной поток покупателей проходил через торговый отдел «Свободы» и наши образцы было выгоднее держать именно на его витрине.

Дополнительное посредническое звено оказалось лишним.
Но с тех пор «Свобода» - наш стабильный и надежный партнер, их продукцию мы тоже поставляем своим постоянным клиентам и рекламируем на многих выставках.
Неожиданно удачным оказалось сотрудничество фирмы «АМИ» и с туристическими фирмами, которые, работая с отелями и пансионатами по размещению туристов, поставляют тапочки в качестве частичной оплаты. Особенно сильно это сотрудничество проявляется в Краснодарском крае.

Отношения с партнерами (и с заказчиками, и с торговыми агентами) стараемся выстраивать так, чтобы им не хотелось обращаться к нашим конкурентам: не ограничиваем размер минимальной партии, соблюдаем сроки и условия поставок. Фирма зарабатывает репутацию, надеясь, что завтра репутация станет работать на фирму.
Конечно, иногда приходится сталкиваться с откровенным снобизмом: «Что это за российский продукт?! У нас все только импортное!» Иногда непробиваемой преградой оказывается «ватная стена» чиновничества.

Однако, несмотря на все проблемы, рифы и срывы, крушения надежд и разочарования, за прошедшие 5 лет продукция АМИ постепенно завоевывает место на гостиничном рынке. Производство растет. Сегодня появилась даже мода на складные тапочки.

Все чаще возникает проблема борьбы с «недобросовестной конкуренцией», а проще говоря - с пиратством. Помогает нам в защите интеллектуальной собственности Антимонопольный комитет. Хотя пиратство - это тоже своеобразный признак популярности продукции.

Рост бизнеса влечет новые проблемы и трудности, фирма «АМИ» решает их «в порядке поступления».
Нет возможности давать подробный анализ финансовой стратегии фирмы, но коснуться этого вопроса, хотя бы пунктирно, все же придется.

Мы начинали производство практически без первоначального капитала. «За душой» у нас была только удачная бизнес-идея. Мы продвигали товар без затрат на рекламу (только за выставки приходилось платить, да и то всегда удавалось договориться об индивидуальных скидках).

Добившись первого признания продукции, вместо облегчения ситуации я ощутила еще больший финансовый голод. Банковские кредитные ставки для производственной фирмы неприемлемы. Возникла потребность инвестиций.
Именно в этот момент появился компаньон, готовый финансировать покупку сырья на условиях совместного риска: если бизнес сорвется, то проигрывали оба, а если удастся, то после возврата инвестиций прибыль делится пополам. С тех пор мы работаем вместе 3 года, и мне не раз приходилось вновь прибегать к его финансированию.
И все же, чем быстрее темпы роста, тем острее дефицит наличности. Нынешний инвестиционный голод мой компаньон погасить в необходимом объеме не может.
Иногда мне в отчаянии казалось, что я иду по тупиковому пути. Расходы растут быстрее, чем доходы! Обнаружив объяснение этой ситуации в литературе, я поняла, что это не только моя проблема, это «проблема роста» всех быстроразвивающихся фирм.
Сегодня я вновь стою на распутье, вновь уточняю свою маркетинговую стратегию, так как чувствую потребность вывести свой бизнес на новую ступень.
Итак, опираясь на пятилетний опыт, можно сформулировать некоторые выводы.

· Даже в очень неблагоприятной внешней среде и макроэкономической ситуации малое предприятие способно найти свободную экономическую нишу, «удержаться на плаву» и даже добиться роста, сфокусировав усилия на развитии «ключевой компетенции». В нашем конкретном случае фирма «АМИ» проделала путь от несколько хаотичной диверсификации бизнеса (посредничество, коммерция, издательское и рекламное направления) к производству ключевого товара (индивидуальных складных тапочек), к завоеванию позиций в сфере российского гостиничного рынка.

· Малый резерв прочности, ограниченный запас финансовых и человеческих ресурсов, высокая степень риска требуют от менеджера малого предприятия совершенно особого подхода к формированию маркетинговой стратегии: бережного, рационального отношения к своим ресурсам, осторожности, тщательности, выверенности каждого шага, мобильности, быстрой реакции на изменение окружающей среды, постоянной готовности к переменам, большей детальности, конкретности и, возможно, меньшей долгосрочности в планировании. Для разработки такой стратегии требуется постоянный SWOT-анализ, причем уточнения и изменения происходят практически еженедельно, а порой и ежедневно.

· Стратегия инноваций в области продукта требует инвестиций, долгосрочного планирования, конкурентных преимуществ, поэтому для малой фирмы этот путь достаточно сложен, но все же реален. В нашем случае идею нового товара нам дал сам рынок, она буквально «носилась в воздухе». Удачно (хотя и немного случайно) совпали три фактора: лично прочувствованная потребность клиента в одноразовых гостиничных тапочках, запас подходящего материала (софтлона) и зарождающаяся готовность российских гостиниц позаботиться об уровне сервиса вследствие роста внутриотраслевой конкуренции.

От возникновения идеи товара до выпуска первой партии изделий прошло примерно две недели. Мы заняли нишу, упущенную и просмотренную крупными, мощными, но неповоротливыми обувными фабриками.

· «Минусы» макроэкономической ситуации можно превратить в преимущества. Не имея поначалу финансов на приобретение собственного производственного оборудования, мы размещали заказ на штамповку нашей продукции на других предприятиях, простаивающих без работы. Таким образом, общий спад производства в стране, безработица, задержки зарплаты открывали нашим заказам «зеленый свет», а понедельная оплата труда рабочих стимулировала высокую ответственность и качество их работы.

· Экономия ресурсов требует от малых предприятий умения кооперироваться. Транспортные расходы, оплату офиса, склада, приобретение и обслуживание офисной техники, оплату труда секретаря мы делали на паях с партнерами, выигрывали от этого обе стороны. Иногда удавалось кооперироваться с конкурентами и превращать их в партнеров по продвижению и нашей продукции, и их товаров, расширяя круг потребителей.

· Особое значение для продвижения новой продукции имеет рациональное сегментирование рынка. Малому предприятию, на мой взгляд, как нельзя более подходит «тактика малых побед». Привлекательность тех или иных рыночных секторов определяется несколькими критериями: географическим положением, доступностью клиента, его потребностью в нашем товаре, уровнем внутриотраслевой конкуренции, платежеспособностью, масштабом деятельности, стабильностью оборота.

· При разработке ценовой стратегии мы вынуждены исходить из затратного принципа ценообразования, причем «львиную долю» в стоимости нашей продукции сегодня составляют постоянные издержки. Эта слабость, характерная для любого малого предприятия, до сих пор не представляла для нас большой проблемы благодаря полному отсутствию конкуренции со стороны российских производителей и очень высокой стоимости европейских аналогов.

Но активное продвижение нашей продукции помимо расширения рынка сбыта имеет и обратную сторону медали: возникли первые конкуренты и пираты. Чтобы удержать завоеванные позиции, нужно быть готовым к снижению цены. Это возможно лишь при резком увеличении объема производства и сведении к минимуму средних постоянных издержек. С увеличением объема заказов нам придется изменить технологию производства, использовать более сложное и высокопроизводительное оборудование, что также позволит сократить затраты и снизить цену.

· Главный вывод: сегодня мы вплотную подошли к необходимости скорректировать нашу маркетинговую стратегию, сделать ее более агрессивной. Чтобы преодолеть этот порог, необходимо было немного модифицировать, усовершенствовать нашу модель (использовать антискользящее покрытие для подошвы тапочек). Решение этой проблемы дало нам целый «букет» конкурентных преимуществ: доступная цена, нескользящая подошва, гигиеничный и непромокаемый материал, оригинальный дизайн, удобство хранения и транспортировки, близость производителя к заказчику.
Инновация продукта, расширение объема производства и снижение цены создают предпосылки для перехода к активной внешнеэкономической маркетинговой стратегии, поскольку интерес к нашей продукции зарубежные отели (Болгария, Голландия,

Прибалтика, Украина и др.) проявляют уже сейчас. Рост объема производства рождает и экологическую проблему - утилизация отходов и использованной продукции. К ее решению мы тоже готовы: ни один грамм, ни один сантиметр отходов не попал на свалку. Эти отходы забирает у нас строительная фирма для утепления полов и потолков; их также можно будет поставлять на асфальтовый завод для изготовления дорожного покрытия, использовать в других отраслях. «Ключевую цель», миссию фирма «АМИ» сегодня формулирует так: обеспечить гостиничный рынок продукцией, по качеству достойной «звездных» отелей, а по цене - доступной для среднеценовых гостиниц. Клиент недорогого отеля должен чувствовать себя так же комфортно, как и гость пятизвездочного люкса.

P.S. Пример бизнеса фирмы «АМИ», описанный в данной работе, оказался интересным для профессиональных экономистов как «опыт выживания в тяжелых условиях непредсказуемой российской экономики».

Этот опыт в качестве примера был включен в русское издание американского учебника «Маркетинг» (авторы: У. Руделиус, Р. Керин, С. Хартли). Обратили внимание на этот бизнес и зарубежные компании: их интересует покупка лицензии и размещение производства нашей продукции за пределами России, так что у брянской фирмы «АМИ» есть шанс превратиться со временем в «тапочную транснациональную корпорацию».