Общая характеристика внешней среды

К внешней среде организации (в том числе и системы организаций, связанных общей системой управления) относят всю совокупность систем, подсистем и характерных условий и факторов, оказываю­щих на организацию и ее элементы самые различные воздействия и находящихся вне влияния менеджеров.

К внешней среде принято относить политические, правовые, экономические, научно-технические и технологические, природ­но-климатические, коммуникационные и другие системы, подсис­темы и специфические факторы, способные оказать на организа­цию как благоприятное, так и неблагоприятное воздействие при ее создании, развитии, функциональной деятельности и в случаях ухудшения результативности на протяжении всего срока существо­вания.

Характерной особенностью внешней среды, кроме ее неуправ­ляемости, является наличие больших и сложных систем. К боль­шим системам (в системном анализе) принято относить те, кото­рые состоят из множества элементов, а к сложным — те, которые характеризуются разнородными факторами, оцениваемыми раз­личными параметрами.

Очевидно, что внешняя среда отличается высокой степенью сложности и наличием неопределенных параметров.

Неуправляемость внешней средой для менеджеров организа­ции, ее сложность и большое число разнородных параметров, спо­собных оказать на организацию как благоприятное, так и неблаго­приятное воздействие, различные тенденции в изменении внеш­ней среды во времени, требуют к ним постоянного внимания.

Поэтому менеджеры должны уметь постоянно отслеживать ха­рактер изменений внешней среды, уметь прогнозировать эти про­цессы и своевременно вносить коррективы в функциональную деятельность организации, что до определен ной степени возможно при опоре на методы моделирования и определенные модели. Дос­тижения в области системного анализа позволяют рассматривать перечисленные системы и подсистемы в виде определенных моде­лей, что уже доказано опытом менеджмента.

Опытом системного анализа доказано и теоретически подтвер­ждено, что число групп параметров (число систем и подсистем), включаемых в модель, целесообразно ограничить числом 9. В этом случае модель окажется обозримой и, следовательно, анализируе­мой, измеряемой числом параметров порядка 9.

Таким образом, число включаемых в модель систем и подсис­тем имеет четкое математическое ограничение, что и определяет целесообразное число квалификационных составляющих.

Чаще всего всю систему факторов внешней среды принято де­лить на четыре основные группы:

1. Общая внешняя среда.

2. Среда прямого воздействия.

3. Среда косвенного воздействия.

4. Международное окружение.

Наряду с приведенным делением существует еще один подход в виде факторов, воздействующих на бизнес-системы как динамич­но изменяющуюся среду:

1. Отдаленного влияния.

2. Производственного влияния.

3. Операционного влияния.

4. Малого бизнеса.

Анализ каждого из подходов показывает, что они не только не противоречат друг другу, а фактически являются взаимодополняю­щими, которые возможно и даже целесообразно включить в одну, общую модель (рис. 5.1).

Так, если рассмотренные внутренние управляемые факторы (см. гл. 6) анализируются с целью выявления сильных и слабых сторон организации, то внешняя среда рассматривается, анализи­руется и прогнозируется для выявления угроз со стороны самых различных факторов и возможностей, которые предоставляются организации для ее эффективной деятельности.

Кратко рассмотрим каждую из групп факторов.

Начнем с общей внешней среды (п. 1.1 рис. 5.1). Некоторые из перечисленных групп факторов, такие как, например, географиче­ские, исторические, культурные, принято анализировать для вновь изучаемых регионов, рынков и стран, с которыми организация ра­нее не вела торговых операций и не имела экономических связей. Для устоявшихся рынков и сложившихся экономических отноше­ний они рассматриваются, как правило, в виде условно-постоян­ных факторов. Все иные, а именно политико-правовые (Policy), экономические (Economy), социальные (Society) и технологиче­ские (Technology), аспекты внешней среды принято включать в так называемый PEST-анализ (рис. 5.2).

Естественно, что анализ только факторов общей внешней сре­ды не даст полного ответа на состояние угроз и возможностей в ре­зультате воздействия внешней среды, но позволит получить общую картину для менеджеров, которую необходимо уточнить и детали­зировать в ходе анализа факторов прямого воздействия (ФПВ). ФПВ принято соотносить с моделью Стенли Янга, предложившего рассматривать любую компанию в виде системной модели, состоя­щей из четырех основных элементов (рис. 5.3): входа, процесса, выхода и обратной связи. Дальнейшие исследования показали пол­ное соответствие между: входом и расходами компании; процессом и прибавочной стоимостью, получаемой компанией в ходе функциональной деятельности; выходом и доходами компании, а обрат­ной связи с соответствием доходов расходам.

Факторы прямого воздействия принято соотносить с теми со­ставляющими внешней среды, которые непосредственно воздейст­вуют на компанию, снижая или способствуя повышению доходно­сти в процессе функциональной деятельности (см. рис. 5.3 и 5.1).

Анализ факторов прямого воздействия позволяет выявить и оценить характер их воздействия на количественном уровне по из­вестным параметрам (A_h Bj, Q) и рассчитать неизвестные параметры (X_h Yp Z_k) по известным параметрам.

Таким образом, факторы прямого воздействия позволяют опираться не только на качественные характеристики, получае­мые от SWOT-анализа, но и количественные значения (сущест­вующие и прогнозируемые), получаемые от ФПВ как в оператив­ные сроки (до 1 года), так и в тенденциях в стратегической пер­спективе.

Роль факторов косвенного воздействия (п. 1.3 рис. 5.1) в резуль­татах функциональной деятельности компании не только очевидна (при сравнении с ФПВ), вероятно, по этой причине отсутствуют четкие критерии для их оценки. В то же время они периодически проявляют себя на макроэкономическом, региональном и микро­экономическом уровнях.

Все вышеперечисленное требует постоянного внимания факто­рам косвенного воздействия (ФКВ), контроля за их состоянием и прогноза тенденции возможного развития.

Так, отсутствие контроля за ФКВ чуть не привело экономику России к дефолту (1998 г.), в числе косвенных факторов до сего времени не проанализирована роль регулярно выпускавшихся го­сударственных краткосрочных облигаций (ГКО), спекулятивные операции с которыми не облегчали, а усугубляли состояние эконо­мики России в целом.

Примером проблем регионального уровня может служить за­грязнение фенолом притоков р. Амур на территории Китая, что в конечном итоге привело к серьезным проблемам водоснабжения, к усилению очистки воды на территории России, как поздней осе­нью (до ледостава), так и ранней весной, и к значительным эконо­мическим, незапланированным потерям. Еще один пример пере­хода факторов косвенного воздействия в ФПВ.

Можно проследить и влияние ФКВ в технологиях. Так, техно­логия «Канбан» автомобильного концерна Toyota на протяжении многих лет позволяет компании быть лидером по объемам продаж, обеспечивая преимущество в соотношении цена/качество (на ос­нове себестоимости) в размерах от 10 до 20% в год.

Итак, ФКВ проявляют себя на основе «перехода» из косвенных в факторы прямого воздействия или в виде «цепочки» причинно-следственных связей, влияющих на эффективность экономиче­ской деятельности компании в виде прибылей, формирования имиджа и числа приверженцев в товарах и услугах компании (ат-тракт-функции).

Прогнозирование ФКВ является более сложной и менее струк­турированной задачей в работе менеджеров компании.

Международное окружение в системе внешней среды, особен­но в современных условиях все возрастающей глобализации и ин­тернационализации мировой экономической системы, требует особого внимания и специальных подходов при анализе характера существующего участия конкретной компании в весьма сложных финансово-экономических и производственно-торговых и комму­никационных процессах, протекающих в окружении компании, при участии зарубежных компаний. Важна также тенденция разви­тия такого рода отношений в будущем.

Международное окружение рассматривается как экономиче­ская категория и система, существующая на макро-, региональном и микроуровнях, определяющих угрозы и возможности для компа­нии, как самостоятельная «большая» и «сложная» система, влияю­щая на состояние и характер развития компании в ходе изменений на протяжении дальнейшего жизненного цикла.