Факторы, характеризующие динамику изменения внешней среды

Данному процессу помогает и вторая часть модели оценки внешней среды (пп. 2.1—2.3 рис. 5.1). Она способствует детализации и уточ­нению ранее рассмотренных составляющих (пп. 1.1 — 1.4 рис. 5.1), в большей степени обращая внимание на динамику изменений в трех взаимосвязанных сферах: факторах (сфере) отдаленного влия­ния, производственного воздействия и оперативного окружения (рис. 5.7).

Факторы системы отдаленного влияния (п. 2.1 рис. 57) пред­ставляют собой большую и сложную систему, и общий подход к ка­ждой из подсистем практически невозможен в силу того, что каждая из них подчиняется отдельным специфичным объективным зако­нам, развивается в соответствии с ними (законы изменения демо­графии, экологии, социально-культурного характера, изменения в PEST-системах) и изучается соответствующими областями науки.

Анализ и прогноз количественных значений на основе демо­графии становятся все более значимым фактором для любой, осо­бенно большой и интенсивно развивающейся компании (мобиль­ная связь, торговая сеть, транспортные услуги и др.), который дол­жен учитывать не только состояние, но и характер возможного изменения числа клиентов во времени. Существуют позиции, тре­бующие постоянного учета и контроля:

1. Характер изменения рождаемости.

2. Показатели смертности и ее основные причины.

3. Изменение численности женщин, мужчин и детей различных возрастных групп (дошкольники, школьного возраста, работаю­щие, пенсионного возраста).

4. Средняя продолжительность жизни женщин и мужчин.

5. Тенденции изменения среднего возраста населения.

6. Характер изменения числа населения по регионам.

7. Характеристики уровня занятости населения в различных сферах деятельности.

8. Характер изменения постоянного дохода работающих.

9. Тенденции изменения образовательного уровня и производ­ственной квалификации.

10. Характер изменения средней численности семей.

11. Характер изменения доходов населения по различным об­ластям деятельности (сферы производства и услуг), возрастным группам и др.

Естественно, что перечисленные группы факторов взаимосвя­заны и взаимозависимы. Они отличаются постепенностью измене­ния характеристик и устойчивостью тенденций. Резкие и значительные изменения тенденций происходят (поступают) в результате войн, экологических бедствий, эпидемий, но носят опре­деленный, чаще всего региональный характер.

Степень точности и достоверности параметрических харак­теристик не очень высокая, так как во всех случаях глобальные демографические характеристики получаются в результате пе­реписей населения, которые проводятся, как правило, реже чем один раз в 10 лет, и фактические данные значительно снижаются к концу каждого десятилетия (и даже пятилетия), подчиняясь экспоненциальной зависимости уменьшения точности и досто­верности.

Доказано, что чаще всего демографические характеристики имеют определенную взаимозависимость со всеми другими, пере­численными (в п. 2.1 рис. 5.7) системами. Их общей особенностью является определенная постепенность изменения во времени, за исключением внезапных и значительных изменений параметров, приводящих систему (компанию) в состояние кризиса.

Применительно к факторам отдаленного влияния принято опираться на теорию жизненных циклов людей, изменения содер­жания экологии, экономики, в том числе и организаций, с содер­жанием ее функциональной деятельности и средств, с помощью которых производятся товары, существа услуг, жизненных циклов технологий, товаров, технических средств, подготовки сотрудни­ков в организации и др.

Следовательно, характер и содержание изменений поддаются прогнозу в силу того, что имеют объективные характерные состав­ляющие в процессах жизненных циклов, насчитывающих от десят­ка до нескольких десятков лет (жизненные циклы товаров).

Любая компания, действующая в конкурентной среде под влиянием внешних факторов, по мере изменения своего состояния на протяжении жизненного цикла (от создания и развития через устойчивое положение на рынке и до снижения результативности), начиная со средней и до входящих в состав ТНК, может условно классифицироваться как простая, сложная или большая и слож­ная; в то же время среда может изменяться от стабильной, дина­мично изменяющейся, но с факторами стабильности или нахо­диться в динамично изменяющихся условиях при непредсказуемо­сти изменений. Последнее состояние особенно характерно для больших компаний и ТНК, действующих в условиях международ­ной конкурентной среды. Для различных сочетаний степени слож­ности компаний и среды и степени ее изменчивости выявлены и формализованы граничные условия и соответствующие требова­ния к роли и значимости прогноза и необходимой квалификации менеджеров (главным образом топ-уровня и маркетологов), кото­рые могут быть в формализованном виде представлены в виде табл. 5.1.

Анализ табл. 5.1 позволяет сделать несколько объективных вы­водов, касающихся деятельности менеджеров различных компа­ний, функционирующих в условиях реальной внешней среды:

• простых систем, функционирующих в условиях неизменной, стабильной внешней среды, практически не существует, а рассмот­ренный вариант (квадрат 1) можно использовать как простейший, в качестве «элементарной методики» при теоретическом обоснова­нии подходов к действиям;

• реальные проблемы возникают, начиная с анализа сложной компании (средней и большой), функционирующей в динамично изменяющейся внешней среде с разнородными факторами (ста­бильными и изменяющимися), соответствующими квадрату 5 и всем последующим;

• следовательно, менеджеров (топ-уровня и маркетологов) не­обходимо готовить к способности анализировать функциональную деятельность в условиях постоянно динамично изменяющейся внешней среды, при наличии как предсказуемых, так и непредска­зуемых процессов и изменяющихся факторов (начиная с квадрата 5 табл. 5.1);

• для прогнозирования характера изменений в такого рода внешней среды наряду с отработанными методами и методиками прогнозирования придется иметь дело с непредсказуемыми изме­нениями в динамично изменяющейся внешней среде, особенно под влиянием международного окружения;

• в подобных условиях практически невозможно заранее под­готовить менеджеров (особенно топ-уровня и маркетологов), кото­рые по уровню квалификации уже готовы учитывать всю систему происходящих изменений (особенно под воздействием междуна­родного окружения);

• маркетингово-инновационный этап развития глобальных рынков выдвигает перед менеджерами (особенно топ-уровня и маркетологами) задачу анализа внешней среды, в том числе и меж­дународного окружения, в качестве основополагающей постоян­ного самообучения и готовности к учету непрерывных и разнород­ных изменений.

Факторы производственного воздействия (ФПВ, п. 2.2 рис. 5.7) принято характеризовать четкой и конкретной направленно­стью — на функциональный процесс компании и на получаемую ею прибавочную стоимость, в ходе повседневной, оперативной деятельности (до 1 года).

Если факторы отдаленного влияния определяют общую страте­гию поведения компании в предполагаемых условиях, то факторы производственного воздействия формируют функциональную по­литику, содержание ее деятельности с целью обеспечения конку­рентоспособности компании в ближайшее время.

Данные факторы являются объектом постоянного, повседнев­ного контроля менеджеров компании и требуют незамедлительной реакции в виде организационно-экономических мер.

Естественно, что постоянной заботой (объектом внимания) ме­неджеров являются действия по созданию «барьеров» на путях (этапах) «входа» и «выхода» производимым товарам и предостав­ляемым услугам, за счет получаемого сырья, материалов, исполь­зуемой рабочей силы, себестоимости производственной продук­ции, качества и т.д., т.е. всего того, что определяет конкурентоспо­собность компании в данных условиях и конкретной среде. К числу подобных мер относится и организационная структура компании, обеспечивающая «близость» компании и результаты ее деятельности клиентам, «удобство» взаимоотношений с партнера­ми (в режиме «выгодно/выгодно») и др.

Анализ и реакцию на факторы производственного воздействия принято связывать с идеями и обоснованиями Майкла Портера в виде основных воздействующих сил (рис. 5.8), включающих всю систему факторов производственного воздействия.

Качество анализа ФПВ, своевременность и адаптивность реак­ции полностью зависят от квалификации менеджеров компании.

ФПВ являются основными элементами оперативного менедж­мента, в то время как все другие ранее рассмотренные факторы в большей степени относятся к стратегическому менеджменту.

Операционное окружение (п. 2.3 рис. 5.7) также являются кате­гориями и элементами (факторами) оперативного менеджмента, но отличаются от ФПВ, способствующих выявлению сильных и слабых сторон компании, тем, что необходимы для структурирова­ния угроз и открывающихся возможностей со стороны внешней среды в процессе функциональной деятельности компании и опе­ративного руководства работы сотрудников. В их числе находятся имидж компании, как ее деловая репутация, местный (региональ­ный) уровень занятости населения, квалификация реальных и по­тенциальных сотрудников, желание и возможности компании рас­ходовать ресурсы (время и деньги) на обучение персонала и другие факторы, рассматриваемые в учебных дисциплинах и курсах «Управление персоналом», «Организационное поведение» и др.

Малый бизнес (п. 2.4 рис. 5.7) — не менее важный фактор в сре­де ранее рассмотренных, влияющий как на отдаленную перспекти­ву, так и на оперативную функциональную деятельность компании в виде угроз или создаваемых возможностей для ее развития.

Данный фактор особенно сложен для прогнозирования в силу того, что тесно связан с историческими и культурными традиция­ми на муниципальном и региональном уровнях, весьма чувствите­лен на отношение к нему властных систем и местного населения, способных в весьма короткие сроки интенсифицировать или за­медлить характер развития, как влияющего фактора.

В результате отсутствие общих рекомендаций и подходов к со­держанию и последовательности анализа малого бизнеса должны учитывать менеджеры компании в процессе своей функциональ­ной деятельности, как при стратегическом, так и при оперативном планировании.