Цели и задачи организации

В условиях административного управления цели организации во многом задавались вышестоящими уровнями управления, напри­мер, по управлению объемами производства, затратами, в виде за­даний по снижению себестоимости товарной продукции и др. В условиях рыночной экономики у предпринимателей появилась возможность выбора целей, стратегий, правил и процедур (рис. 6.7).

Концепция (видение) — определенный способ понимания, трак­товки какого-либо явления, процесса, основная точка зрения, ру­ководящая идея, ведущий замысел, конструктивный принцип раз­личной деятельности. Это комплекс ключевых взглядов и положе­ний, система существенных характеристик, которые дают профессиональное качественное представление об объекте иссле­дования в конкретной перспективе. Концепция — руководящая философия бизнеса организации, обоснование ее существования, ее главных принципов. Это еще не сама цель, а, скорее, чувство ос­новной цели, образ будущего состояния организации, которое мо­жет быть достигнуто при благоприятных условиях.

Видение создает чувство перспективы в деятельности организа­ции, обеспечивает преемственность следующих друг за другом це­лей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоян­ного прогресса. Для ее разработки используется так называемый сценарный подход.

Цели — это:

• желаемый будущий результат, будущее состояние объекта, модель желаемого будущего, которые стремится достичь организа­ция и на достижение которых направлена ее деятельность в бли­жайшей перспективе;

• некоторая область значений отдельных характеристик орга­низации в пространстве возможных состояний, которую надо (же­лательно) достичь в процессе функционирования объекта;

• осознанная потребность в достижении определенного ре­зультата в перспективе.

Целевое начало в деятельности организации (цели, задачи и миссия) возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организа­ции и вовлеченных в процесс ее функционирования. Организа­ция — это объединение людей, преследующих определенные цели, это инструмент реализации целей. Организация есть определен­ный механизм, который создается людьми для достижения органи­зационных целей (таких, которых человек в одиночку достичь не в состоянии). Люди создают организации, входят в организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы, получать для себя определенный результат. Это с самого начала придает органи­зации определенную целевую ориентацию.

Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учте­ны при определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в дей­ствие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвое­ния результатов деятельности организации решать свои жизнен­ные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание и реализа­цию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от орга­низации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресур­сы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им орга­низацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои по­требности;

• деловые партнеры организации, находящиеся с ней в фор­мальных и неформальных деловых отношениях, оказывающие ор­ганизации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимо­действии, имеющем многогранное содержание, связанном в пер­вую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, полу­чающее от организации часть создаваемого ею богатства для обес­печения общественного благополучия и развития, плодами кото­рого наряду с другими членами общества также пользуется и орга­низация.

Названные заинтересованные участники бизнеса, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, при­дают ее существованию определенную направленность и тем са­мым развивают целевое начало в деятельности организации. Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и соответст­венно о целевом начале в управлении организацией, то обычно го­ворят о двух составляющих: миссии и целях. Установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечиваю­щей выполнение миссии и достижение организацией своих целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответ­ственно составляет важную часть всего управления, называемого управлением по целям — Management by Objectives, MBO. Ориен­тирован на выполнение поставленной цели как будущего (желае­мого) результата.

Это подход к управлению, который можно определить как про­цесс выявления целей и критериев эффективности для всех или от­дельных должностей (или подразделений организации) и коорди­нации усилий по их достижению.

Суть этого управленческого подхода заключается в том, что для объекта управления формируется список ключевых задач (крите­риев) в едином стандарте. Стандарт описания задачи, как правило, включает наименование задачи, описание, критерии и единицы измерения, план-фактовые показатели и вес в общем списке задач объекта управления. Очень важно, что выполнение каждой задачи может быть измерено. Также с учетом весов задач может быть изме­рена общая эффективность объектов управления (например, про­цент выполнения поставленных задач).

Основной смысл и назначение целевого начала, направлений дви­жения организации — максимально повысить долгосрочную эф­фективность.

Выбор и формулирование целей определяются конкретными условиями их реализации на ближайший период, определяют стра­тегию организации. Цели классифицируют (различают):

1. По масштабу деятельности — глобальные, общие, локаль­ные, частные.

2. По объектам — цели организации в целом, цели структурных подразделений (стратегических зон хозяйствования — СЗХ, стра­тегических единиц бизнеса — СЕБ), функциональных подсистем организации: экономические, технические, технологические, со­циальные, производственные, коммерческие и т.д., цели конкрет­ных исполнителей:

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж, работа с клиентами и т.п.;

• производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производствен­ных мощностей, объеме производимой в единицу времени продук­ции и т.п.; мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники, и т.п.;

• финансовые результаты, описываемые показателями, харак­теризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала, рентабельность, доход на акцию

и т.п.;

• инновации. Разработка, производство новых товаров и об­новление технологии, описываемые в таких показателях, как вели­чина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введе­ния в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, увеличение выпуска конкурентоспособной продукции, повышение качества продукции

и т.п.;

• управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента по шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации, надежность системы, готовность и способность вы­полнять новые задачи и т.п.;

• кадровые ресурсы, описываемые с помощью показателей вы­полнения трудовых функций и отношения к работе, рентабельно­сти персонала, текучести кадров. Бизнес должен признать свою от­ветственность перед работниками — потребности и благосостоя­ние сотрудников, высокая заработная плата, лучшие условия труда, возможности роста, профессионального развития, повышения квалификации работников и т.д.;

• работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупа­телей и т.п.;

• социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценно­стям, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем, объем благотвори­тельности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.

3. По временному фактору — горизонту целеполагания: страте­гические (долгосрочные), среднесрочные, тактические (кратко­срочные), оперативные (операционные, ситуационные).

В литературе иногда встречается их противопоставление: суще­ствует два типа целей — это долгосрочные и краткосрочные с той точки зрения, какой период времени требуется для их достижения. «Менеджеры часто сосредоточивают свое внимание на кратко­срочных показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на дол­госрочную перспективу. Важность решения задач по упрочению фирмы в долгосрочной перспективе превышает необходимость увеличения показателей в краткосрочной перспективе. Иначе — компания рискует подорвать свою конкурентоспособность. Ком­пании, которые могут пойти на более низкие цены и прибыли в долгосрочной перспективе ради ежегодного увеличения доли рын­ка, могут со временем занять на рынке лидирующее положение в противовес компаниям, которые больше заняты своими прибыля­ми в краткосрочной перспективе».

В основе разделения целей на эти два типа лежит временной пе­риод, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производст­венного цикла, — краткосрочные цели. Отсюда следует, что в раз­личных отраслях должны быть различные промежутки для кратко­срочных и долгосрочных целей. Однако на практике обычно крат­косрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются че­рез три—пять и более лет.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различа­ются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация и детализация в таких вопросах, как, кто, что и когда должен выполнять. Если воз­никает необходимость, между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются еще и промежуточные цели, которые на­зываются среднесрочными. Отсюда возникают основные различия между долгосрочным и стратегическим планированием, которые заключаются в трактовке будущего.

• В системе долгосрочного планирования будущее предсказано путем экстраполяции тенденций роста показателей, с которыми не сходятся реальные результаты, они могут быть выше или ниже пла­нируемых.

• В системе стратегического планирования не делается предпо­ложение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, так как в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задача которой — выяснение тенденций, опасностей, возможностей, чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется анализом позиции в конкурентной борьбе. Известно, что термин «долгосрочное планирование» может охватывать сферу деятельности 5, 10 и более лет. То, что является долгосрочным для одной организации, может быть краткосрочным для другой. В этом смысле термин «стратегическое планирование» наиболее предпочтительно, так как не вводит в заблуждение относи­тельно горизонта планирования и указывает на важность и сущность этой работы. Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, яв­ляются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они подчинены им и определяют деятельность организации в кратко­срочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через дости­жение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигает­ся в направлении достижения своих долгосрочных целей.

В чем здесь ошибка менеджмента? Требуется оптимальное соче­тание долго-, средне- и краткосрочных целей, использование прин­ципа вложенности динамического программирования (рис. 6.8).

4. По функциям управления: цели анализа, принятия решения, планирования, организации, координирования и контроля.

5. По субъектам: личные и групповые.

6. По осознанности: действительные и мнимые.

7. По достижимости: реальные и фантастические.

8. По иерархии: высшие, промежуточные, низшие.

9. По взаимоотношениям: взаимодействующие, индифферент­ные (нейтральные) и конкурирующие.

10. По объекту взаимодействия: внешние и внутренние.

11. По значению:

• цели функционирования;

• цели развития организации: роста, быстрого роста, ограни­ченного роста, стабильного роста;

• цель сокращения и сочетание этих целей.

Таким образом, при формулировке целей необходимо опреде­лять:

• содержание цели, количественные, временные, пространст­венные характеристики;

• персональную привязку;

• ранг в иерархии целей;

• возможные способы достижения.

Чем более четко, конкретно сформулированы цели, с указани­ем количественной меры, места, времени, тем конкретнее будет сформулирована стратегия их достижения.

Целеполагание — процесс установления, формулирования це­лей. В случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организа­ции. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых со­стоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей уча­ствуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организа­ции. Алгоритм формирования целей организации состоит из четы­рех шагов (рис. 6.9).

1. Осознание важности формулирования целей как необходи­мого условия успешного развития организации.

2. Формулирование целей — установление главной, генераль­ной цели для всей организации в целом. Грамотно сформулирован­ная цель — это первый этап к ее осуществлению. Выражается гла­голом повелительного наклонения, в неопределенной форме.

3. Логическое построение системы целей (иерархии, «дерева» целей). Цель организации трансформируется в систему целей по направлениям бизнеса, по степени важности, уровню компетен­ции, для соответствующих ключевых пространств. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Система целей организации изображается в виде так называе­мого «дерева» целей. Вершина — это основная цель всей организа­ции на рассматриваемый период, содержит описание конечного результата; формализуется в виде целевой функции, чтобы служить критерием для сравнения степени достижения результата, реше­ния проблемы. Общая цель организации образует фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей — подцелей более низкого уровня иерархии.

Далее основная цель декомпозируется (разбивается) на цели функциональных подразделений предприятия — цели производст­венного отдела, цели отдела маркетинга, финансового отдела, кад­рового подразделения и т.п. Эти подцели называют задачами. Каж­дая задача для своего уровня интерпретируется как цель, которая далее трансформируется (распадается) в подцели (подзадачи) сле­дующего, более низкого уровня иерархии.

Все эти цели (подцели, задачи) формулируются таким образом, чтобы обеспечить достижение основной цели. При этом каждая «ветвь» этого «дерева» описывает не способ достижения основной цели, а конкретный конечный результат, выраженный каким-либо показателем.

Далее идет дальнейшая декомпозиция целей уже внутри каждо­го подразделения: например, цели маркетинга могут быть разделе­ны на цели исследований рынка, формирования товарной полити­ки, сбыта, продвижения, разработки товаров, рекламы и т.п. Детализация может быть продолжена вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником (рис. 6.10).

Цели самого нижнего уровня должны охватывать все средст­ва достижения целей верхнего уровня, содержать формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным образом, в установленные сроки. Практически при подобном подходе на 6—8-м уровнях появляются совершенно конкретные цели, для достижения которых необходимо реализовать тот или иной проект. Декомпозиция целей в идеале должна завершиться до каждого от­ветственного исполнителя, покрыть весь требуемый для ее реали­зации состав мероприятий, вплоть до конкретных задач, которые ставятся перед каждым работником. Задачи имеют конкретное из­мерение и временную привязку.

Каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представле­ние не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как ре­зультаты их труда скажутся на конечных результатах функциони­рования организации, как и в какой мере их труд будет способство­вать достижению целей организации.

Эти задачи разбивают на еще более мелкие составные части — задания, степень выполнения которых может быть однозначно оценена, а затем разрабатывается план действий.

Так, например, «дерево» целей организации может быть пред­ставлено на рис. 6.11.

Определив цель для производственной подсистемы, для нее формулируется задача. Получив задачу, производственный отдел считает ее своей целью, которая распадается на задачи для произ­водственных участков (рис. 6.12).

Типичные примеры результативно-хозяйственных целей:

• производство — достичь наивысшей производительности труда при производстве продукции;

• маркетинг — завоевать определенную долю рынка для своей продукции;

• финансы — достичь определенного уровня дохода, рента­бельности средств и их источников, уровня рыночных (фондовых) показателей;

• персонал — обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышения уровня удовле­творенности и заинтересованности в работе.

Обеспечение качества целей возможно путем применения так называемого SMART-анализа:

1. Specific — цели должны быть ясными и точными, характерны­ми, определенными, четко сформулированными, позволяющими однозначно определить, в каком направлении должно осуществ­ляться функционирование организации, чтобы не оставалось мес­та для их неправильного или множественного толкования. Цели должны иметь управленческое содержание.

2. Measurable — цели должны быть измеримыми, разрабаты­ваться в конкретных измеримых формах, в конкретных измерите­лях (денежных, натуральных, трудовых). Любую, даже качествен­ную цель целесообразно переводить в количественное измерение.

Этим создается четкая база отсчета для последующих решений и оценки хода работы, чтобы можно было оценить степень про­гресса в ее достижении. Если цель нельзя измерить, то это свиде­тельствует о неверно сформулированной или даже о ложной цели.

3. Achievable — достижимые, реалистичные, относящиеся к делу, практические, выполнимые. Указывается не только то, что хотелось бы достичь, но также то, что можно достичь этого в дан­ной экономической ситуации, с точки зрения внешних факторов и внутренних ресурсов, в оговоренный срок.

4. Related — цели должны соотноситься с другими, более общи­ми, стратегическими, хозяйственными целями организации, инте­ресами исполнителей и работать на их достижение. Множествен­ные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей, не должны отрицать друг друга.

5. Time-bound — быть ориентированными во времени, ограни­чены во времени, определены по срокам достижения. Если цель не ориентирована во времени, то это означает то же, что ее отсутствие.

Таким образом, в понятие цели (подцели, задачи, функции) вкладывается самостоятельная нагрузка для соответствующего зве­на. Главная задача для организации — подробно, непротиворечиво расписать это «дерево» целей вплоть до каждого конкретного ис­полнителя.