Функции миссии.

1. Формирование общего представления об организации у субъектов внешней среды:

• миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация (причины возникнове­ния бизнеса), к чему она стремится, какие средства она готова ис­пользовать в своей деятельности;

• в чем заключается философия организации, философия бизнеса;

• кто клиенты организации, рынки, виды продукции;

• какие потребности организация может и должна удовлетворить;

• конкурентные преимущества и ее уникальность;

• ценности, верования и принципы, в соответствии с которы­ми организация намеревается осуществлять свою деятельность;

• какого типа организацией она намеревается быть. Общество вправе надеяться на качественную продукцию; сама

организация должна быть уверена, что выпускает гарантированно качественную продукцию.

2. Миссия детализирует статус организации, обеспечивает на­правление и ориентиры для определения целей и стратегий на раз­личных организационных уровнях, способствует формированию и закреплению определенного имиджа организации в представлении субъектов внешней среды.

3. Организация — открытая система, обменивающаяся с внеш­ней средой результатами своей деятельности. Она будет успешно развиваться, если будет удовлетворять общественные потребности, находящиеся за ее пределами. Поддержание социальной значимо­сти организации обеспечивает ей выживание в будущем.

Миссия и прибыль. Прибыль — не главная цель, а средство дея­тельности организации. Получение прибыли представляет собой внутреннюю проблему организации и не может служить миссией организации.

4. Выработка общекорпоративного духа и единства коллектива:

• миссия делает ясными для сотрудников общую цель, предна­значение существования организации. В результате сотрудники организации, осознавая ее миссию, ориентируют свои действия в едином направлении. Это требования к качественной работе со­трудников, необходимости повышения своей квалификации и т.д.;

• миссия способствует тому, что сотрудники могут легче уста­новить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников, которые идентифицируют себя с организацией, мис­сия выступает точкой концентрации их внимания при осуществле­нии своей деятельности. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам чувствовать себя участниками общего дела, дает им цель, подчеркивает их значимость;

• миссия способствует установлению определенного климата в организации, так как через нее до людей доводятся философия ор­ганизации, ценности и принципы, которые лежат в основе по­строения и осуществления деятельности организации.

Взаимосвязь категорий миссии и целей организации представ­лена в табл. 6.1.

Примеры миссий организаций:

1. Компания General Motors: «Производить продукцию и сер­вис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удов­летворение».

2. Компания IBM. «IBM — означает сервис».

3. Компания British Airways: «Мы будем любимой всеми пасса­жирами мира авиакомпанией».

4. Компания Ford: «Предоставление людям доступного, надеж­ного транспорта».

5. Компания Disney: «Делать людей счастливыми».

6. Компания Apple — производитель персональных компьюте­ров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество».

7. Компания Procter & Gamble: «Мы посвящаем себя поддержке молодых матерей, а не просто производим одноразовые пеленки».

8. Компания по производству шин: «Мы производим не просто надежные шины, а создаем жизнь без стресса, водитель доезжает до офиса (домой) спокойным, полным сил».

9. Производство офисной мебели: «Создавая комфорт, забо­тимся об условиях труда для решения производственных, админи­стративных, научных, человеческих проблем».

10. Компания «Дарья» (российский производитель заморожен­ных полуфабрикатов): «Освобождать время потребителей для пол­ноценной жизни, производя высококачественные продукты легко­го приготовления».

Формирование миссии — обычное явление для высокоразвито­го бизнеса. В российской экономике в последнее время составле­нием миссии начали заниматься организации, достигшие опреде­ленного роста и успеха.

Таким образом, миссия декларирует, оправдывает существова­ние организации перед обществом, имеет внешнюю направлен­ность и выполняет важную защитную функцию, создает организа­ции благоприятный имидж. Однако по этим позициям трудно оп­ределить, чем на самом деле занимается организация.

Стратегия организации — генеральное направление действия организации, курс, следование которому в долгосрочной перспек­тиве должно привести ее к цели. Стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Помогая продвигаться в сторо­ну конечного состояния, стратегия оставляет свободу выбора в из­меняющейся ситуации.

Стратегия разрабатывается для реализации миссии и целей ор­ганизации, определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса обычно на­зываются базисными, или эталонными. Они отражают разные под­ходы к росту и развитию организации и связаны с изменением со­стояния одного или нескольких следующих элементов: товар, ры­нок, отрасль и положение организации в ней, технология. Иерархическая структура стратегий представлена на рис. 6.13.

Корпоративная стратегия — первый уровень, который опреде­ляет общее направление и характер деятельности организации в целом, позволяет воспринимать организацию как целостность и отвечает на ключевые вопросы:

• каким бизнесом занимается организация: стремление к при­обретению нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, развитие, стабильность или свертывание общей дея­тельности;

• оставаться унитарным предприятием или участвовать в фи­нансово-промышленных группах, альянсах, в других интеграцион­ных структурах типа холдингов, сетевых;

• производить или покупать, занимать финансовые средства или использовать только собственные.

Достижение синергетического эффекта — основное предназна­чение корпоративной стратегии.

Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую деловую стратегию. Де­ловая стратегия концентрируется:

• на обеспечении успешной деятельности в одной специфиче­ской сфере бизнеса, центре прибыли, центре затрат;

• управлении ключевыми организационными звеньями — за­водами, отделами продаж, складами — СЕБ.

Функциональные стратегии отвечают на вопросы:

• как проводить наилучшим образом ту или иную деятель­ность — планирование, мотивацию, обучение персонала и проч.;

• каким образом относиться к деятельности отдельного функ­ционального подразделения — НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.;

• как обеспечивать выполнение стратегически важных опера­тивных задач: закупку материалов, управление затратами, запаса­ми, ремонт оборудования, транспортировку, проведение реклам­ной кампании.

Ответственность за разработку стратегии лежит на соответст­вующих руководителях, менеджерах (рис. 6.14). За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга — топ-уровня, решения обычно принимаются советом директоров организации.

Деловая стратегия находится в ведении генеральных директо­ров и руководителей предприятий, подразделений, менеджеров middle-уровня. По функциональным стратегиям решения прини­мают руководители на местах, менеджеры низшего звена управле­ния — lower-уровня.

Стратегии могут рассматриваться под углом зрения интересов, мотивов предпринимателей, менеджеров, например:

• ориентированная на акционеров; в центре стоят экономиче­ские факторы предпринимательской деятельности — рост благо-

состояния собственников, стоимости компании, имущества, полу­чение и максимизация дохода и т.д.;

• социально ориентированная — рост социального статуса, стремление обеспечить социальную гармонию в трудовом коллек­тиве;

• персонифицированная — создание условий для наиболее полной реализации индивидуальных проектов;

• индивидуальная привязанность к деятельности определенно­го рода.

Стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла органи­зации (ЖЦО), ее ростом, развитием, последующей динамикой, классифицируются на рис. 6.15.

I. Стратегия роста (умеренного, ускоренного, ограниченного, концентрированного, интегрированного) базируется на основе ис­пользования различных подходов, направлений: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и коопе­рация, внешнеэкономическая деятельность.

II. Стратегия стабилизации направлена на достижение вырав­нивания объема производства, продаж и прибылей. Баланс прибы­лей и расходов на развитие, поддержание стабильности, финансо­вой устойчивости.

III. Стратегия сокращения — путь целенаправленного и спла­нированного сокращения, рационализации и переориентации опе­раций, перегруппировка сил после длительного периода роста в ус­ловиях структурной перестройки отрасли, экономики и т.п. Это

уменьшение издержек, проведение мероприятий по сокращению затрат.

IV. Сочетание стратегий. На практике организации могут од­новременно реализовывать несколько стратегий, особенно круп­ные, активно действующие в нескольких отраслях.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ (рис. 6.16).

1. Стратегия лидерства по издержкам — производство продук­ции сравнимого товара с минимальными издержками, с затратами меньшими, чем у конкурентов, при осуществлении ценовой кон­куренции.

Стратегия наиболее успешна, если:

• на рынке доминирует ценовая конкуренция, покупателей много, конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены;

• производимый товар стандартен, недифференцирован, его использование осуществляется одинаковым образом, а различия в цене для покупателя существенны.

Такая стратегия предполагает наличие у фирмы системы управ­ления издержками (менеджмент «низких затрат», директ-костинг, стандарт-кост, CVP-анализ).

Основная угроза состоит в том, что всегда может найтись про­изводитель, у которого издержки будут еще ниже. Принципиаль­ные технологические изменения могут обесценить применение традиционных технологий, что делает организацию уязвимой пе­ред новыми технологиями и новыми интересами покупателей.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на достиже­ние конкурентного преимущества путем придания товарам орга­низации специфических свойств, эксклюзивности, новых техниче­ских характеристик, потребительских свойств, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, которые важны для покупателя и ко­торые воспринимаются потребителями как уникальные.

Стратегия основывается на повышенной степени удовлетворе­ния потребителя неким другим способом, не связанным с эконо­мией средств. Ключом к успеху при проведении дифференциации должна являться уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, то надбавка к цене приведет к большей прибыль­ности.

Эта стратегия может быть применена на тех рынках, где суще­ствует возможность изменять свойства предлагаемых товаров, где потребности покупателей разных групп сильно различаются. Не­обходимо знать, что ценится покупателем, предоставлять именно требуемый набор качеств и соответственно назначать цену.

Однако свойства, определяющие дифференцированность това­ра, могут потерять значение для потребителя в связи с изменением его системы ценностей, для покупателя финансовые соображения могут стать важнее, чем приверженность какой-то марке, а уни­кальность товара может быть легко скопирована конкурентами на основе применения бенчмаркинга.

3. Стратегия фокусирования (сегментации, рыночной ниши) ос­нована на выборе ограниченной группы сегментов, узкого сегмента (группы) покупателей, даже конкретных клиентов, без стремле­ния охватить весь рынок. Выбрав сегмент, организация доскональ­но выясняет потребности рынка в продукции определенного типа, старается удовлетворить потребности специфического состава по­требителей, опережает своих конкурентов, используя дифферен­циацию или низкий ценовой подход, т.е. четко позиционирует себя на рынке.

Цель такой стратегии — удовлетворить потребности выбранно­го целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Преимуществом яв­ляется более тесная связь с потребителями и возможность более полного учета их нужд, отвечающих их вкусам и требованиям. Це­лесообразность применения стратегии: отсутствие соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте; потеря организацией возможности выйти на широкий рынок; гиб­кие производственные системы создают новые преимущества — производить небольшие партии товаров, по заказу, для специально выделенной, целевой группы потребителей.

Однако стратегия фокусирования неустойчива, целевой сег­мент, ниша, на которую работает организация, может истончиться, сократиться или внезапно исчезнуть по каким-либо причинам.

Таким образом, все стратегии создания устойчивых конкурент­ных преимуществ так или иначе укладываются в три типовых вари­анта. У предприятия есть возможность либо минимизировать про­изводственные затраты, либо дифференцировать продукт, либо сконцентрироваться на определенном сегменте рынка. Реальные стратегии используют комбинацию базовых типовых подходов.

Стратегии по функциональным направлениям деятельности:

— ориентированные на внутреннюю сферу деятельности ком­пании:

• планирования;

• контроля;

• координации;

• структурного построения;

• мотивации;

• информационного обеспечения;

— проявляющиеся во внешней сфере:

• маркетинговые;

• технологические;

• ресурсообеспечения;

• инвестиционные.

Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих этапов:

а) оценка существующего положения, внешней и внутренней среды;

б) этап формулирования вариантов стратегии, выбор оптималь­ного для данных условий;

в) расчет предпринимательских рисков;

г) окончательное принятие стратегии организации.

Выбор стратегической альтернативы и ее последующая реали­зация должна максимально повысить долгосрочную эффектив­ность организации.

Тактика представляет собой набор конкретных действий, приемов, подходов по реализации выбранной, принятой страте­гии. Тактика разрабатывается в развитие стратегии, рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

Политика представляет собой систему стратегических мер, проводимых руководством в какой-либо области деятельности — технической, финансовой, социальной, внешнеэкономической и др., объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели ор­ганизации (рис. 6.17).

Правила определяют порядок функционирования организации, носят в основном ограничительный либо предписывающий харак­тер, создавая атмосферу, в которой будет осуществляться деятель­ность в направлении реализации стратегий, устанавливают грани­цы деятельности, точно определяют, указывают, что должно быть сделано в специфической единичной конкретной ситуации. Наи­более общие правила, выведенные из теории или практики, — это принципы.

Процедуры — действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации.