Структура организации. Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей

Организация — это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей. Создается как специально структурированная и координированная система, предназначен­ная для некоторой деятельности. Наличие системной структуры, определенных целей и связей с внешней средой является общими характеристиками для любой организации.

В любой организации можно выделить несколько видов струк­тур — упорядоченную совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие орга­низации как единого целого, зафиксированное состояние упоря­доченности (рис. 6.20).

Структура организации — это ее внутреннее строение, характе­ризующее состав подразделений и систему связи, подчиненность и взаимодействие между ними. Организация как система представ­ляет собой механизм для решения проблем, возникающих в связи с необходимостью достижения определенных целей. Это значит, что ее функции и внутренняя структура должны быть прямо и непо­средственно увязаны со структурой целей.

1. Правовая структура:

• Организационно-правовая форма. В соответствии с Граж­данским кодексом РФ все юридические участники предпринима­тельской деятельности независимо от отрасли производства имеют

четко определенные организационно-правовые формы и могут осуществлять следующие виды деятельности:

• производить продукцию;

• выполнять работы;

• оказывать услуги.

В соответствии с действующим законодательством текущее ру­ководство деятельностью юридического лица может осуществлять исполнительный орган — коллегиальный (правление, совет, ди­рекция и т.п.) либо единоличный (директор, генеральный дирек­тор, исполнительный директор и т.п.), либо управляющая органи­зация или управляющий (ГК РФ, Федеральный закон «Об акцио­нерных обществах», Федеральный закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»);

• сведения о создании и регистрации (правоустанавливающие учредительные документы):

1) устав организации;

2) учредительный договор;

3) лицензия на право ведения бизнеса;

4) патенты (авторское право);

5) сертификаты качества продукции, производства, систе­мы качества;

6) участие в международной, федеральной, региональной или местной программах;

7) договоры с контрагентами, в том числе аренды, купли, продажи;

8) гарантийные письма;

• структура и форма собственности (частный, общественный, сектор), принадлежность капитала концернам, холдингам, финан­сово-промышленным группам; участие в предпринимательских союзах и хозяйственно-экономических объединениях;

• размер уставного капитала, количество и виды акций, выпу­щенных в обращение, в том числе оплаченных;

• структура уставного капитала, состав учредителей, акционе­ров, сведения о владельцах с наибольшей долей уставного капитала (персоналии держателей акций, мажоритарные, миноритарные ак­ционеры);

• стратегические цели инвесторов — стремление к росту стои­мости капитала организации либо к росту прибыли на капитал; проводимая дивидендная политика;

• наличие поддержки и льгот по бизнесу организации, проекта:

1) поддержка со стороны государства отечественных произ­водителей (ограничение импорта);

2) экспортные льготы;

3) льготные банковские кредиты;

4) налоговые льготы и кредиты;

5) возможности списания задолженности при решении оп­ределенных задач, выполнении заранее оговоренных условий;

6) первоочередное выделение земли, помещений и др.;

7) предоставление длительной аренды и др.;

• кредитная история организации, характеристика отношений с банком, с налоговыми органами, поставщиками и потребителя­ми, другими контрагентами.

2. Функциональная структура отражает совокупность видов деятельности, особенности видов ресурсов, способ специализации и разделения труда, которые организация осуществляет для реали­зации своих целей. Анализируется функциональный профиль ор­ганизации, потребность функций для ведения или развития бизне­са, бизнес-процессов:

• количество видов и состав функций, наличие необходимых функций для ведения бизнеса — стратегическое управление разви­тием, управление экономическим, техническим развитием, управ­ление финансами и бухгалтерский учет, управление производст­вом, маркетингом, снабжением, строительством, качеством, кад­рами, внешнеэкономической деятельностью и др.;

• структура целевых и функциональных подсистем в организа­ции, тип функциональной структуры (рис. 6.21).

• распределение функций по уровням управления и по функ­циональным подразделениям;

• уровень автономности осуществления функций, специали­зации, концентрации, централизации и кооперирования функ­ций;

• соотношение численности линейного и функционального персонала;

• уровень регламентации, дублирования, затраты и продолжи­тельность, эффективность и качество осуществления функций;

• множество состояний выходов системы, т.е. все то, что систе­ма делает, может или должна делать; то, что и с какими параметра­ми (эффективностью, затратами, риском) должна сделать органи­зация для достижения поставленных целей.

3. Организационная (административная) структура (управле­ния) — существующее организационное устройство — совокуп­ность подразделений (отделов, цехов, участков, бюро, групп и т.п.), взаимосвязанных и взаимодействующих между собой (способ их соединения в определенное единство, целостность) для достиже­ния целей и задач организации. Определяет отношение между людьми. Организационная структура регулирует:

• распределение задач по подразделениям (субструктурам) как форма разделения труда по управлению «производством». Каждое подразделение и должность создаются для выполнения определен­ного набора функций управления или работ;

• объемы полномочий и ответственности в решении опреде­ленных проблем. Для выполнения функций подразделения долж­ностные лица наделяются определенными правами на распоряже­ние ресурсами и несут ответственность за выполнение закреплен­ных за ними функций;

• общее управление в системе. Таким образом, организацион­ная структура следует за правовой и функциональной;

• структурированность по типу отношений (подчинения, управления) (рис. 6.22).

Как известно, концепция бюрократии, сформулированная в начале XX в. немецким социологом Максом Вебером, содержит следующие характеристики рациональной структуры:

• четкое разделение труда;

• иерархия уровней управления, при которой каждый нижесле­дующий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

• наличие взаимосвязанной системы обобщенных формальных правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками их обязанностей и скоординированность различных задач;

• формальная обезличенность выполнения официальными ли­цами должностных обязанностей;

• осуществление найма на работу в строгом соответствии с ква­лификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Эти характеристики не потеряли актуальности и сегодня. В ли­нейной структуре управления каждый руководитель осуществляет руководство нижестоящими подразделениями по всем видам дея­тельности. Достоинство — простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток — высокие требования к ква­лификации руководителей. Функциональная организационная структура — сетевая связь административного и функционального управления. Нарушен принцип единоначалия и затруднена коор­динация деятельности, теряются приоритеты концентрации уси­лий. Линейно-функциональная (линейно-штабная) структура — линейные руководители являются единоначальниками, админист­ративно не подчинены функциональным руководителям; послед­ние объединены в так называемый штаб, оказывают им помощь и техническую поддержку. Дивизиональная — это филиальная структура. Элементы структуры выделяются по области деятельно­сти, географически, по продуктовому принципу и могут иметь многомерные (тензорные) структуры по типу: продукт — сегмент рынка — регион — функция. Матричная (проектная) структура ха­рактерна тем, что у исполнителя существует руководитель проекта (программы) и руководитель функционального подразделения. Применяется в организациях, ведущих работу по нескольким на­правлениям. Множественная (смешанная) структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления;

• структурированность по функциональному, географическо­му, финансовому, производственному, продуктовому либо проект­ному принципу;

• количество уровней иерархии и количество структурных звеньев на каждом уровне управления, масштабы управляемости, схемы управления организацией —департаменты, управления, от­делы, сектора, филиалы, подразделения, секции и т.д.;

• сложность (дифференциация и интеграция) деятельности; формализация деятельности — степень стандартизации работ внутри подразделений; централизация — степень контроля инфор­мации одним лицом, которое держит в своих руках нити всего про­цесса принятия решений;

• структура исполнительного органа управления;

• используемые в организации модели поведения и управ­ления:

— европейская,

— американская,

— японская,

— российская;

• используемые в организации методы управления производ­ственной деятельностью (нормативный, балансовый, контрол­линг, управление качеством MBQ (TQM), коммерческой деятель­ностью (маркетинг), стратегическим развитием (программно-це­левой, МВО — управление по целям, задачам, по отклонениям, проектам, результатам), экономикой организации (управление за­тратами: стандарт-кост, директ-костинг, ABC, амортизацией), фи­нансовой деятельностью (управление стоимостью компании: EVA, MVA, SVA, CVA и CFROI, управление капиталом, активами и др.), персоналом (организационно-административные, экономические и социально-психологические, методы мотивации);

• используемые в организации ресурсы:

— материально-технический,

— энергетический,

— финансовый,

— информационный,

— кадровый,

— административный,

— интеллектуальный (знания, патенты, ноу-хау),

— время;

• виды, количество взаимосвязей по вертикали и горизонтали. Вертикальное деление организации определяется числом уровней управления и подчиненностью, горизонтальное — осуществляется по отраслевому, технологическому или коммерческому признаку. Схема организационной структуры управления отражает статиче­ское положение подразделений и должностей и характер связи ме­жду ними. Рассматриваются следующие виды связей:

— линейные — между подразделениями разных уровней управ­ления, когда один руководитель административно подчинен друго­му, например, директор — начальник цеха — мастер;

— функциональные характеризуют взаимодействие руководи­телей, выполняющих определенные функции на разных уровнях управления, между которыми не установлено административное подчинение, например, начальник отдела кадров — начальник производства;

— межфункциональные — между подразделениями одного уровня управления, например, начальник транспортного цеха — руководитель отдела маркетинга;

• виды коммуникаций:

— между организацией и внешней средой;

— между подразделениями;

— внутри подразделений между работниками по уровням управления и производства;

— межличностные;

— неформальные.

4. Информационная структура — совокупность сил, средств, способов обработки и использования информации в организации. Анализируются:

• наличие и качество функционирования информационной структуры. Информация, информационное обеспечение деятельно­сти организации — совокупность сведений и данных, необходимых для выработки, принятия и выполнения решений по достижению целей и задач организации;

• качество предоставляемой информации, наличие требований к предоставляемой информации (жесткие или произвольные фор­мы), зависимость этого от уровня управления; действующая в орга­низации нормативная документация, регулирующая функциони­рование информационной структуры;

• основные информационные источники, процедуры сбора, обработки, контроля, передачи и хранения информации; способы обеспечения целостности данных и защиты информации, интел­лектуальной собственности;

• виды циркулирующей информации: документопоток, элек­тронные издания, базы данных и знаний, архивные материалы, ин­теллектуальные информационные системы поддержки принятия решений;

• коммуникативные процессы в организации, режимы обра­ботки и обмена информацией: в режиме реального времени, по та­белю срочных донесений, по мере поступления, интерактивный режим, режим телеконференций, электронной почты, телекомму­никационный доступ к мировым информационным ресурсам; обеспечение доступа различных категорий сотрудников к необхо­димой информации, предоставление им разнообразных информа­ционных ресурсов;

• коммуникативные процессы с внешней средой, виды и поря­док взаимосвязей;

• цели, стратегия развития информационной структуры орга­низации.

5. Производственная структура организации — совокупность сил, средств, способов производственной деятельности (рис. 6.23).

6. Финансовая структура организации (рис. 6.24).

Задачи центров прибыли — решение коммерческих вопросов по продажам, центров затрат — обеспечение конкурентоспособно­сти продукции, центров инвестиций — стратегическое размещение средств и развитие организации.

Оценивается:

• степень соответствия сложившихся всех видов структур кор­поративным целям и задачам, стратегиям и программам организа­ции на современном этапе, в планируемой перспективе, с фазой жизненного цикла организации;

• гибкость структур; возможность проведения организацион­ных (структурных) изменений;

• определение внешних и внутренних факторов, влияющих на формирование структур организации.

Наилучшей структурой организации следует считать такую, ко­торая позволяет оптимально (например, экономически выгодно) взаимодействовать с внешней средой, удовлетворять потребности внутренней среды — организации и наиболее эффективно дости­гать поставленных целей.

Интегральные характеристики организации:

• рыночная стоимость (капитализация), ее динамика;

• гудвилл (good will);

• деловая репутация, имидж организации;

• стратегический потенциал организации как совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разра­ботки и реализации целей, задач, стратегий организации. Потен­циал организации — источник формирования конкурентного пре­имущества — является стратегическим ресурсом организации, ко­торый обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внеш­них факторов;

• темповые характеристики показателей прибыли, реализации продукции и капитала организации. Это определяет характер эко­номического роста. В частности, оптимальным считается следую­щее их соотношение:

Г_п>Г_р>Г_ак>100%,

где Т_п, Т_р, Т_йк— соответственно темп изменения прибыли, реализа­ции продукции, авансированного капитала. Эта зависимость означает, что:

а) экономический потенциал организации Т_йк возрастает во времени;

б) объем реализации продукции Т_р возрастает более высокими темпами по сравнению с увеличением экономического потенциала Т_ак, т.е. ресурсы организации используются более эффективно;

в) прибыль возрастает опережающими темпами Т_п над темпа­ми роста ресурсов или затрат Т_р, что свидетельствует, как прави­ло, об относительном снижении издержек производства и обра­щения, о наличии интенсивности в экономическом росте органи­зации.

Приведенное соотношение можно условно назвать золотым правилом экономики организации (по аналогии с золотым прави­лом механики). Однако возможны и отклонения от этой идеальной зависимости, причем не всегда их следует рассматривать как нега­тивные. Такими причинами могут быть:

— освоение новых перспективных направлений приложения капитала,

— реконструкция и модернизация действующих производств и т.п. Эта деятельность всегда сопряжена со значительными вложе­ниями финансовых ресурсов, которые по большей части не дают быстрой выгоды, но в перспективе могут полностью окупиться.

При проведении такого сопоставления необходимо учитывать искажающее влияние инфляции;

• анализ и оценка предпринимательских рисков организации, методов управления ими.

Выводы и рекомендации по результатам анализа внутренней среды.

Сила влияния каждого фактора может оцениваться:

а) по шкале семантического дифференциала [—1, +1]: «+1» — сила, «—1» — слабость, хуже — лучше. Это метод SWOT-анализа с оценкой сильных и слабых сторон деятельности организации. Та­кой подход значительно упрощает процедуру, но не позволяет про­извести более точную оценку — насколько выражена сила или сла­бость;

б) по шкале «+1» — сила, «О» — среднее значение, «—1» — сла­бость метода SNW-анализа;

в) по 5-балльной шкале: «пять» — выдающийся, «четыре» — вы­ше среднего, «три» — средний, «два» — ниже среднего, «едини­ца» — незначимый фактор;

г) по 10-балльной шкале и т.д. Оценка слабостей дается с отри­цательным знаком, оценка сильных сторон — с положительным.

По каждому направлению анализа деятельности (политике) ор­ганизации можно рассчитать количество баллов и построить кор­поративный профиль, отражающий положение организации в це­лом:

Анализ может проводиться по объектам:

• по организации в целом;

• по отдельным бизнес-направлениям, стратегическим зонам хозяйствования (СЗХ);

• по отдельным рынкам, товарно-рыночным комбинациям (ТРК);

• для каждой самостоятельной единицы бизнеса (СЕБ). Анализ может проводиться по горизонту перспективы (исследуе­мому периоду):

• текущий период — исследуются существующие силы и слабо­сти организации, текущая рыночная ситуация — ситуационный подход;

• краткосрочная перспектива (традиционно, в пределах 1—2 лет, определяется степенью турбулентности среды);

• среднесрочная перспектива (традиционно в пределах 3—5 лет);

• долгосрочная перспектива (прогноз более чем на 5 лет) — стратегический подход,

Пример анализа внутренней среды организации методом SWOT (табл. 6.5).

По результатам анализа формулируются выводы:

• о положении, состоянии организации в экономике, отрасли, регионе, на рынке, в секторе рынка; реноме, статус, ранг организа­ции;

• о стратегических и тактических возможностях организации. Разрабатываются предложения по основным действиям и ком­пенсационным мерам:

• использовать сильные стороны организации как основу для формирования стратегии и конкурентного преимущества, чтобы привести в действие ресурсы и резервы и максимально полно реа­лизовать цели организации в бизнесе. Если сильных сторон недос­таточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться;

• снизить, устранить, нейтрализовать действие опасностей (уг­роз), которые делают организацию уязвимой, мешают ее деятель­ности или не дают ей использовать привлекательные возможности; предотвратить убытки; слабости и недостатки трансформировать в свои преимущества, расширить возможности.

Таким образом, данная последовательность выполнения ана­литических исследований наиболее целесообразна с точки зрения теории и практики анализа деятельности предприятия. Все показа­тели хозяйственной деятельности предприятия находятся в тесной связи и зависимости, которую необходимо учитывать в комплекс­ном анализе.

Главная задача аналитика — представить действительность, ко­торая воплощена в изучаемой отчетности. Для этого он должен об­ладать способностью логически восстановить хозяйственные и другие операции, суммированные в отчетности, способностью повторить работу маркетологов, бухгалтеров, менеджеров, эконо­мистов, руководителей отделов, служб, структурных подразделе­ний в обратном порядке.