З. Масштабы деятельности фирмы.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества в осуществлении планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом для того, чтобы предвидеть свое будущее:

• у них выше финансовые возможности;

• они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

• они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью деятельности. Такие фирмы иногда называют «салонами стратегии».

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштабную плановую работу, в особенности дорогостоящее стратегическое планирование. Однако они могут

• использовать некоторые формы планирования, особенно оперативное планирование;

• применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями и исследовательскими фирмами (такие, как матрица БКГ, модель «Мак-Кинси 7С» и др.), и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее под- дается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущее мелкой фирмы более неопределенно и непредсказуемо.

Нужно сказать, что у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них — внутренняя среда такой организации более проста, а потому более обозрима и предсказуема. Помимо этого, в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

Сочетание формального планирования с другими способами принятия решений.

Формальное, т.е. сознательно, при помощи особых методов организованное, планирование является только одной из форм принятия управленческих решений. Помимо формального планирования практически каждый менеджер использует так называемое интуитивное предвидение, т.е. планирование, основанное на опыте руководства, его трезвом расчете, а также на совокупности индивидуальных качеств, иногда описываемых как инстинкт, находчивость, творческие способности (креативность), особое чутье (нюх) и т.п. и ассоциирующихся с одаренными предпринимателями.

Интуитивное планирование может успешно сочетаться с формальным планированием, а в некоторых случаях оно оказывается более эффективным, чем те формальные методы, которые являются предметом изучения в данном учебнике. Во многих случаях действительность ограничивает возможность формального планирования и, наоборот, делает предпочтительным планирование интуитивное. Почему? Ответ на этот вопрос кроется в самой природе рынка. Каждая рыночная ситуация является сочетанием неповторимых, уникальных обстоятельств. В то же время методы формального планирования — это обобщение типичных, повторяющихся черт рыночных явлений, и поэтому они не могут стать ключиком, открывающим тайну уникальности. Здесь лучшим помощником оказывается интуитивное, или «неявное», по выражению Л. Хайека, знание ситуации.

Еще одной причиной сокращения сферы формал рационального планирования в пользу интуитивного является то, что менеджер — это человек с характерными для него страхами, внезапными вспышками надежды и другими не полностью поддающимися контролю сознания эмоциями. И очень часто принятие решений о будущем связано с такими эмоциями. Характерным примером иррационального поведения в финансовой сфере являются действия в случаях биржевых паник или, наоборот, спекулятивных бумов, охватывающих различные биржи мира и связанных с массовыми сдвигами в психологическом состоянии участников биржевой деятельности.

Специфика российского рынка. К факторам, ограничивающим использование планирования в отечественных условиях, можно отнести следующие:

чрезмерно высокая степень неопределенности на российском рынке, обусловленная продолжающимися глобальными изменениями и коллизиями во всех сферах общественной жизни:

экономической, политической, социальной, духовной и проч. (не предсказуемость таких изменений снижает масштабы и горизонты планирования и затрудняет составление плана хотя бы на три года вперед);

• низкий уровень накопления капитала в российских организациях, не позволяющий осуществлять эффективные затраты на организацию планирования;

• отсутствие эффективных юридических и этических норм, регулирующих поведение предпринимателей, отсутствие культуры отечественного рынка.

Однако перспективы внутрифирменного планирования на российском рынке можно оценить как высокие, поскольку они прямо связаны с выживанием фирмы, развитием ее деятельности. Сейчас российское планирование переживает свой <интуитивный этап — успех в бизнесе зависит от таланта, одаренности, энергии предпринимателя. Но с появлением стабильных, зарекомендовавших себя коммерческих организаций возникают предпосылки для расширения пределов внутреннего планирования.

Принципы планирования в организации

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р. Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.

1. Принцип единства предполагает, что планирование в организации должно иметь системный характер. Понятие «система» означает:

• существование совокупности элементов;

• взаимосвязь между ними;

• наличие единого направления развития элементов системы, поведения, ориентированного на общие цели.

Как основные составляющие понятия «система» могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории «координация» и «интеграция».

Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.).

Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов организации становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например: организация в целом продуктовое подразделение? цех? бригада), их интеграции.

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

• деятельность ни одной части организации нельзя планировать эффективно, если такое планирование не связано с плановой деятельностью отдельных единиц данного уровня;

• всякие изменения в планах одного из подразделений должны быть отражены в планах других подразделений.

Таким образом, взаимосвязь и одновременность — главные черты координации планирования на предприятии.

Интеграция плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана более высокого подразделения и организации в целом. Все планы, созданные в организации, — это не просто совокупность, набор документов, это их взаимосвязанная

система.

2. Принцип участия тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

Каковы выгоды реализации принципа участия?

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию об организации, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

Во-вторых, личное участие членов организации, в том числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что планы организации становятся личными планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

В-четвертых, партисипативное планирование объединяет две функции менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, — оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

Практическое участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур, как кружки качества.

В крупных компаниях для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы более жесткие, вертикально построенные структуры, которые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

3. Принцип непрерывности заключен в том, что:

• процесс планирования на предприятиях должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

• разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т.д.).

Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

• неопределенность внешней среды и наличие непредусмотренных изменений делают необходимой постоянную корректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий и соответствующее исправление и уточнение планов;

• изменяются не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным.

4. Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. По этому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

Однако существуют определенные пределы резервов планирования:

• резервы, заложенные в показателях, не должны быть слишком большими, иначе планы окажутся неточными;

• слишком низкие пределы влекут за собой слишком частые изменения в планах, что размывает ориентиры деятельности фирмы.

5. Принцип точности. Всякий план должен быть составлен с та кой степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами.

Типы внутрифирменного планирования

Планирование в организации может относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

• степень неопределенности в планировании;

• временная ориентация идей планирования;

• горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами. Они могут использоваться при планировании деятельности организации на уровне подразделений, например, планирование производства, как правило, обладает высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

другой тип систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения Х, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80%-ной вероятностью.

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими). Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов.

Вариантами вероятностных систем планирования являются следующие.

1. Планирование, основанное на системе жестких обязательств. Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии толь ко внезапные, форсмажорные обстоятельства.

2. Планирование под личную ответственность. Это планирование приемлемо для противоположной первому типу ситуации — ситуации полной неопределенности. В этом случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных пред приятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени — для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагёнтами.

З. Планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя; с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех-четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.

Временная ориентация идей планирования. Типы планирования различаются также в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

1. Реактивное планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу. В западном обществе представителем реактивного планирования мог бы стать Ж. Ж. Руссо («назад к природе»), в современных российских условиях — защитники патриархального крестьянского хозяйства.

Сторонниками реактивного планирования организация воспринимается как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации заранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» (патерналистского) отношения к подчиненным.

Реактивное планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды нижних подразделений, которые оформляются в планы этих под разделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. — до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план более низкими подразделениями не корректируется.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следующем.

• Оно рассматривается не как система, а как простая единица, совокупность элементов. Вследствие этого оказывается потерянным положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синергизмом.

• Планирование проводится без достаточного учета объективных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. Оно уступает по своим технологическим качествам, не соблюдается принцип гибкости.

• Реактивное планирование — это функция в основном только высшего руководства (не соблюдается принцип участия). для участия в планировании приглашаются, как правило, люди, обладающие опытом, т.е. старшее поколение, в определенной мере игнорируются возможности молодых сотрудников.

• Поскольку запросы нижних уровней организации учитываются только однажды, а затем корректируются в сторону снижения, руководители нижестоящих подразделений стремятся завысить уровень своих запросов и тем самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Нужно отметить, что у реактивного планирования есть также и положительные черты. К его достоинствам относятся:

постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из которого можно многое почерпнуть;

• сильное ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуманных изменений;

• сохранение традиций, создающее чувство безопасности у работников предприятия.

2. Инактивное планирование (инертность). Этот тип планирования воспринимает существующие условия как достаточно хорошие, по крайней мере, как приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении организации достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило: «Планировать i необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к каким-либо серьезным изменениям в деятель ности своей организации.

Предотвращение изменений и сохранение своего «стиля» становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках раз личных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует

В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты — нужно постоянно «держать руку на пульсе Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, т.е. так называемые знающие люди».

Недостатками инактивного планирования являются следующие.

• Неспособность приспосабливаться к изменениям. Хорошо идет работа только в стабильных, благоприятных условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств. Но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное со стояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены на вымирание.

• Слабое использование творческого потенциала сотрудников фирмы, ограничение их служебной самостоятельности.

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. По степенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям, по крайней мере, «смерть» организаций в данном случае никогда не бывает внезапной.

З. Преактивное планирование (упреждение). Преактивное планирование ориентировано в основном на будущие изменения.

В противовес инактивистам преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается возможность угадать вероятные направления изменений ио ихц цо тичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

Преактивисты положительно относятся к технике и к научным, в том числе экономико-математическим, методам планирования.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Недостатки преактивного планирования:

• слабое использование накопленного опыта;

• недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

• чрезмерное увлечение футурологией и новыми методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.

Основным достоинством преактивного метода являются адекватная оценка преактивистами внешней среды и стремление учесть факторы внешней среды в процессе планирования.

4. Интерактивное Планирование. Интерактивное планирование

обладает двумя основными чертами:

• основано на принципе участия и максимально мобилизует творческие способности участников организации;

• предполагает, что будущее подвластно контролю и в значительной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

Р. Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

• инактивисты стремятся удержаться в бурном потоке;

• реактивисты пытаются плыть против него;

• преактивисты стараются оседлать его первую волну;

• интерактивисты намерены поменять течение реки.

С интерактивным планированием связаны две основные проблемы.

1. Интерактивное планирование — это скорее идеальное построение, чем практическая модель менеджмента. даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования, в соответствии с исследованиями известного английского специалиста по корпоративному планированию дж. К. Хиггинса, большинство менеджеров, людей практических, до последних десятилетий придерживались философии удовлетворения: предпочитали формулировать цели не слишком преувеличенные, распределять ресурсы и осуществлять контроль способами, наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях. То есть наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет.

2. даже с теоретической точки зрения организация, взятая от дельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип, как было отмечено, медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя его применение подстегивается многочисленными внешними факторами.

Горизонт планирования. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

• долгосрочное планирование;

• среднесрочное планирование;

• краткосрочное планирование.

Классификацию планирования по длительности горизонта планирования нельзя пугать с предыдущей классификацией — по временной ориентации идей. Разделение типов по временной ориентации идей предполагает существование принципиально раз личных философий планирования в зависимости от отношения к прошлому, настоящему и будущему. Разделение планирования на долго-, средне- и краткосрочное означает различие отрезков времени, необходимых для выполнения плановых показателей, и имеет технический характер.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные периоды времени — от IО до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь эти два понятия существуют отдельно. Стратегическое планирование по своему содержанию гораздо сложнее долгосрочного. Оно не является способом простого удлинения периода планирования, т.е. стратегическое планирование — это не просто функция времени. Подробно о стратегическом планировании будет рассказано в следующих разделах.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом. Бывает рассчитано на более короткий период. до недавнего времени горизонт среднесрочного планирования равнялся пяти годам. Однако непредвиденный характер и скорость изменения внешней среды вынудили многие фирмы сократить протяженность своих планов с пяти до трех лет, соответственно пятилетние планы перешли в разряд долгосрочных.

Краткосрочное планирование — это разработка планов на один- два года (обычно краткосрочные планы — это годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Содержание краткосрочных планов детализируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

Кроме трех указанных способов классификации существует разделение типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности. Отсюда планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Стратегическое и оперативное планирование

Весь процесс планирования в организации можно разделить на две основные стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что то же самое, тактическое планирование).

Стратегическое планирование. Понятие «стратегия» — греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало «искусство генерала» находить правильные пути к достижению победы.

Стратегия организации это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Разрабатывать стратегию действия фирмы — значит определять общие направления ее деятельности.

Стратегией не может быть простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения. Принять желаемое за действительное — это еще не значит разработать стратегию. Стратегия должна исходить не из приятных мечтаний, а из реальных возможностей развития фирмы. Поэтому стратегия — это прежде всего ре акция организации на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности.

Обычно стратегическое планирование бывает рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских организаций, действующих в условиях высокой неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долго срочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Стратегия — это не функция времени, а в первую очередь функция направления. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство организации, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата действий менеджером. Плановая команда обеспечивает стратегическое планирование аналитическим подходом к принятию решений о будущем фирмы.

Тактическое планирование. Термин «тактика» — также первоначально военный термин греческого происхождения, означавший маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей. Тактическое планирование имеет дело с решениями о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Тактическое планирование обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, т.е. является предметом забот среднего и низшего управленческого звена.

Каковы основные различия между стратегическим и тактическим планированием?

Основной вопрос стратегического планирования — чего хочет добиться организация. Тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния. То есть разница между стратегическим и тактическим планированием — это разница между целями и средствами.

Другие различия:

• принятие решений на уровне тактического планирования, как правило, бывает менее субъективным, потому что менеджерам, занимающимся тактическим планированием, больше доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

• выполнение тактических решений лучше отслеживается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основ ном внутренних проблем;

• тактические решения легче оцениваются, так как могут быть выражены в более конкретных цифровых результатах (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыпдят в особой упаковке при приобретении новых производственных мощностей);

• для тактического планирования характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений — продуктовых, региональных, функциональных.

Оперативное планирование означает практически то же самое, что и тактическое планирование. Термин «оперативное» более ярко, чем термин «тактическое», подчеркивает, что это планирование отдельных операций в общем хозяйственном потоке в коротком и среднем периодах, например планирование производства, планирование маркетинга и т.п. Под оперативным планированием понимают так же составление бюджетов организации.

Процесс планирования в организации

Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов (рис. 7.1).

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов (4).

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации (5).

З. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации (З).

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действу ют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

1. Процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, т.е. принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. Результатом процесса планирования является система планов (4).

2. Деятельность по осуществлению плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности организации (5).

З. Контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то что контроль является последним этапом плановой деятельности, его значение очень велико, поскольку именно контроль устанавливает эффективность планового процесса в организации (З).

Таким образом, процесс планирования является первым этапом общей деятельности фирмы.

Процесс планирования — это не простая последовательность операций по составлению планов и не процедура, смысл которой в том, что одно событие обязательно должно произойти вслед за другим. Процесс требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным организацией целям, они могут быть обойдены, что невозможно в процедуре. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действу ют творчески и способны к изменению характера действия, если этого требуют обстоятельства.

П е р в ы й э т а п. Фирма проводит исследования внешней и внутренней среды организации. Определяет главные компоненты организационной среды, вьщеляет те из них, которые действительно имеют значение для организации, проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального пол