Понятие организационных структур управления и их типы

Под организационной структурой управления понимается совокупность подразделений и уровней управления, обеспечивающих развитие компании и ее конкурентоспособность. Она создается и совершенствуется для установления необходимых взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределения между ними прав и ответственности. Оргструктура имеет определенные элементы. К ним относятся следующие:

• структурные подразделения, выполняющие определенные функции управления;

• уровни управления как совокупность подразделений и руководителей, занимающих определенную иерархическую ступень;

• горизонтальные и вертикальные связи, обеспечивающие взаимодействие всех подразделений и руководителей;

• полномочия — право руководителей использовать ресурсы организации и направлять усилия подчиненных на выполнение

поставленных задач. Задачи вместе с полномочиями могут быть де легированы лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Формируя и совершенствуя организационную структуру управления, следует учитывать определенные факторы. Среди наиболее важных из них необходимо назвать прежде всего целевую ориентацию компании. Она может иметь три основных направления: по иск и освоение новых рынков, поиск и использование эффективных ресурсов, использование новых возможностей в рамках существующей правовой среды. В зависимости от целевой установки выбирается та или иная структура управления.

Необходимо принимать во внимание и такой фактор, как масштаб управляемости, т.е. соотношение между управляющей способностью и сложностью объекта управления. Процесс управления можно нормировать. В нормах управляемости устанавливается число подразделений или работников, которые могут быть подчинены одному органу управления или руководителю при условии обеспечения эффективного управления. В современных условиях за счет более широкого использования информационных систем возможно увеличение масштаба управляемости. Некоторое представление о его количественных значениях для разных типов производства применительно к современным фирмам могут дать результаты обследования предприятий, произведенные Д. Вудвордом (табл. 8.1).

Российским научно-исследовательским институтом труда рекомендованы следующие значения норм управляемости:

• для верхних уровней управления, когда подчиненные выполняют разные функции, — 3—7 человек;

• для среднего звена управления, когда подчиненные выполняют схожие функции, — 8—20 человек;

• для нижнего уровня управления, когда подчиненные выполняют одинаковые функции, — 2 1—40 человек.

К структурам управления предъявляется целый ряд требований, К их числу следует отнести в первую очередь целевой характер — направленность структуры на достижение целей организации. К другим требованиям относятся: гибкость — способность организационной структуры подстраиваться и видоизменяться с учетом изменений внутренней и внешней среды; простота — минимальное количество уровней управления; экономичность — структуры управления не должны требовать чрезмерных затрат ресурсов; эффективность — достижение максимальных результатов с минимальными затратами.

Существуют различные подходы к классификации организационных структур управления. В зависимости от типа взаимосвязей между участниками процесса управления можно выделить следующие разновидности структур управления:

1) линейная;

2) функциональная;

3) линейно-функциональная;

4) матричная;

5) дивизиональная;

б) комбинированная.

Остановимся более подробно на выяснении особенностей каждой из названных структур.

Линейная организационная структура управления. Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю (рис. 8.1.).

Руководитель несет всю полноту ответственности за результаты работы коллектива. действует принцип единоначалия, который означает то, что подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется иерархия руководителей (например, генеральный директор — директор по производству — начальник — мастер — бригадир).

Не существует идеальных структур управления. Каждая имеет и положительные стороны, и недостатки. К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:

оперативность принятия и реализация управленческих решений;

• относительная простота управления;

• обеспечение единства распорядительства сверху вниз;

• согласованность действий исполнителей.

Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть компетентен во многих областях управления, что при водит к его перегрузке и недостаточной компетентности при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность горизонтальных связей, а при наличии большого числа уровней управления затягивается принятие управленческих решений.

Линейная структура часто используется на небольших пред приятиях, а также для управления подразделениями предприятий.

Функциональная структура управления. В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в плановом отделе, специалисты по финансам — в финансовом отделе, специалисты по маркетингу — в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по функциональному признаку (рис. 8.2.).

достоинства функциональной структуры управления:

• специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых управленческих решений;

• освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.

В качестве недостатков функциональной структуры следует назвать отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от не скольких функциональных руководителей. К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в его реализации.

Недостатки функциональной структуры управления ощущаются многими предприятиями. К их числу относилось Натальянское речное пароходство — одно из крупнейших в России речных судоходных компаний. до недавнего времени структура управления речного пароходства строилась по четкому функциональному принципу. В пароходстве было пять вице-президентов, отвечающих за отдельные стороны деятельности. Один из вице-президентов контролировал департамент операций, коммерческий департамент и претензионную службу. другой вице-президент контролировал финансовый, планово-экономический и маркетинговый отделы, службу обработки информации и отдел заработной платы. Третий вице-президент (главный инженер) отвечал за все технические службы. Четвертый вице-президент возглавлял отдел кадров и социальной политики. Наконец, пятый вице-президент руководил контрольно-ревизионным управлением — отделом, обеспечивающим генерального директора и Совет директоров информацией о деятельности компании.

Добиться координации в подобной структуре было весьма непросто. Генеральный директор не полагался на внутреннюю переписку и заставлял руководителей много времени проводить на совещаниях, В среднем каждому вице-президенту приходи лось участвовать в трех совещаниях в неделю, занимающих в общем объеме до 10—12 часов. Как правило, крупных вопросов на подобное число не хватало, и обсуждение часто велось по мелким, частным вопросам, не требующим присутствия всех руководителей.

Линейно-функцаопальная структура управления. Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений (отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления (руководитель предприятия, начальник цеха, мастер и т.п.). Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько функций управления (рис. 8.3).

Хотя в данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной структур, она не лишена недостатков, К основным из них относится то, что происходит расширение аппарата управления, его бюрократизация. Увеличивается время принятия решений из-за необходимости согласований. Сохраняется проблема координации функциональных служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются наиболее распространенными типами структур. Для российских предприятий они являются основными. Линейно функциональный тип структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся стандартные процедуры. Он создает благоприятную основу для формализации полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при возникновении новых задач.

В современных условиях, когда условия бизнеса заставляют компании быстро реагировать на изменения рынка, особое значение приобретает гибкость структур управления. К числу структур, отвечающих этому требованию, относится прежде всего матричная структура управления. Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными сферами деятельности: производством, сбытом, снабжением. В соответствии с программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали: управление программами и проекта ми. То есть основная задача состоит в разработке программ. Каждая программа может включать в себя ряд проектов. для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной (проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются руководителю программы. В то же время, с другой стороны, они подчиняются функциональному руководителю того подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителя проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в зависимости от сложности, важности и срочности проекта. Схематично структура матричного типа выглядит следующим образом (рис. 8.4).

В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей, связанных с программами. Руководитель про граммы отвечает за качество и сроки разработки программы. Что касается функциональных руководителей, то в их обязанность входит создание необходимых условий для разработки программ.

Наиболее эффективна данная структура тогда, когда возникает необходимость в освоении и производстве наукоемкой высокотехнологичной продукции, внедрении технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

К преимуществам матричной структуры относится то, что по является возможность быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается эффективность использования ресурсов и, прежде всего, кадрового потенциала.

Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей. Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью установления и координации многочисленных связей. Не случайно в американской компании Сiепегаi Е1ес указывается в Бюллетене организации и планирования на то, что «матричная структура — это слишком сложная, трудная и порой непонятная форма организации, чтобы постоянно прибегать к ней», К недостаткам относится также необходимость периодической переквалификации работников в связи с изменением программы. Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании работники постоянно перемещаются со своего основного рабочего места в проектные группы, и вся организация становится как бы временной.

Весьма широкое применение в современных условиях находит дивизиональная структура управления. В ней применяется демократический принцип управления. Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с широкой самостоятельностью деятельности низовых подразделений (дивизионов). Высшее руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет долговременные ориентиры развития. В задачи подразделений входят оперативные решения и ответственность за получение прибыли. Не случайно дивизиональную структуру определяют как скоординированную децентрализацию. Она часто используется международными компаниями, имеющими свои отделения в различных странах.

Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них относятся следующие типы:

• региональная;

• продуктовая;

• потребительская.

Региональная структура предполагает то, что управление осуществляется по определенным видам продукции, производимой в разных территориях страны или за рубежом. Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства, обычаи и нужды потребителей. Примером успешного использования региональной структуры может служить швейцарская компания Т (рис. 8.5). Используя страновой подход, компания Ые проводит единую политику при производстве ограниченного ас сортимента пищевых изделий по всему миру с учетом специфики национального спроса.

Особенность продуктовой структуры в том, что полномочия по руководству производством и сбытом какой-либо продукции пере даются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции (рис. 8.5). Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированным ассортиментом продукции. Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два вида продукции.

В компании бепегаi Мо например, продуктовый подход реализуется в виде следующей зависимости руководителей: совет директоров — президент — вице-президенты — генеральный управляющий по производству определенного продукта — управляющие региональными и страновыми производственными филиалами — региональные страновые производственные филиалы. Такая структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

Потребительская структура основным объектом управления рассматривает потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе удовлетворения запросов определенных групп потребителей. Например, департамент строительной компании включает в себя группу по обслуживанию потребителей сельских жителей. Это позволит лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа работает только на него. В результате более тесно переплетаются интересы обеих сторон.

При всех достоинствах дивизиональные структуры управления не лишены недостатков. К основным из них можно отнести следующие:

• многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту управленческих расходов;

• дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Процесс развития организационных структур управления характеризуется тем, что нередко в компаниях, особенно в крупных, используются элементы различных структур управления. Это находит свое выражение в использовании комбинированных структур управления. В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные, матричные и другие структуры управления. Во многих случаях высший уровень управления строится по линейно-функциональной структуре, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться преимуществами различных структур управления.