Лекция от 24.04.13. Обучение и развитие персонала.Обучение персонала – это целенаправленно организованный и систематически осуществляемый процесс расширения и углублениязнаний сотрудников под руководством преподавателей, наставников, тренеров. Развитие персонала – это целенаправленно организованный и систематически осуществляемый процесс формирования и совершенствованияспособностей, навыков, умений сотрудников под руководством преподавателей, наставников, тренеров.
1. Узкий подход – это ОП и РП – разные вещи. Его не так много кто придерживается. 2. Более широкий подход: ОП направлено и на углубление знаний, и на совершенствование навыков сотрудников. Развитие персонала= обучение персонала + деловая карьера.
Элементы системы обучения и развития персонала. Модель ADDIE: A (assessment) – оценка потребности в обучении персонала. То есть нужно ли обучать и развивать сотрудников организации D (design) – планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, содержании и методах обучения конкретной группы специалистов. D (development) – разработка подробной программы курса. Какие специалисты будут приглашены для обучения I (implementation) – реализация программы обучения. Смотрим на её результаты E (evaluation) – оценка эффективности процесса обучения и развития.
Это общее видение организации ОиРП (обучения и развития персонала).
1. A (assessment) – оценка потребности в обучении персонала. Оцениваем свой персонал, поговорить со своими подчиненными. Даже если есть деньги на обучение и развитие, их просто так не тратят. Методы оценки: 1) интервьюирование – просто разговариваем с подчиненными и выясняем, хотят или не хотят они чему-то учиться. 2) анкетирование – не задаем прямые вопросы, а действуем с помощью опросника. 3) тестирование – тесты знаний (прежде всего), напр. иностранных языков, компьютерных программ и т.п. Все три метода применяются не только руководителями для подчиненных. Иногда сами руководители становятся испытуемыми через внешние специальные компании, которые и проведут опросы [вроде бы скинет на почту пример опросника для руководителей]. Вот, допустим, что ОиРП актуальны. Тогда переходим ко 2-му этапу
2. D (design) – планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, содержании и методах обучения конкретной группы специалистов. 1. -> Определение целей, задачу обучения, приоритетных направлений ОиРП. 2. -> Выбор форм и методов обучения и развития 3. -> Анализ рынка образовательных услуг, выбор поставщиков образовательных услуг.
1. Примеры приоритетных направлений: обучение сотрудников ин.языкам, развитие лидерских качеств, развитие навыков работы в команде, развитие коммуникативных навыков, развитие стрессоустойчивости, развитие креативности. 2. Формы обучения. 1) внутрифирменное – обучение внутри организации без отрыва от рабочего места 2) внешнее обучение – проходит на стороне в свободное от работы время на базе каких-то учреждений. Оно в последнее время пользуется всё большим спросом: проф.подготовка, проф.переподготовка, повышение квалификации. Проф.подготовка – получение базового образования, в дипломе зафиксирована степень квалификации. Проф.переподготовка – получение доп.специальности доп.квалификации, сотрудники также получают диплом с указанной новой специальностью и новой квалификации. Повышение квалификации – краткосрочные и узкоспециализированные курсы, в рамках специальности. Длится не более полугода, а средняя продолжительность – 2-3 месяца, сотрудники получают сертификат повышения. Главные субъекты внешнего обучения персоналы – вузы, тренинговые компании. Внешнее обучение персонала обычно дорогостоящее. Поэтому больше привлекаются внутренние: а) инструктаж – передача руководящих указаний, демонстрация приемов и образцов выполнения какой-либо работы. Еще с советских времен в нашей стране осталось. Может использоваться не только как метод первичного обучения, но и постоянного обучения. Это тот метод, который используется повсеместно, повседневно. б) ротация – временное горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую в целях совершенствования навыков выполнения им тех или иных ф-ций и обязанностей. в) стажировка – в основном используются для привлечения студентов на вакантные позиции. Чаще всего не оплачиваются или оплачиваются мало. г) обучение в корпоративном учебном центре – во всех крупных компаниях такое есть, типа Газпрома, Норникеля. В таких учебных центрах работают штатные преподавателя, прямо во время рабочего дня могут провести те или иные занятия. Такое обучение очень полезно и актуально, т.к. преподаватели очень хорошо знают специфику компании. IBM – самый крупный учебный центр, в нем работает около 5 тыс.преподавателей, читают около 10 тыс.курсов, это очень много. В нашем учебном плане стоит около 163 курсов. д) дистанционное обучение внутри компании – не только крупные, но и мелкие компании заинтересованы в таком обучении. Разработчики курсов хорошо владеют материалом. е) наставничество. Еще в советские годы, опять же, использовалось. А сейчас это называют по-модному – «коучинг» J. Это способ передачи знаний и навыков более опытным квалифицированным сотрудником новичку. Наставник помогает новым сотрудникам адаптироваться к новому рабочему месту, условиям труда + помогает им развиваться профессионально, способствует их карьерному росту + участвует в оценке результатов деят-ти новых сотрудников. Но это традиционная оценка. Сейчас к тому, кого планируют перевести на более высокую позицию тоже стали прикреплять наставников. И это уже скорее тот самый «коучинг».
Универсальные методы обучения персонала: 1. Лекция 2. Семинар, дискуссия 3. Конференция – может быть как на базе орг-ций, так и внутри неё. 4. Деловая игра, ролевая игра 5. Кейс-стади – рассмотрение конкретных ситуаций, совместная выработка решения конкретной проблемы. 6. Мозговой штурм – в некоторых орг-циях рабочий день начинается с него: напр., рекламные орг-ции, творческие. «Это метод, который предполагает решение проблемной ситуации в рамках группы на основе 4х основных правил: запрет критики высказываемых идей, свободное общение, стремление к увеличению кол-ва высказываемых идей, комбинация высказываемых идей с целью выработки оптимального решения. Способствует в целом развития сотрудников, генерированию новых идей. В общем, дать сотрудникам возм-ть проявить потенциал в разработке идей. Поэтому он может быть не связан с профессиональной деят-ю организации. Вот, например, за 5 минут как научить тюленя в зоопарке плавать (он разучился). 7. Тренинг. «Это синтезированный метод, включающий набор различных упражнений, направленных на развитие тех или иных умений и навыков участников. Это совокупность групповых методов формирований умений и навыков самопознания, общения и взаимопонимания людей в группе». В общем, это действительно комплексный метод обучения, охватывает все упомянутые выше методы. В последние годы рассматривается как один из самых перспективных, сейчас в среднем продолжительность тренинга около 18 часов (так считают организации). Но по мнению специалистов по УЧР это очень короткие сроки, реально развить навыки сложно.
Еще один из составляющих второго этапа (D (design) – планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, содержании и методах обучения конкретной группы специалистов) – анализ рынка образовательных услуг. Сайты www.hm.ru, www.e-xecutive.ru, www.trainings.ru, выставки «Кадровый менеджмент» и др. Можно найти и кого пригласить, и отзывы о них. На trainings.ru можно выбрать актуальный тренинг, это крупный сайт в этой сфере.
Критерии выбора поставщика образовательных услуг: -репутация (как минимум 5 лет должна работать) -опыт (тоже около 5 лет) -стоимость обучения (не должна быть слишком высокой и слишком низкой. Если слишком низкая, то продукт еще не опробован; высокая – это надуманная стоимость). Средняя стоимость 18 часового тренинга для 1 человек должна составлять от 12 до 20 тыс.р. Вот Глеб Архангельский, известный тайм-менеджер, запросил 500 тысяч за 18 часов группой не более 12 крупных руководителей (студентов-специалистов с ФГУ сам не взял, да и факультет сам не был готов столько денег отвалить J). -программа обучения -демонстрационный курс -посттренинговое сопровождение «Регалии» тренера/инструктора/преподавателя. Очень крутой тренер – 2 высших образования, MBA или высшее, тренер в Европе или Америке, наличие собственных апробированных программ, публикации, собственный сайт. Но всё равно Глеб Архангельский загнул с ценой J
3. D (development) – разработка подробной программы курса. Тут составляется реальный документ – «Программа курса обучения сотрудников»: 1. Содержание 2. Темы курсов 3. Преподаватели и тренеры 4. Методы обучения 5. Формы контроля. 4. I (imploymentation) – реализация программы обучения. Есть факторы, которые влияют на её эффективность: 1) раздаточные материалы 2) помещение – не только техническое оснащение, но и организация рабочего пространства. Если тренинг/ролевая игра – то обязательно наличие круглого стола. 3) мотивация участников 4) соответствие программы обучения потребностям и интересам участников. 5. E (evaluation) – оценка эффективности процесса обучения и развития Хотя и актуальный вопрос, широко обсуждается, он до конца не решен. Нет оптимального подхода к эффективности оценки обучния. Есть популярные подходы, но все они имеют свои минусы. Поэтому в полной мере ответить на данный вопрос не сможем. Прежде всего, оцениваются 2 вида эффективности обучыения и развития: 1) коммерческая эффективность – учитывает финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников. 2) социальная эффективность – проявляется в возможности достижения позитивных и избежания отрицательных с точки зрения изменений в организации. В общем, если люди довольны, то значит прошло социально эффективно.
Оценки эффективности ОиРП: 1. Модель Кирпатрика: 1) реакция – насколько обучение понравилось участниками. Путем анкетного опроса 2) усвоение – какие факты, приемы, техники работы были усвоены участниками в результате обучения. Путем тестирования, наблюдение за работой. 3) поведение – как в результате обучения изменилось поведение работников в рабочей обстановке. Путем наблюдения. 4) результат – оценить реальные осязаемые результаты обучения для орг-ции: сокращение затрат, сроков выполнения работ, улучшения качества и т.д. За этот пункт Кирпатрика критикуют, т.к. при оценке могут повлиять внешние дополнительные факторы, которые сложно учесть.
2. Джек Филлипс. Оценка эффективности по показателю ROI (отдача от инвестиций) = результаты / стоимость обучения. Если ROI > 1, то обучение было эффективно. Если < 1, то не эффективно. Всё оцениваем в денежных единицах. Но и эта формула не учитывает множество факторов. Нельзя сказать, что первично – обучение или развитие.
Литература. Ряковский С. Обучение и развитие персонала в компании М., 2005. Аксенов О.А. Организация корпоративной системы обучения. СПб., 2005.
|
