Лекция от 20.02. Основные тенденции развития УЧР в XXI веке.

5 лекций прочитает он, затем пойдут более конкретные темы – организация имиджа, управление конфликтами, личностные факторы делового успеха. Затем будет лекции Зайцевой.

Вплоть до времен Бисмарка на Западе был мощный и эффективный контроль. Американцы тоже заимствовали эти идеи.

На каких ценностях и стимулах основывается система тотального контроля и почему такого контроля нет в современной России? Американцы помешаны на сексуальных домогательствах – нельзя больше 12 секунд смотреть в глаза студентке или приближаться ближе, чем на 60 см. И стеклянные аудитории, поэтому немецкие профессора неуютно себя там чувствуют. Итак, ответ на вопрос – 1. традиция, 2. отчуждение власти от граждан. Поэтому граждане не уважали законы, и сейчас не уважают их, 3. незаинтересованность правящей элиты – попробуйте ввести американский контроль за доходами, руководителям это не понравится.

Совместима ли система такого контроля с демократией? Нужна ли она современным российским организациям, в том числе и государству? Если демократическая организация, если законы принимаются с согласия граждан, если власть легитимна – то совместима, проявляется заинтересованность граждан. Если нет отчуждения граждан, то гражданский долг каждого – бороться с недостатками. Для нашей культуры это не совсем совместимо.

 

Вопросы лекции:

1. Изменение места персонала в системе управления.

2. Важнейшие направления изменений УЧР на современном этапе.

 

Управление персонала развивалось, есть 3 главных этапа в управлении персоналом: традиционный, индустриальный (разработки Тейлора, Форда), современный или постиндустриальный этап.

На этапе управления человеческими ресурсами находятся современные предприятия. Хотя в России совсем немногие действуют на этом этапе. Многие компании по сути не российские. Например, «Красный Октябрь» в 1998 разорили, заставили продать предприятие американцам. Зато в России много транснациональных корпораций.

Роль персонала в системе управления менеджмента на этапе управления кадрами:

Намерения -> Планирование -> Организация -> Персонал.

Поясним. Допустим, есть у нас намерение создать предприятие по продаже косметики. Есть намерения, мы проводим бизнес-планирование, обосновываем его, смотрим подразделения, нужен стартовый капитал, организация подразделения (секторы, отделы, руководители), подбираем персонал. Это традиционная схема.

Со вступлением управления персоналом на этап УЧР превращается в ключевой фактор успеха организации:

/-------<------------------<---------------------<---------\

Намерения ----> Планирование ---–> Организация -------> Деятельность.

\ <---------<--------<--------<--------------<--------------/

Рядовой пленный немец как-то при строительстве МГУ делал замечание нашему бригадиру, мол, нельзя так работать, дорога просядет. Но у них в крови то, что нужно всё делать качественно. А у нас всегда было низкое качество кадров, особенно высшего звена – среднее и низшее-то реально должно работать и выполнять всё.

Там, где хорошая организация управления персоналом, там наш, российский персонал работает эффективно. В Америке по соотношению из числа руководителей стоят русские, затем ирландцы, затем итальянцы. Там россияне эффективно работают и могут работать.

 

1 тенденция. Превращение персонала и управления в ключевой фактор успеха в конкурентной борьбе.

Эта тенденция очень важна. Даже не деньги, а персонал имеет ключевые факторы. Деньги сейчас можно занять, купить в кредит. И технику тоже. А вот людей приобрести крайне сложно, либо вообще невозможно. В Сколково не хотят ехать за очень большие деньги западные специалисты, им не нравится криминальность, экология. И недовольство российских коллег.

2 тенденция. Изменение места управления персоналом в системе управления, переход работы с персоналом от непостоянной, периодически осуществляемой обслуживающей функции к важнейшей стратегической функции, выполняемой совместно линейными менеджерами и службой персонала.

Работа руководителей была всегда важна, а отделы кадров играли второстепенную роль. А сегодня в развитых странах это одни из ведущих отделов в компаниях. Управление персоналом не самоцель, но его успех зависит от этого. И служба персонала имеет ключевую роль в успехе. Японцы прямо называют службу мотивации самой главной.

3 тенденция. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации, его превращение в важнейший фактор управления стратегического планирования.

Это длительный период, планирование 3-5-10-15 лет. У нас наблюдается деградация планирования. Хотя сейчас компьютерная техника и позволяет облегчить этот вопрос. Если раньше в стратегическом планировании участвовали директор по производству, главный экономист, то сегодня директор по персоналу – это один из самых активных участников стратег.планирования. Что мы планируем производить, готов ли будет персонал? Цена труда в Германии примерно в 5 раз выше, чем в Турции. Как конкурировать, при том, что социальные льготы высокие? – Именно за счет персонала удается обеспечить качество, дизайн, снизить издержки.

4 тенденция. Интеграция функций работников служб персонала и линейных руководителей, их постоянное сотрудничество в решении общих задач, развитие горизонтальных связей в управлении персоналом.

В этапе управления кадрами взаимодействуют линейные и функциональные руководители, но это было эпизодически, непостоянно. А сейчас функциональные руководители должны быть высокопрофессиональны, иметь широкие знания – в этом и проявляется интеграция. То есть любое решение осуществляется с участием служб персонала.

5 тенденция. Стабилизация наиболее ценного состава персонала, сегментный подход к кадрам, занятие важнейших позиций преимущественно своими сотрудниками.

Поскольку сотрудники стали главным достоянием организации, поэтому, конечно, накопление человеческого капитала. Многие преподаватели сейчас уходят в Вышку, или специалисты стремятся идти в бизнес (там выше зарплата, карьерные возможности), хотя по миру профессия преподавателя вуза входит в тройку самых престижных. В ФРГ профессора получают столько же, сколько депутаты Бундестага. Итог. Любая организация, если хочет быть конкурентноспособной, нуждается в стабилизации персонала, его устойчивости. На Западе существует карьерная система, суть которой в том, чтобы закрепить сотрудников за организацией, как пожизненный найм – у них будет рост в статусе и должности, стабильная работа и доход. Сегментный подход – это деление всего персонала на несколько групп в зависимости от их ценности для организации (высший, средний, низший). Этот принцип можно использовать не обязательно к современным большим предприятиям, а и в жизни. Например, в 90-е годы санаторий был на грани краха, но потом нашли выход – разделили персонал по сегментам: а) самый ценный сегмент, б) довольно ценные кадры, постоянные, в) временные работники, которых можно по набирать по смете.

6 тенденция. Профессионализация функции управления персоналом, занятие должностей специально подготовленными высококвалифицированными сотрудниками.

Как было в СССР. Руководителями были часто военные (полковники и подполковники), высокоорганизованные. И в Америке чаще всего были отставники из ЦБР (был контроль за инакомыслящими). Но на современном этапе ситуация в корне изменилась – в области руководства персоналом специалисты высокого уровня. Во-вторых, это разбитие управения по сферам. В-третьих, высокая оплата труда у руководителей.

7 тенденция. Возрастание значимости функции социального партнерства, корпоративной солидарности.

Социальное партнёрство необходимо. У собственников свои интересы, у рабочих свои. Но это не антагонизм, как у Маркса. И вот это партнёрство как выход из этой ситуации. Забастовки очень дорогостоящие, большие штрафы, потеря клиентов.

8 тенденция. Повышение значимости менеджмента изменений гибкости и адаптивности управления персоналом.

Современное производство динамично, а обеспечивает ее персонал. Через него осуществляются инновации.

9 тенденция. Расширение открытого делового общения, доказательности принимаемых решений, участия сотрудников в принятии решений.

Сегодня работающие на предприятиях – люди образованные, требующие уважения к себе. И, конечно, и руководители должны уметь работать с людьми, открыто общаться; доказательность, убеждения должны быть основными методами.

10 тенденция. Переход от эпизодического повышения квалификации к непрерывному, опережающему развитию персонала.

Раньше речь шла о повышении квалификации примерно раз в 5 лет, или когда новая техника вводилась. Сегодня же это опережающий процесс. В Японии в неделю 8 часов тратится на развитие персонала, у американцев около 4 часов (там чем более значимый специалист, тем больше времени тратит на развитие). Развитие превратилось в постоянную функцию. Люди должны развиваться, причем опережающими темпами

11 тенденция. Повышение значимости нематериальной, социальной мотивации в управлении персоналом.

Запад еще в 60 годы столкнулся, что на конвейерах стало некому работать, хотя большая оплата была. Тяжело работать. Люди требуют самореализации, интересного труда, работы. Поэтому социальная мотивация – это задача управления персоналом.

В современных компаниях специалисты с высшим образованием, с опытом, в основном удовлетворяют свои соц.потребности, зарплата уже не действует (только 3 месяца влияет на производит-ть труда, затем человек привыкает). Хочется уже реализовать потребности творчестве, креативности, самореализации.

12 тенденция. Интернационализация ф-ции управления персоналом, повышение значимости умения работать в полинациональных коллективах и в различных странах.

Проявляется в 2х аспектах – а) работа в транснациональных компаниях (в Москве их больше тысячи, причем часто под российскими брэндами). Работа в них связана с адаптацией к работе в другом регионе, стране, в условиях других культур. Это кросс-культурный менеджмент. Современные специалисты очень часто меняют страну пребывания. Знание культурных особенностей, умение их учитывать, увлекать людей.

13 тенденция. Статусное сближение руководителей и подчиненных, устранение социальных барьеров в общении, ликвидация привилегий для руководителей с целью развития отношений корпоративного товарищеского сотрудничества.

Невозможно эффективное сближение, когда сильное различие в статусах. На Западе, опять же, прозрачные двери – и контроль, и близость; часто нет секретарей. Один руководитель в США повесил дверь на потолке, чтобы показать свою открытость. Происходит статусное сближение.

14 тенденция. Повышение роли нормативно-этической регуляции поведения сотрудников, развитие однородной корпоративной культуры, основанный на гордости за качество продукции и достигнутые результаты.

Япония. Даже если в японский коллектив попадает работник, который и не хотел бы может хорошо работать, но ему просто стыдно, неудобно, и он работает так же, как все. Стыдно плохо работать, когда все хорошо работают.

 

Командно-административный социализм прекратил существование в большинстве стран. Любое развитие осуществляется в ходе конфликтов, противоречий. До этого шла конкуренция, даже борьба между капитализмом и социализмом. И собственно капитализм не стал более гуманным самим по себе. А скорее в ходе организованной борьбы левых сил. Левые всегда сторонники социального равенства, а правые – сторонники неравенства. В России крайне невелико социальное неравенство. В Японии отношение между зарплатой кадрового работника и руководителя – 4 раза, в Европе – 10 раз, в США – 30 раз, в России – под 100 раз. Правовые социальные государства – Швеция, Германия, Швейцария, Франция, Великобритания – это нечто посредине. Ослабление левых сил в целом негативно повлияло на ситуацию. Усилились негативные тенденции:

1. Ограничение производственной демократии, прав производственных советов, профсоюзов и т.д. Там, где левые силы ослабли, ослабло их влияние на международной арене, там наблюдается тенденция ограничения производственной демократии. Югославия – там начинали выбирать руководителей предприятий. Развита производственная демократия в Италии, там очень сложно уволить человека, если он работает на предприятии, где силен профсоюз – нужно обосновать мотивы увольнения через суд. Допустим, кризис. Надо сокращать работника. Но всё равно нужно обосновать, что это действительно необходимо. Если суд даже признает, что необходимо сокращение, то несколько лет человек числится работником предприятия, ему выплачивается до 90%. Для профсоюзных собраний выделяется время рабочего дня. Предотвращаются злоупотребления при найме на работу – пресекается протекция.

В общем, когда ослабляют левые силы, то начинается наступление на права трудящихся. В Германии тоже достаточно развита демократия. До этого собственнику и коллективу принадлежало по 50% акций. Несколько раз собственники требовали 51%, достаточно безуспешно.

2. Усиление эксплуатации, интенсификации труда, применение неоплачиваемого сверхурочного труда, методов «дикого капитализма».

Сейчас исчезают научные слова «эксплуатация», «господство». А это признанные термины. Потому что власть работает, идеологическая обработка идет, может и не так очевидно, как в СССР. И труд действительно интенсифицируется. И сверхурочные работы сейчас есть и на Западе, и в наших ТНК проявляется сейчас. Начальник оставляет после работы, даже покупает тортик, чайком угощает. А за сверхурочные он же должен платить в разы больше!

3. Психопрограммирование персонала, особенно руководителей, массовое использования методов «экономического тоталитаризма» [см. книгу Тейлора «Программирование разума»].

Это когда формируется одномерная личность. Ему главное массовое потребление, деньги-карьера-успех, пиво-футбол-секс. Есть специальные центры программирования. В 90х у нас во многих городах прошли исследования – чуть ли ни все руководители предприятий ходили на мероприятия психопрограммирования. Суть – разрушить, поставить под сомнение традиционные общечеловеческие ценности, внушить ему, что он может стать представителем новой более развитой группы и привить ему новые ценности – успех, престиж, повышение по службе. Здесь многого достигли японцы и американцы. Коллективное пение гимнов, например. Но японцы и заботятся о работниках – пенсии, пожизненный наем, и т.д. Проявление психопрограммирования – гигантский рост рекламы и пиара в нашей стране.

 

Пока что эти три негативные тенденции не являются доминирующими, но тем не менее они реальные.

 

Тема: Имидж руководителя и его основные виды.

1. Имидж руководителя как важнейший аспект управления лидерством.

Эффективное руководство – важнейший фактор. В лит-ре термин «лидерство» толкуется по-разному.

Лидерство – основанное на авторитете и/или руководящей должности постоянное приоритетное постоянное легитимное влияние одного человека или нескольких лиц на всю группу или организацию. Это не только власть, а прежде всего влияние. Причем влияние не простое, а приоритетное, ассиметричное, доминирующее.

Формальное лидерство – приоритетное легитимное влияние определенного лица на членов организации, закрепленное в ее нормах и правилах и основывающееся на руководящем положении в общественной иерархии, месте в ролевых структурах, связанных с обладанием властью и ресурсами.

Неформальное лидерство – субъективная способность, готовность и умение человека выполнять роль лидера, а также признание за ним права на руководство со стороны членов группы. Оно основывается на авторитете, приобретенном в результате обладания определенными личными качествами. Оба аспекта – формальный и неформальный – характеризуют эффективное руководство.

Эти два аспекта нужно учитывать! Подчиненные всегда хотят видеть в руководителе не только администратора, но и живого человека. Ведущий аспект в деловой организации принадлежит формальному лидерству. Не обязательно быть и неформальным лидером, причем часто руководитель и не обладает в нужной мере такими качествами неформального лидерства.

 

Управление лидерством – контроль за всем процессом выявления, рекрутирования (привлечения на руководящие должности), формирования, развития и использования лидеров, формирования их имиджей, а также нейтрализации деструктивных лидеров.

Лидером чаще всего становятся, а не рождаются. Не только с помощью тренингов, но и как помощь, наставничество, коучинг. Важно правильно нагрузить лидера, использовать его, чтобы он был на своем месте. Есть разные способы нейтрализации деструктивных лидеров. Самый простой – увольнение. Грубый способ: тут и законы могут защитить, и негативное влияние на других. Поэтому лучше другие способы – перевести на другое рабочее место, в другую группу. Часто распадаются неформальные группы, если перевести в другой отдел, даже в другую комнату.

Очень большое значение для управления лидерством имеют 7 аспектов:

1) выявление лиц с прирожденными или сформировавшими лидерскими качествами.

2) Развитие лидерства – целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков

3) тесная увязка и интеграция индивидуальных целей и интересов членов группы с организационными целями, реализация потребностей, представительство и защита интересов как отдельных членов группы, так и коллектива в целом.

4) Сочетание в деятельности руководителя формального и неформального лидерства. Подчиненные всегда желают видеть в руководителе не только начальника или лишенного эмоций сухого технократа, но и человека.

5) Организационная интеграция лидеров, обеспечение конструктивной направленности и их деятельности.

6) Нейтрализация деструктивного лидерства.

7) Формирование имиджа, обеспечивающее признание руководителя (или другого сотрудника) лидером группы.

 

Имидж руководителя – сформировавшийся у подчиненных и окружающих целостный, устойчивый, преимущественно эмоциональный, оценочный образ, имеющих характер стереотипа.

 

Имидж формируется и стихийно, и сознательно. То есть, объективная и субъективная сторона. Имидж существует не у руководителя, а это картина о руководителя у окружающих.