На примере ООО «Сантехцентр» Где хронология периодов? Как долго они шли? Реализация некоторых законов на практике Портер и др. Цатиашвили А.В. ГМУ 08-1
Стадия Выхаживание (1998 - 1999) - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но энтузиазм и бизнес-идея относительно ее будущего уже возникли. В этот период происходит больше обсуждений, чем предпринимается конкретных действий. Основатель (или основатели) закладывает "теоретический” фундамент будущей организации, он пытается "продать” идею о ее будущем успехе. Он собирает мнения и суждения других по этому поводу. Организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку, когда у основателя возбуждена приверженность этой идее, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.
Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем риска, который организация берет на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к успеху, поскольку без него новая организация просто не выживет. Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг. Основатель рассчитывает на то, что его продукт или услуга будет покупаться на рынке. У него существует ориентация на создание продукта, а не на потребности рынка в нем. Основателю необходимо реально смотреть на мир и быть гибким в своих решениях. Однако он обязательно должен иметь ответы на следующие вопросы. Что мы реально собираемся делать? Как это будет сделано? Когда это может быть сделано? Кто собирается это делать и почему? Если основатель может ответить на поставленные вопросы, то существует реальный фундамент для создания организации и принятия на себя соответствующего риска. На данном этапе образуется ИП и ее основатель начинает предпринимать первые шаги по реализации своей идеи. Арендуется первый павильон, нанимаются на работу первые сотрудники начинается переход к следующей стадии развития. Закон развития, т.к. компания только зарождалась и все её деятельность была направлена на развитие – от маленького павильона до большой торговой сети, на завоевания как можно больших рынков для продажи своей продукции; Закон самосохранения Стратегия Портера Почему именно эта розничная ниша?– зарождающаяся организация старалась выжить среди конкурентов на рынке и использовала для этого весь потенциал системы; По портеру: 1) Снижение издержек на данном этапе обуславливалось низкой з/п сотрудников, лидерство достигалось малым количеством конкурентов. 2) Специализированного продукта как такого не было. Дифференциация низкая. 3) Фокусировка была на данном рыночном сегменте из-за знакомства лично с поставщиком продукции, низкой конкурентной базы и опыта работы с сантехническим оборудованием. Поэтому более всего вероятна 1-ая стратегий по Портеру. Закон информированности и упорядоченности – для выживания молодой организации нужна была полная и достоверная информация, например, об изменениях факторов внешней среды. Как снижался уровень Энтропия уменьшалась путем большего сбора, достоверной, качественной и насыщенной иформации, как о конкурентах, так и о рынке и продукции в целом. Принцип развития – молодая организация эволюционно развивалась на данной стадии, т.е. постепенно наращивала количественные и качественные изменения; Принцип соревновательности и конкуренции – для выживания и становления компании требовалось быть лучше своих конкурентов по многим показателям. Именно благодаря этому принципу организация двигалась вперёд, придумывала новые, нестандартные решения. Конкуренция помогала выявлять наиболее результативные, эффективные пути развития; Планирование. На данном этапе планирование осуществлялось для определения целей на основе анализа требований рынка и возможностей самой организации. Основная стратегия была – продавать. Поэтому планирование на данной начальной стадии заключалось в разработке миссии организации, её целей и задач, стратегий работы для завоевания рынка. Помимо этого разрабатывались оперативные планы работы организации. Организация. Данная функция была слабо выражена, т.к. организация еще молодая, вся деятельность осуществлялась путем проб и ошибок. Вся функция организации заключалась лишь в организации работы в соответствие с миссией, первоначальными целями и задачами, текущими планами; Мотивирование. На данной стадии компания была небольшой по численности с преобладанием неформальной ОСУ, поэтому мотивация сотрудников проявлялась в идентификации сотрудника с фирмой, в создании новой услуги. работа «за идею», основанная на личном энтузиазме; Контроль. Деятельность компании контролировалась за счёт рыночных результатов – чем они были выше, тем больше вероятности было в том, что компания правильно планирует и организует свою деятельность, правильно мотивирует своих сотрудников, чтобы получать в итоге такие результаты от сбыта своей продукции на рынке. Младенчество (1999-2000)на данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась. Как только приходится рисковать, уже нет времени на размышления и мечты, наступает время действовать. Действия могут измеряться уровнем продаж. Характеристика организации: компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и оценки исполнения заданий. Для нормальной жизнедеятельности организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть, именно поэтому на этом этапе начинается накопление долгов. Перед кем? (перед банком - кредиты) Характеристика деятельности: поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта. Условия выживания: На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать смерти. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации. Он должен быть энтузиастом и влюбленным в свое детище. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития. Ошибки: ошибки компании Сантехцентр были заключены в том, что в самом начальном этапе развития были взяты кредиты, которые не давали организации развиваться быстрыми темпами. Они тормозили рост прибыли из-за %. На данном этапе можно было подумать о привлечении инвесторов. Что было бы для компании наиболее приемлемо. Либо вложение личного капитала. Стиль управления: Авторитарный, основатель полностью контролирует и направляет компанию. Стратегия Портера? На данном этапе развития действовали законы: самосохранения и развития организации. По портеру: 1) Организация на данном этапе реализует свою продукцию по очень низким ценам, буквально чтобы создать себе имидж и отбить затраты вложенные в проект. Снижаются издержки. (Арендуется машина доставки по льготной цене у товарища) 2) Дифференциация продукция пока была мало возможна 3) Фокусировка пока тоже не была возможна из-за отсутствия дифференциации или специализированного продукта. Поэтому 1-ая стратегия по Портеру.Организация сохранила всех членов команды, использовала кредиты для постоянного оборота денежных средств, чтобы максимально увеличить свой потенциал. В целом организация достаточно не плохо пережила стадию младенчества. Помимо всего прочего именно на этой стадии основатель компании уверовал в свои собственные силы, по факту увидев плоды своего труда. Закон развития, т.к. компания только зарождалась и все её деятельность была направлена на развитие – от маленького павильона до большой торговой сети, на завоевания как можно больших рынков для продажи своей продукции. Принцип развития – молодая организация эволюционно развивалась на данной стадии, т.е. постепенно наращивала количественные и качественные изменения. Планирование: происходит в реальном времени. То есть основатель компании отталкивается от реальных продаж и решает вопросы о увеличении или уменьшении закупок товара по их продажам. Создается подробный бизнес-план. Организация: напрямую зависит от своего создателя, как он решит так и будет. Поэтому на данном этапе ОСУ остается до сих пор неформальной. Происходит разделение труда. Разделение труда? Так глава компании занимается исключительно организаторскими вопросами. Вводится различные должности продавец-консультант, водитель-экспедитор. С разными уровнями оплаты труда. Разный уровень з/п вызван тем, что работа водителя экспедитора осуществлялась на личном автотранспорте, что создавало сопутствующие расходы, бензин, ремонт итд. Поэтому з/п водителя-экспедитора была больше. Мотивирование: происходит за счет вдохновения и денежных премий. Контроль: рынок определяет степень успешности компании. Основатель полностью контролирует компанию. Как осуществлялся контроль? Контроль осуществляется путем проверки и исполнения плана продаж. При личном контакте. Контроль носит больше неформальный характер без применения санкций. Соотношение с окладом. Есть ли дифференциация в зависимост от занимаемой должности? "Давай-давай” - стадия быстрого роста (Go-go) (2000-2004) При зарождении организации имеется идея, в младенчестве она закладывается в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Это часто делает основателя и организацию самонадеянными и самоуверенным. Чем больше успех компании, тем более самоуверенным становится основатель. Он забывает о всех трудностях, которые возникали на стадии младенчества, и видит только возможности для дальнейшего расширения деятельности. При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая возможность - это новый приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет ни малейшего представления. Что собственно и произошло, основатель компании открывает парикмахерскую и салон красоты, что неизбежно ведет к уменьшению и оттягиванию ресурсов компании выделенных на первостепенные нужды. Условия выживания: Чтобы выжить, организация не должна гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Сантехцентр достаточно быстро адаптируется к рынку и начинает выделять для себя приоритетные направления. По Портеру: В связи с тем, что компания быстро выросла в размерах, было принято решение о уменьшении издержек компании и закрепления лидерства. Так как компания с увеличением штата сотрудников, торговых площадей и прочих элементов начала терять ощутимые суммы на издержках. Дифференциация продукта была незначительной. Инклюзивного товара которого не было у конкурентов, почти не было. Какие по Портеру? Характеристика организации: На данном этапе развития компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником. Очень часто они перекрываются, либо могут совмещаться в одном лице. Таким образом, компания организована вокруг людей, а не задач. Основатель на данной стадии пытается делегировать властные полномочия и ответственность, поскольку один уже не может со всем справиться. Но делегирование происходит больше на словах, чем на деле: в действительности принятие любого решения без него не происходит, поскольку он боится потерять контроль. Именно на этой стадии появляется вакансия администратора. Человека, который будет сам проводить контроль работы и качества оказываемых услуг на местах. Компания значительно расширяет свои отделы. С 1 до 3-х. Характеристика деятельности: Для компании характерно реактивное поведение, она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть. Следовательно, она не контролирует окружение, а подчиняется ему. Компания действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери она несет - это может быть потеря доли рынка, важного клиента или денег. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Чем более успешной была деятельность компании, тем более сильный кризис может ее охватить. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать набор правил и норм, которые будут определять, что можно делать и чего необходимо избегать. Таким образом, возникает необходимость создания административной подсистемы - перехода от управления по интуиции к более профессиональным действиям. Если этого не произойдет, организация может попасть в ловушку, когда действия основателя могут привести к гибели его же творения. Описанные выше черты являются признаком перехода к следующему этапу - юности. Стиль управления: сохраняется авторитарный стиль управления, но уже с добавлением элементов демократии, которые проявляются в виде делегирования полномочий нижестоящему уровню. (администратору) Ошибки: ошибок на данном этапе было достаточно много, но все они были преодолены. Так размазывание ресурсов по разным бизнесам было прекращено, были введены регламенты и нормативы качества выполняемых работ, созданы новые системы управления, произошел этап делегирования полномочий. На данном этапе продолжилось непрерывное взятие кредитов для быстрого роста организации, что позволило втрое увеличить размер компании и в четыре раза объем выручки. На данном этапе начал действовать закон синергии, так как удачные связки ресурсов и управленцев, позволили значительно нарастить объем оказываемых услуг. Механизм действий закона за счет чего кокретно? Привлечение новых сотрудников в компанию, молодых амбициозных людей, ставивших своей целью увеличение своего дохода и продвижение по службе. Позволило подстегнуть конкуренцию внутри коллективов. Отделы начали соревнования, кто больше продаст товара. Так же привлечение новых людей позволило увеличить непосредственно количество обслуживаемых клиентов, что тоже явилось плюсом. Сплоченность отделов так же помогала сотрудникам выполнять работу быстрее и качественнее. Отгрузка товара прямо с общего склада минуя склады отделов, позволило значительно сократить расходы на доставку и время в пути. Введение должности администратора так же позволило повысить контроль, и переключиться основателю компании на заключение новых контрактов о поставках и поиск новых партнеров. Закон самосохранения –По портеру Организация продолжает путь лидерства и уменьшения издержек. Как писалось выше с значительным увеличением размеров компании, выросли и размеры издержек. Поэтому был взят путь на сокращение издержек и закрепление лидерства. Дифференциация продуктов была минимальна, уникального товара почти не было. Закон композиции и пропорциональности – в связи с бурным ростом и расширением организации, система управления и ее удельный вес в компании начинает увеличиваться. Увеличение числа менеджеров и введение новой подсистемы управления позволили сохранить высокую работоспособность организации, сохранить ее как единое целое, качественно доводить управленческие решения вышестоящего руководства до производственных сил. Цели высшего, среднего и низшего звена совпадают, что приводит к быстрому росту компании. Руководитель организации по-прежнему является вдохновителем и главой компании. Принцип соответствия распорядительства и подчинения.Этот принцип был важен на данной стадии, т.к. при делегировании полномочий важно было правильно выстроить иерархию подчинения отделов, менеджеров. Принцип развития – на данном этапе компания начинает революционно развиваться с огромной скоростью и изменениями в управлении. Планирование. На данной стадии планирование компании велось в соответствии с целью максимизации эффективности операций. Планирование было долгосрочным. Происходило окончательное становление целей, задач и миссии организации. Организация. На данном этапе происходило деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям. Таким образом, появилась специализация органов управления и исполнителей одного профиля, были выделены функциональные руководители. (администратор, старшие менеджеры) Мотивирование. См замечание выше. Происходило в виде заработной платы сотрудникам и её увеличения за счёт премий. Так же принцип коллективизма и состязательности отделов подталкивал их к более качественной работе Контроль. Так на данном этапе была внедрена ОСУ, функциональные подразделения со своими руководителями, то, из-за усложнения производства, произошла и стандартизация деятельности, её регламентация. Поэтому контроль осуществлялся через проверку на соответствие выполняемой деятельности введённым стандартам за счет стандартов, регламентов, предписаний. Эта схема контроля была принята основателем компании в связи с ростом и изменением в управлении. Это сложившнеся на первых этапах неформ. Практики? Или это спущено сверху?
Юность (2004-2008) на этой стадии развития компания получает свое второе рождение. Если на стадии младенчества она появляется физически, то на стадии юношества она перерождается духовно. Это более длительный и болезненный процесс. Отличительной чертой поведения организации на этом этапе являются конфликты и противоречия. Перечислим некоторые из них: "мы и они" (старые и новые сотрудники), противоречивость целей организации, несоответствие системы вознаграждения и стимулирования потребностям компании. Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей. Условия выживания: Для продолжения дальнейшего развития компания должна ввести должностные права. Основатель компании перекладывает сложные вопросы на профессионального менеджера. Характеристика организации: Бизнес перерастает индивидуальные способности и возможности основателя. У него уже не хватает времени и потенциала управлять организацией в одиночку. Он ощущает необходимость делегирования, но не знает, как его реализовать. Иногда эта проблема решается путем быстрой децентрализации, тем самым каждому дается шанс проявить себя. В других случаях, основатель нанимает профессионального менеджера, который должен помочь ему преодолеть кошмар децентрализации. Что и происходит в 2006 году Генеральный директор приглашает на работу профессионального менеджера по вопросам организации компании и взаимодействия ее отделов. (Исполнительный директор) Появление профессионального менеджера приводит к изменению системы руководства компанией. Проявляется децентрализация. Характеристика деятельности: На данной стадии в компании происходит смещение целей - от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им и поддерживался тот же темп роста. Эти два требования являются взаимоисключающими. То есть рождается конфликт. Этот конфликт преодолевается путем смещения наиболее активных противников нового порядка в организации. Увольняются некоторые менеджеры отделов. Остальные принимают правила игры и вписываются в обновленную структуру компании. Стиль управления: В связи с принятием в штат нового активного участника и изменения структуры управления форма управления смещается к совету директоров. Решающий голос остается за основателем компании. Ошибки: Ошибки проявились спустя некоторое время. Основатель компании утратил контроль за финансовым менеджером, который впоследствии начал выводить денежные средства из компании в свой кошелек. Так же на этом этапе увольнение старых сотрудников в связи с реструктуризацией компании привело к значительному отставанию от планов продаж. Начинается перекредитование, смещаются сроки открытия новых торговых объектов. Законы Синергии и самосохранения? Закон самосохранения – организация на данном этапе выбирает стратегию специализированного вида продаж. Появляется товар класса Премиум, так же появляется ряд новых товаров, которые отсутствуют у клиентов. (душевые панели Grohe, Ido) Так же наращивается ассортимент обычных, уже привычных товаров. Начинаются продажи нового оборудования (котлы, насосы итд). Помимо этого с принятием на работу нового профессионального менеджера и перехода формы управления от авторитарной к коллегиальной, компания так же ищет возможности оптимизации работы и сокращению издержек. Закон синергии: вместо революционного роста начинается постепенный эволюционный рост. То есть возможностей, что было в предыдущей фазе уже не хватает. Поэтому организация начинает внутреннее перестроение чтобы за счет перестройки поддержать удачный рост компании. Закон: композиции и пропорциональности – в связи с делегированием полномочий от основателя компании к профессиональному менеджеру. Структура управления меняется в значительной степени. Так образуются должности: генеральный директор, финансовый директор, исполнительный директор, сервисный и складской директор. Исполнительный директор получает в подчинение администраторов (всего 2). Администраторы делятся на администратора розничной и на администратора оптовой торговли. Администраторам подотчетны менеджеры на местах. Закон единства анализа и синтеза – с принятием профессионального менеджера в компании начинается глубокий анализ и переосмысление структуры компании. Компания «разделяется» на части для выявления недочетов и положительных сторон. Далее менеджер, стремясь максимально оптимизировать компанию, удаляет изъяны и реорганизует компанию. Образуются производственные подсистемы (торговля, доставка, сервис) Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления. Использующаяся линейно-функциональная ОСУ на данной стадии жизненного цикла организации обладает как чертами линейной (централизованной), так и чертами функциональной (децентрализованной) Поэтому на данной стадии было важно найти оптимальное сочетание централизации и децентрализации для качественной работы компании. Принцип соответствия распорядительства и подчинения. На этой стадии выстраивание такого соотношения иерархичности, которое бы допускало эффективного взаимодействия всех уровней. Планирование. На данном этапе происходило выделение новых подразделений и делегирование им полномочий.Поэтому планы и стратегии компании были направлены на улучшение организационной структуры компании и расширение рынка. Организация. Все процессы организации в компании на данной стадии строились согласно стратегии децентрализации компании. Поэтому к элементам организации нужно отнести делегирование полномочий и переход на децентрализованную ОСУ с целью организации «автономных» подразделений компании. То есть подразделения имеют план, но в тоже время начинают проявлять самостоятельность в вопросах закупки товара и организации рабочего времени. Мотивирование. За счет денежных премий. См. выше! Помимо прочего мотивирование происходит за счет более активного включения сотрудников компании в работу по изменению системы организации. Дух соперничества между отделами, коллективизм внутри оных. Контроль. Так как на данном этапе организация была разделена на «автономные подразделения», контроль осуществлялся через отчётность о работе отделов. Где именно? Отделы открываются в сети Чкаловском и Гудвине.
Расцвет (2008 -?) на этой стадии компания находится в максимально комфортных для нее условиях. Она находится на пике своей формы. Объем выручки растет, открываются новые торговые площадки, связи внутри организации становятся прочнее и стабильнее. К тому же на период расцвета компания приобрела не малый опыт благодаря «финансовому кризису». Компания рассматривает возможность о поглощении малых конкурентов. Условия выживания: Компания находится на пике своей формы и ее выживание становится напрямую зависеть от внешних условий. Для этого необходимо грамотное планирование и полное владение информацией. Характеристика организации: Организация становится устойчивой динамичной системой. Сотрудники, видя стабильный рост организации, чувствуют свой вклад в данное развитие, что повышает их мотивацию. Устойчивые связи внутри организации упрощают процедуры взаимодействия между подразделениями, что экономит время и ресурсы компании. Компания окончательно приобретает законченный вид (происходит инстуализация). Сотрудники компании имеют полный перечень своих обязанностей. Выработались алгоритмы поведения в случае непредвиденных обстоятельств. Складывается организационная культура Сантехцентра. Характеристика деятельности: компания, имея достаточно ресурсов, занимается увеличением своей доли на рынке г. Перми. Четкое планирование обеспечивает как интенсивное развитие организации, так и экстенсивное. Открытие новых торговых площадок, расширение и увеличение ассортимента товара и услуг. Компания выходит активно на оптовый рынок Перми и Пермского края. Внедряется единая форма сотрудников Сантехцентра. Компания готовится к поглощению двух других небольших организации. Проявляется негативная тенденция к увеличению информационного потока, менеджеров заставляют заполнять ежедневные отчеты о посетителях, товарах и выручке. Стиль управления: Компания управляется коллегиально директорами. Решающее слово остается за Генеральным директором, основателем компании. Совет директоров вовлекает в управление компанией администраторов и старших менеджеров. (в качестве советчиков) Ошибки: допущенные на данном этапе. Руководство, пытаясь увеличить свои представления о предпочтении клиентов, вводит обязательное заполнение отчетов для менеджеров. Почему? Для установления обратной связи между продавцом и покупателем. Чтобы более эффективно продавать товар. Это вызывает недовольство, так как вся необходимая информация и без того отражается в реальном режиме времени с помощью электронной кассы. Закон самосохранения? Закон самосохранения – Сантехцентр выбирает стратегию фокусирования на рынке сантехнического оборудования. То есть она включает в себя смесь двух предыдущих стратегий лидерства и уменьшения издержек, а так же специализацию товаров и услуг. Для этого необходима обратная связь с клиентами. Закон развития – Сантехцентр использует весь свой потенциал для расширения не только за счет увеличения собственных розничных отделов, но и за счет приобретения и поглощения конкурентов. (поглощается бизнес ИП по продаже сантехники, а так же небольшая частная транспортная компания – ранее они были партнерами). Закон композиции и пропорциональности – компания полностью приобретает завершенный вид. Засчет каких механизмов снизился уровень (неразборчиво)Закон информированности и упорядоченности - компании Сантехцентр вводится единый стиль оформления отчетов для всех менеджеров. Компания начинает более ответственно относится к сортировке и упорядоченности информации, так как ее своевременное и достоверное получение начинает все больше и больше влиять на прибыль компании. Принцип обратной связи. Он применяется на данной стадии в оценке результатов работы компании потребителями. Эти оценки очень многое могут сказать о качестве работы компании. Если они положительные, то ей стоит и дальше развивать исследуемое направление работы. Если отрицательные, то стоит задуматься о внесении каких-либо изменений в технологический процесс для устранения таких нежелательных оценок. Планирование. На данной стадии компания Сантехцентр занимается поглощением своих конкурентов, увеличением своей доли на рынке. Долгосрочное планирование является приоритетным. Организация. Организация остается линейно-функциональной решающее слово за основателем компании. Подразделения активно включаются в планирование компании. (Подразделения сами отправляют администраторам отчеты о необходимых закупках и мероприятиях) Мотивирование. За счет денежных премий. Контроль. Контроль в основном производился по тому, как выполнялся план организации. Отчетность итд.
Достоинства ЖЦО Адизеса. Главным достоинством является простота и наглядность данной теории. Любая организация (коммерческая) может быть легко проанализирована с помощью данной теории. То есть она помогает отразить динамику компании. Эта теория позволят выявить проблемы которые еще только предстоит пережить компании, то есть возможность работать на упреждение. Все ли болезни проявились на практике? Если нет то почему? К недостаткам данной теории я бы отнес невозможность применения данной теории к некоммерческим организациям. Либо организациям доставшимся в наследство (об основателе компании). Так же существует множество подводных камней относительно Российской реальности. Все «болезни» были успешно преодолены. Смерть во младенчестве, ловушка основателя, несостоявшийся предприниматель, единственная болезнь которая отсутствовала это преждевременное старение, связанная с тем, что компания на стадии юности смогла значительно изменить свою систему управления и организации в целом. Благодаря профессиональному менеджеру компания осталась динамичной и укрепила свои позиции на рынке.
1.Давай-давай
|
