Общая характеристика организации. Ресторан «Феррум» создан в 2011 году. Ресторан бизнес-класса, кухня которого сочетает в себе как европейскую кухню
Ресторан «Феррум» создан в 2011 году. Ресторан бизнес-класса, кухня которого сочетает в себе как европейскую кухню, так и японскую кухню. Адрес предприятия: 628403, г. Сургут, пр. Ленина, д. 56. В группу предприятий «Феррум» входят - ресторан «Феррум»; - ресторан «Семь пятниц» - банкетный зал «Зимний сад» на 17 этаже; - два кафе «Басскин робинс». Деятельность ресторана «Феррум» осуществляется в виде двух форм: ИП Карелина Г.С. и ООО «Феррум», которое создано для осуществления лицензионной торговли спиртными напитками. Предметом деятельности ИП Карелина Г.С. является деятельность ресторанов и кафе. Масштаб деятельности в большей степени представлен деятельностью по организации общественного питания. Численность персонала ресторана составляет 36 человек. Ресторан рассчитан на 100 чел. Среднее количество гостей в 2012 году достигало до 200 чел. в день, но в 2013 году сократилось до 145 чел. В рабочие дни гостям предлагается бизнес-ланч. Есть бесплатный интернет. В субботу и воскресенье обычно большой наплыв посетителей. Компания занимает прочные позиции, стремительно развивается, ставит перед собой адекватные амбициозные задачи. Политика компании – привлечение молодых специалистов, развитие профессиональных компетенций, формирование «золотого» кадрового резерва. Средний возраст работников сети 22 лет. Компания предоставляет равные возможности всем желающим получить работу, а также – равные возможности для карьерного роста и увеличения заработной платы. В работе с людьми компания руководствуется политикой открытых дверей и заботится о моральном климате в коллективе. Все сотрудники могут обратиться к руководителю с любым вопросом и, изложив проблему, получить помощь от менеджера по развитию и обучению. В компании существует хорошо развитая корпоративная система обучения, как для начинающих работников, так и для руководящего состава. Сотрудников обучают работе на производственных участках, общению с посетителями и работе на кассе. Система обучения позволяет сотрудникам приобрести профессиональные навыки, которые можно использовать в течение всей трудовой деятельности. На каждой ступени карьерного роста сотрудник получает соответствующие знания. Предприятие относится к предприятиям общественного питания, деятельность которых направлена на удовлетворение потребностей человека в питании, отдыхе, деловых встречах в неофициальной обстановке и т.д. Ресторан «Феррум» расположен в центре города Сургут и относится к предприятию питания, которые расположены в городской черте и предлагают разнообразный ассортимент блюд, закусок, напитков либо специализируются в предоставлении обедов и (или) ужинов. Ресторан «Феррум» – предприятие общественного питания с широким ассортиментом блюд сложного приготовления, включая заказные и фирменные, винно-водочные, табачные и кондитерские изделия, высоким уровнем обслуживания в сочетании с организацией отдыха. Режим работы – с 11-00 до 24-00. Ресторан оказывает услуги по питанию и развлечению населения. Питание в ресторане ориентировано на кухню европейских стран. В меню высока доля фирменных и заказных блюд, которые относят к разряду блюд «высокой кухни». Для ресторана характерен очень высокий уровень обслуживания: менеджер встречает и усаживает гостя за стол, старший официант дает советы по поводу блюд, объясняет, в чем особые качества заказываемых блюд, он же советует, какое вино лучше подходит к заказываемым блюдам. Целью предприятия является получение максимально возможной прибыли и достижение поставленных задач. Задачи предприятия: - Успешная конкуренция среди заведений общественного питания в г. Сургут; - Расширение ассортимента предоставляемых услуг; - Высокое качество обслуживания клиентов для еще более приятного времяпрепровождения в кафе и т.д. Стратегия ресторана «Феррум» заключается в стабильном росте и развитии бизнеса, расширение сети предприятий общественного питания Миссия организации – создание эффективной системы обслуживания, воспитание профессионального штата сотрудников для предложения высоких стандартов качества отдыха и развлечений. Процесс управления предприятием общественного питания представляет собой совокупность взаимосвязанных мероприятий и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов. Найм сотрудников проводится на конкурсной основе, с учетом личных качеств и опыта работы. Сотрудники обучаются на курсах по разным специальностям. Структура управления ресторана «Феррум» ИП Карелина Г.С. представляет собой совокупность и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции. Организационная структура Общества представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 – Организационная структура ресторана «Феррум»
В штате официально числятся: управляющий, 2 менеджера, 2 су-шефа, повара холодного и горячего цеха, сушисты из Японии, мясник, официанты, бармены, мойщицы посуды и уборщицы и охранники. Учётную, аналитическую и экономическую работу выполняет бухгалтерия, руководит которой главный бухгалтер. Приведенную структуру управления персоналом можно отнести к линейной, которая позволяет управляющему рестораном оперативно управлять работой предприятия общественного питания и находиться в курсе событий. Миссия компании – распространять идеи комфортного досуга. Масштаб деятельности – средний. Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями. Требования, предъявляемые компанией к руководителю такого ранга, как управляющий пищевого комплекса, обычно включают не только его должностные обязанности, но и особые способности, знания и опыт, без которых эти обязанности выполнять просто невозможно. Управляющий рестораном: - организует всю работу предприятия; - несет полную ответственность за его состояние и состояние трудового коллектива; - представляет предприятие во всех учреждениях и организациях; - распоряжается имуществом предприятия; - издает приказы в соответствии с трудовым законодательством; - принимает и увольняет работников; - открывает в банках счета предприятия; - осуществляет экономическое планирование. Менеджер: - осуществляет закупки необходимых товаров (продуктов); - организует контроль за качеством поступающего на предприятие сырья, полуфабрикатов и др., так как качество продукции является определяющим в общей оценке результатов деятельности ресторана; - обеспечивает контроль за сохранностью оборудования; - прогнозирует замену оборудования и запчастей, ремонт оборудования; - следит за качеством проведения ремонтов и профилактических работ; - осуществляет инвентарный контроль; - следит за правильной работой оборудования и персонала; - контролирует соблюдение установленной технологии; - осуществляет оперативный контроль за ходом производства блюд; - осуществляет контроль за комплексностью и качеством готовой продукции. Су-шефы отвечают за производство блюд, у них в подчинении находятся повара и сушисты, мясник и работники кухни. В ресторане все сотрудники получают реальную возможность карьерного роста и достижения самых высоких позиций в компании. Большинство руководителей начинали свою карьеру рядовыми сотрудниками. Заработная плата в компании выплачивается в соответствии с требованиями российского законодательства. Работники ресторана находятся на почасовой оплате труда, которая увеличивается в зависимости от оценки рабочих показателей; менеджеры и специалисты получают оклад, который зависит от занимаемой должности и может увеличиваться в зависимости от оценки рабочих показателей. В 2011 г. ресторан начинал работать с известным су-шефом, который был очень требовательным, но затем его уволили из-за конфликтов с подчинёнными, что снизило качество предлагаемых блюд. Угроза уменьшения постоянных посетителей, появление новых более сильных конкурентов вызывает необходимость поиска новых резервов, например – разработки новых блюд или услуг. Так как спрос на услуги общепита является постоянным с небольшим сезонным влиянием (в летний период он повышается, но частично переносится в летние «кафе»), то необходимо развитие преимуществ перед другими конкурентами, уже находящимися на этом рынке, чтобы укрепится на рынке, завоевать своих постоянных клиентов и привлекать новых своими задумками, новыми акциями.
2.2. Анализ основных экономических показателей ресторана «Феррум»
Проведём анализ основных экономических показателей деятельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы в таблице 2 на основании отчётности (Приложение 3, 4). Таблица 2 – Экономические показатели ресторана «Феррум» за 2011-2013 гг.
Как можно видеть из таблицы 2 выручка за 2 года с 2011 по 2013 гг. вырос значительно на 34 382 тыс. руб. или на 95,28 %, а в сравнении с 2012 г. на 5,48 %, что указывает на то, что ресторан «Феррум» развивается, но скромными темпами в 2013 году, которые близки к показателям инфляции. Значительный рост в 2012 г. объясняется тем, что ресторан открылся только в 2011 г. и поэтому в 2012 г. за счёт маркетинга, рекламы приток гостей значительно вырос, что привело к росту выручки на 85,14%. Численность работающих в 2011 г. составила 28 чел. а затем с 2012 г. численность выросла до 36 чел. или на 28,57 %. Численность основных работников ресторана (повара, бармены и официанты) составляла в 2011 г. 18 чел, а затем выросла на 2 чел. или на 11,11 % и составила 20 чел., 2013 г. произошёл также рост на 2 чел. или на 10, %, а за 2 года на 22,22 %. Таким образом, численность основных работников увеличивается ежегодно, но при этом резкий рост численности других работников (специалистов на 2 чел, охранников на 2 чел. и младшего обслуживающего персонала на 2 чел.) в 2012 г. в общем на 6 чел. показал, что число вспомогательных работников можно уменьшить на 2 чел. (сократили ставку охранника и уборщика). Выработка одного работающего в 2013 г. была наибольшей – 1 957,39 тыс. руб., а в 2011 г. 1 288,71 тыс. руб., то есть выросла на 51,89 %, а в 2012 г. в сравнении с 2011 г. она выросла на 44%. Выработка одного рабочего в 2013 г. составила 3203 тыс. руб., что на 4,11 % меньше, чем в 2012 г., но на 59,78 % выше показателя 2011 г. Рост экстенсивного фактора – увеличение численности основных работников повлиял негативно на изменение выручки и в результате производительность труда или выработка снизилась. Фонды оплаты труда работающих и рабочих растут, только в 2013 г. в сравнении с 2011 г. темп роста фонда оплаты труда рабочих ниже темпа роста фонда оплаты труда работающих. Это связано с изменениями численности рабочих, при этом темп роста среднегодовой заработной платы оказался тоже ниже у рабочих, чем у работников в этот же период: 131,71 % < 135,92 %. Себестоимость реализованной продукции ресторана «Феррум» растёт более высокими темпами в 2013 г. в сравнении с 2011 г. В результате валовая прибыль или валовой доход вырос менее значительно роста выручки, а именно на 14,08 % за 2 года и на 7,93 % за 2013 год. Коммерческие и управленческие расходы ресторана «Феррум» за 2 года растут, что ведёт к снижению прибыли от продаж в 2013 г. в сравнении с 2012 г. на 10,77%. Чистая прибыль за 2 года в результате тоже снизилась на 12 %, а за 2013 г. в сравнении с 2011 г. выросла в 3,4 раза. Рентабельность продаж выросла на 19,74 % в 2012 г. в сравнении с 2011 г., а затем в 2013 г. в сравнении с 2012 г. снизилась на 6,08 %. Таким образом, ресторан «Феррум» в 2013 г. улучшил многие из своих показателей и особенно, если сравнивать с 2011 г., но в сравнении 2012 г. эта тенденция наблюдается не по всем показателям, что указывает на ухудшение положения ресторана «Феррум» в 2013 г. в сравнении с 2012 г. Для выявления причин проведём более глубокий анализ деятельности предприятия.
2.3 Оценка финансового состояния ресторана «Феррум»
Оценку финансового состояния проведём, начиная с анализа динамики и структуры статей баланса ресторана «Феррум», который выполним в Приложении 5. Валюта баланса выросла за 2013 г. на 1 048 тыс. руб. или на 17,097 %. Это произошло из-за роста внеоборотных активов на 26,84 % или на 10 56 тыс. руб. и снижения оборотных активов на 0,48 % или на 8 тыс. руб. Доля внеоборотных активов выросла на 5,07 %, хотя её для и так достаточно велика и составляет на конец 2012 г. 72,53 %. Внеоборотные средства представлены в основном основными средствами (это здание ресторана, оборудование кухни и помещений и два автомобиля) – их доля близка к доле внеоборотных активов. Учитывая, что доля основных средств ресторана «Феррум» высока, то увеличивать еще больше эту долю, закупая новое оборудование пока нецелесообразно, лучше модернизировать старое или использовать арендованное. Доля оборотных активов снизилась на 5,07 % и составила 27,47 %. Оборотные активы на конец 2013 г. представлены запасами (11,63 %), НДС по приобретенным ценностям (1,74 %) и краткосрочной дебиторской задолженностью (8,43 %), краткосрочными финансовыми вложениями (КФВ) (1,74 %) и денежными средствами (3,92 %). Из всех статей оборотных средств выросли доли только у денежных средств на 0,94 % и КФВ на 0,03 %, остальные доли снизились. Пассив ресторана «Феррум» представлен на конец 2013 г. капиталом и резервами на 8,34 %, остальные средства заёмные (91,66 %) – это краткосрочные обязательства (50,87 %) и кредиторской задолженностью (40,78 %). Причём положение на начало 2013 года было лучше, так как заёмные средства составляли 78,67 %, а собственный капитал – 21,33 %, н за год их доля снизилась на 12,99 % и финансовое состояние ресторана «Феррум» стало менее устойчивым. Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум» проведём в таблице 3. Таблица 3 – Анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Феррум»
Как видно из таблицы 3, коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативам и имеет отрицательную динамику. Коэффициент быстрой ликвидности не соответствует границам норматива (0,5-1) и имеет отрицательную динамику. Коэффициент абсолютной ликвидности тоже н достигает норматива, хотя динамика положительная, но не достаточная. Таким образом, ресторан «Феррум» является неликвидной и неплатежеспособной организацией, а значить она не может рассчитывать на кредиты для развития деятельности. Анализ финансовой устойчивости ресторана «Феррум» выполним в таблице 4. Таблица 4 – Анализ финансовой устойчивости ресторана «Феррум»
Как видно из таблицы 4, все коэффициенты не соответствуют нормативам и их динамика ещё отдаляет их от нормативных границ. Единственный показатель, который соответствовал в 2011 г. нормативу – это коэффициент автономии, он был равен 0,52 при нормативе (>0,5), но затем он стал резко уменьшаться и тем самым можно сказать, что ресторан «Феррум» имеет неустойчивое финансовое положение, которое в течение 2012 и 2013 гг. ухудшалась. Проведём анализ обеспеченности ресторана «Феррум» собственными оборотными средствами, где видно, что тип финансовой устойчивости ресторан «Феррум» в 2011-2013 годы – это неустойчивое и даже кризисное финансовое положение. В таком положении ресторан «Феррум» имеет недостаток собственных оборотных средств и недостаток долгосрочных источников формирования запасов. Необходимо руководству выявить возможности снижения запасов, а также возможности пополнения источников формирования запасов и оптимизации их структуры. Выполним анализ деловой активности ресторана «Феррум» (таблица 5). Таблица 5 – Показатели деловой активности ресторана «Феррум»
Как видно из таблицы 5, коэффициент общей оборачиваемости капитала почти не изменяется за 2013 г. в сравнении с 2012 г., но растет за 2 года на 72,77 %. Коэффициент оборачиваемости оборотных активов вырос за 2013 г. всего на 0,83 %, за 2 года 8,73 %. Коэффициент отдачи нематериальных активов очень велик, так как НМА малы, но он вырос на 5,48 % только в 2013 г. в сравнении с 2012. Коэффициент отдачи собственного капитала растёт с 27,24 руб. на 1 руб. выручки в 2011 г. и 77,52 руб. на 1 руб. выручки в 2013 или в 2,8 раза, то есть при снижении собственного капитала ресторана «Феррум» всё же увеличивает выручку, хотя это ведёт к снижению его финансовой устойчивости. Анализ показателей прибыли и рентабельности позволяет дать оценку эффективности деятельности предприятия как в абсолютных величинах (прибыль), так и в относительных, которые менее подвержены влиянию инфляции (рентабельность). Проанализируем валовую прибыль или валовый доход ресторана «Феррум» (таблица 6). Таблица 6 – Анализ доходов ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы
Как видно из таблицы 6, выручка растёт быстрее валового дохода: 195,28 % > 189,32 % – темп роста 2013 к 2011 г. 105,48 % > 96,36 % – темп роста 2013 к 2012 г. Это привело к тому, что уровень валового дохода за два года снижается с 68,48 % в 2011 г. до 66,39 % в 2013 г. Проанализируем динамику полной себестоимости произведённой и реализованной продукции (табл. 7). Таблица 7 – Анализ динамики себестоимости ИП Карелина Г.С. за 2011-2013гг.
Как видно из табл. 7 более всего выросли материальные расходы, они выросли на 60,52 % или на 6882 тыс. руб. в 2012 г. и на 29,73% или на 5 427 тыс. руб. в 2013 г. Коммунальные расходы в 2012 г. снизились на 0,34% на 15 тыс. руб., а в 2013 выросли на 10,61 % или на 464 тыс. руб. Расходы на рекламу в 2012 г. снизились на 12 %, а в 2013 г. снизились в 2013 г. на 54 % или на 890 тыс. руб. Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды выросли на 56 % в 2012 г. и на 12 % в 2013 г. Амортизация основных фондов снижалась в чтение всего периода на 6,7 %в 2012 г. и на 5 % в 2013 г. Прочие расходы в 2013 г. значительно выросли ан 39,96 % и в 2013 г. тоже выросли, но менее значительно на 6 %. Проанализируем структуру полной себестоимости произведённой и реализованной продукции и товаров в ресторане «Феррум» ИП Карелина Г.С. за 2011-2013гг. (табл. 8). Таблица 8 – Анализ структуры себестоимости ИП Карелина Г.С. за 2011-2013гг.
Как видно из табл. 8 структура полной себестоимости изменяется довольно сильно. Так материальные затраты в 2012 г. выросли с 39,27 % на 5,88 %, а затем в 2013 г. на 5,31 % и составили в 2013 г. 50,46 % в общей сумме затрат, а в проценте к обороту 33,61 %. Коммунальные расходы с 2011 г. снизились на 4,34 % в 2012 г. и на 2,46 % в 2013 г. и достигли 10,31% к общей сумме затрат. Наглядно структуру себестоимости представим на рис. (Приложение). Расходы на рекламу снижали свою долю с 6,46 % в 2011 г. до 1,62 % в 2013 г. примерно по 2,5 % каждый год. Расходы на оплату труда и отчисления на соц. нужды в 2012 г. вросли на 3,23 %, а затем в 2013 г. снизили свою представленность в общей сумме затрат на 1,07 % и на конец 2013 г. составило почти 30 %. Доля расходов на амортизацию основных фондов составила 7,26 % в 2012 г., а затем в 2012 г. их доля снизилась на 2,41 % и на 0,88 % в 2013 г. достигнув 3,97 % на конец 2013 г. Доля прочих расходов в 2012 г. немного выросли – на 0,01 % и затем снизились на 0,38 % и составили в 2013 г. 3,99%. Исследуем прибыль и рентабельность ресторана «Феррум» (таблица 9). Таблица 9 – Анализ прибыли и рентабельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 годы, тыс.руб.
Как видно из таблицы 9, доля доходов от продажи товаров в выручке снижается на 3,64 % за 2 года, что является отрицательной характеристикой, а снижение доли издержек обращения за 2 года на 0,6 % напротив положительной, но при этом уровень прибыли от продаж снизился на за 2 года на 4,6 %, отсутствие прочих доходов и рост уровня прочих расходов негативно повлияло на уровень прибыли до налогообложения, который снизился на 16,6%, а уровень чистой прибыль на тот же процент или на 16,6 %. Проведём анализ показателей рентабельности в таблице 10. Таблица 10 – Показатели рентабельности ресторана «Феррум» за 2011-2013 гг. В тыс. руб.
Представим формулы, которые использовались для расчёта показателей рентабельности: Общая рентабельность (ОР): ОР = Пдн: Т · 100, (11) где Т – товарооборот; Пдн – прибыл до налогообложения; А – активы. Экономическая рентабельность (ЭР): ЭР = Пдн: А · 100, (12) Фондорентабельность: ФР = Пдн: ВА · 100, (13) где ВА – внеоборотные активы. Рентабельность основной деятельности (РОД): РОД = Пдн: С · 100, (14) где С – себестоимость. Рентабельность перманентного капитала (РПК): РПК = Пдн: (СК – ДО) · 100, (15) где СК – собственный капитал; ДО – долгосрочные обязательства; Рентабельность производственных фондов (РПФ): РПФ = Пдн: (НА + ОФ + З) · 100, (16) где НА – нематериальные активы; ОФ – среднегодовая стоимость основных фондов; З – товарные запасы. Рентабельность всех активов (РА) РА = ЧП: А · 100, (17) где ЧП – чистая прибыль. Как видим из таблицы 10 все показатели рентабельности имеют положительную динамику, кроме показателя рентабельности перманентного капитала, который снизился и значительно в 2012 и в 2013 гг. из-за того, что ресторана «Феррум» в эти годы не имело долгосрочных обязательств, а собственный капитал уменьшался. Несмотря на положительные абсолютные приросты показателей рентабельности в 2013 г. в сравнении с 2012 г. можно видеть, что они более чем в 2 раза меньше абсолютных приростов 2013 г. в сравнении с 2011 г., прирост в 2012 г. в сравнении с 2011 г. был значительнее. Подведём итог проведённому исследованию и сделаем вывод о существующих проблемах в деятельности ресторана «Феррум», которые негативно сказались на прибыльности. Экономическая служба ресторана «Феррум» представлена только главным бухгалтером, поэтому он выполняет и функции экономиста, но из-за большой загруженности бухгалтерской работой функции экономиста выполняются не в полной мере. Это приводит к ошибкам в планировании финансов и в том числе не уделяется должного внимания анализу показателей эффективности деятельности, то есть прибыли и рентабельности, ведь ресторана «Феррум» получает прибыль, выручка растёт и вроде бы нет причин для беспокойства, но при этом важно знать факторы, которые положительно повлияли на этот рост и особенно важно выявить факторы негативного влияния на прибыль и рентабельность. Рост запасов товаров в баре, который ведёт к затоваренности, снижению оборачиваемости, при этом финансовые ресурсы используются не рационально, а значит снижается выручка и в конечном итоге прибыль и рентабельность. Снижение производительности труда негативно повлияло на выручку, что ведёт в итоге к снижению прибыли и рентабельности. Необходимо найти резервы для роста производительности труда, не увеличивая численность работников. Несмотря на рост фондорентабельности, фондоотдача в 2013 г. снизилась, необходимо лучше использовать имеющиеся фонды. Развитие других организаций общественного питания в городе и микрорайоне требует расширения ассортимента услуг, так можно использовать выездное обслуживание (кейтерниг). Большая доля и рост прочих расходов ведёт к снижению прибыльности. Это расходы на выплату штрафов и пеней за нарушение требований пожарной безопасности, требований санэпидстанции представительские расходы, расходы на брак, хищения. Нужно сократить эти расходы. ГЛАВА 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ПРИБЫЛИ И РЕНТАБЕЛЬНОСТИ РЕСТОРАНА «ФЕРРУМ» 3.1 Мероприятие по повышению прибыли и рентабельности за счёт расширения деятельности (кейтеринг)
Кéйтеринг (англ. cater – поставлять продовольствие, catering – общественное питание) – самый многопрофильный бизнес в индустрии общественного питания. Существуют три основных направления – приготовление и доставка обедов в офисы, выездное ресторанное обслуживание мероприятий и подрядные услуги по организации питания сотрудников предприятий и организаций. Для укрепления позиций на рынке руководству ИП Карелина Г.С. предлагается организовать дополнительную услугу по выездному обслуживанию. Для начала необходимо определить виды мероприятий, которые возможно проводить персоналу ресторана. Презентации, банкеты, корпоративные мероприятия, свадьба, фуршет, шведский стол, барбекю – эти и многие другие праздники, возможно устроить с помощью выездного обслуживания. При этом организация мероприятия практически не должна уступать стационарной форме обслуживания. Для удобства получения информации предложено техническими вопросами заниматься администратору кафе, который работает с поставщиками совместно с менеджером по управлению персоналом, владеющих всеми тонкостями и нюансами выездного обслуживания. Необходимо направить сотрудников на курсы по организации выездного обслуживания в Новосибирске. Эти сотрудники подбирают меню, обсуждают с клиентом стоимость организации выездного мероприятия. Впоследствии возможно создать собственную фотогалерею, для того, чтобы гость мог оценить уровень организации выездного обслуживания. Отдельная рубрика на сайте Интернет создаст дополнительную рекламу. Стоимость выездного обслуживания зависит от количества приглашенных лиц, выбранного меню, места проведения и формы обслуживания. Наценка на блюда и напитки ресторана установилась на уровне 298%. Нблюда = В: С = 70 466: 23 681 · 100 = 298 %, Также организация расходует дополнительные средства на оплату труда обслуживающему персоналу и доставку провизии к месту про
|
