ОБОБЩЕННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

 

Табл. 1

хар-ка типы	сущность	достоинства	недостатки	область применения
Строго линейная	отдача приказов и их исполнение	лаконичность, доступность понимания; достаточно одного управляющего.	необходимость выполнения разных функций требует универсалов	в небольших организациях с элементарными функциями
Линейно-штабная     А. Генеральный тип штаба (общий, координационный) Б. Специальный (технический) тип штаба	строго линейные штабные организационные элементы     координация и контроль работы всей фирмы в различных сферах   большая специализация, более глубокие знания в немногих сферах НТД	полное использование фирмой опыта и знаний штабного персонала	возрастание числа и сложности деловых связей, опасность подрыва авторитете линейного персонала	в фирмах, где требуется СА производства, его прогноз, правовые во- просы и т. д.; этим не обладает линейный персонал
Прим: лица штабных органов имеют, в основном, право совещательного голоса
Наиболее полная функциональная структура	предоставление штабному персоналу расширенных упр./полномочий	расширение возможностей для специализации, ускорение ППР из-за отсутствия согласований	нарушение принципа прямого подчинения, возможность возник. конфликтов с линейными управляющими	для выполнения особо важных видов работ (в высоких эшелонах руководства ВПО)
Линейно-функциональная	за цели и ресурсы ответственны линейные руководители	универсальность типа, разнообразие орг. форм для упр. любой сложной системой
Дивизионная	модификация ЛФС в связи с увеличением номенклатуры (диверсификация)	универсальность	сложность отношений и связей по управлению НТД	на уровне рук-ва отраслью, внутри отрасли – ПО, внутри ПО – транспортные, ремонтные и пр. отделы
Линейно-программная (централизованная)	становление самостоятельных ОУ, целевые программы, межотраслевые комплексы; полное подчинение всех единому органу линейного руководства	высокий уровень организованности, четкое распределение ответственности, высокая эффективность управляющего механизма	неэкономичность при большом числе программ (дубль функций, организационных служб)	для выполнения сложных, дорогих и долговременных программ (в авиационной и ракетной технике)
Координационная	перераспределение функций управления между сложившимися звеньями с целью совершенствования; согласовывает межотраслевые взаимоотношения исполнителей программ по горизонтали	простота организационного механизма, высокая адаптивность	незначит. разгрузка высшего руководства от операт/управ, программами; слабое влияние на предотвращение нарушений в ходе выполнения	для программ со слабой произв/коопер. и где достаточно координировать планы исполнителей и распределять ресурсы между ними
Матричная	эффективное сочетание управление по программам с управлением линейными подразделениями; переход от руководителя программы непоср/контроля специалистов к содержанию их деятельности: что и когда должно быть сделано. Линейные руководители решают: кто и как будет выполнять ту или иную работу?	связь линейн. по вертикали с ответственностью по горизонтали, т. е. обеспечениеуправления по функциям и программам; установления рационального потока информации; наибольшая унив-ть и гибкость		Примечание: 1. Практическая реализация 2. Формирование комплексных творческих бригад: научных сотрудников, конструкторов, технологов, эксплуатационников

 

 

 

Рис. 13

 

 

 

Выбор и обоснование организационных структур является составным элементом единой системы мероприятий по совершенствованию НТП. Проек­тирование ОСУ осуществляется с использованием следующих основных ме­тодов: аналогий, экспертно-аналитического, структуризации целей и мето­да организационного моделирования /Управление НТП. Учебное пособие для руководящих работников. Авторский коллектив. - М., Мысль, 1984/.

МЕТОД АНАЛОГИЙ заключается в применении для проектируемой органи­зации форм и механизма управления, которые оправдали себя в организа­циях со сходными характеристикам (целями, характером деятельности, типом решаемых задач, размером и т.п.). Метод предусматривает также раз­работку типовых структур управления, определение границ и условий их применения.

Под хозяйственным механизмом понимается совокупность ОСУ и конк­ретным форм хозяйствования, методов управления (новых и новейших) и пра­вовых норм, с помощью которых общество использует социально-экономи­ческие законы с учётом складывающейся обстановки /Политическая эконо­мия. Учебник для вузов. - М..Политиздат, 1988/. Устойчивыми чертами хо­зяйственного механизма (ХМ) являются ориентация на удовлетворение об­щественных требований, плановое ведение хозяйства, сочетание централи­зованного руководства с инициативой и самостоятельностью хозяйствен­ных звеньев, согласование личных и коллективных экономических интере­сов с интересами общества, единство материальных и моральных стимулов, трудовой деятельности, демократическим централизмом. Структура ХМ представлена на рис. 13.

Ещё раз подчеркнём, что ХМ - это прежде всего конкретные формы производственных отношений: план, нормы и нормативы, экономические оценки ре­сурсов, финансы и кредит, хозрасчёт, цена, прибыль, зарплата, премия и пр.

ХМ неотделим от производительных сил с одной стороны и надстройки - с другой. Он выражает и воплощает в себе их тесное взаимодействие. Поэ­тому необходимым компонентом ХМ выступают организационные структуры, которые отражают уровень, внутреннюю организацию и структуру произво­дительных сил общества, определённую ступень и конкретные формы общест­венного разделения труда. ХМ содержит в себе (с точки зрения методов управления) и настроечные явления, в частности, правовые нормы, регули­рующие трудовые, имущее таенные и другие отношения, структуру органов хозяйственного управления, формы участия трудящихся в управлении производством. В этом проявляется его связь с социальными и политичес­кими отношениями.

ЭКСПЕРТНО-АНАЛИТИЧЕСКИЙ МЕТОД состоит в диагностическом обследова­нии и аналитическом изучении методов управления организацией, для которой проектируется структура, силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. На КамАЗе, например, было изучено и проработано свыше 3000 управленческих задач. Этот метод довольно гибок и применяется, как правило, в тесном сочетании с дру­гими методами.

МЕТОД СТРУКТУРИЗАЦИИ ЦЕЛЕЙ предусматривает построение системы це­лей организации, включая их количественную и качественную формулиров­ку с последующим формированием организационных структур, соответствую­щих этой системе целей. Вначале разрабатывается система ("дерево") це­лей, представляющая собой структурную основу для увязки функций уп­равления и видов организационной деятельности. Перспективные цели ор­ганизации дифференцируются по срокам и иерархическим уровням. Система целей должна удовлетворять условиям полноты, непротиворечивости, соподчинённости по уровням, сопоставимости по масштабу и значимости, предметной (кадры, денежные средства), временной и объектной (службы, от­делы, организации в целом и т.д.) взаимосвязанности, реальности их достижения. Анализ системы целей организации позволяет разграничить основные функции, которые должны выполнять проектируемая организаци­онная система управления. Под эти функции формируются соответствую­щие структурные подразделения.

МЕТОД ОРГАНИЗАЦИОННОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ представляет собой разработку формализованных - математических, графических, машинных, макетно-стендовых (органиграмм) и других - моделей распределения полномочий и ответ­ственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур. При проектировании, в частности, структуры управления КамАЗа разрабатывались органиграммы как по отдельным крупным функциям управления (техническая под­готовка производства, ремонтное и энергетическое обслуживание, мате­риально-техническое обеспечение), так и по механизму горизонтальных связей в структуре управления. При разработке моделей организационной структуры тщательно анализируются её функционирование и все органи­зационные связи и указывается, КТО и в КАКОЙ степени участвует в раз­работке, КОГДА выполняется та или иная работа, КАКОВ её объём, ЧЕМ за­канчивается, КУДА передаётся.

Конкретный выбор одного или нескольких методов зависит от характе­ра организационных проблем, стадии проектирования, возможностей прове­дения углублённого исследования, а также от того, проектируется струк­тура новой или действующей организации. Важным условием адекватного построения организационных структур при применении любого метода яв­ляется обеспечение ОПТИМАЛЬНЫХ пропорций между подразделениями с точ­ки зрения их производительности. Это позволяет, с одной стороны, исклю­чить возникновение "узких мест", мешающих ритмичной работе всей ор­ганизации, а с другой стороны, не допускать появления чрезмерно больших структурных подразделений, возможности которых не могут быть использованы полностью.

Итак, нельзя изолированно рассматривать и проектировать такие эле­менты организации как состав органов управления, порядок их соподчинённости, административно-производственные связи подразделений, движе­ние информации, содержание и порядок выполнения функций управления и т.д. Все эти элементы тесно связаны и представляют собой систему организации управления.

Одно из важных требований, предъявляемых к организации управления, заключается в обеспечении высокой оперативности, надёжности (стабильности) и полноты контроля и руководства ходом производства. Другое важное требование - в обеспечении максимальных условий для ускоренных темпов социального и научно-технического прогресса на фирме. Непре­менным условием рациональной организации управления является обес­печение бесперебойного и высококачественного технического обслужива­ния производства (сырьём, мате­риалами, полуфабрикатами, реализацией готовой продукции), чёткой работы всех цехов предприятия. Очень важным является получение ответа на вопрос - кому осуществлять оперативное руководство предприятием: директору завода или главному инженеру? Современная тенденция такова, что главный инженер должен играть ведущую роль в осуществлении НТП на предприятии. /Г. А. Кулагин/.

Современная организация управления фирмой требует чётких взаимосвязей между органами управления и рациональным документооборотом. Взаимосвязи должны быть максимально простыми и чёткими, исключая всякое дублирование. Несоблюдение этого требования ведёт к неразберихе и доро­говизне. Ведь в настоящее время на среднем приборостроительном пред­приятии действует до 2000 форм документов, а количество заполняемых экземпляров достигает 3000 в год!

Проблема анализа эффективности ОСУ до сих пор остаётся дискуссионной. Важно учитывать тот факт, что оценка эффективности должна опре­делить не только уровень организованности системы управления, но и его влияние на конечную результативность, процессов, происходящих на предприятии. При оценке эффективности ОСУ целесообразно использовать три взаимосвязанные группы показателей:

- показатели, характеризующие конечные результаты деятельности фирмы;

- показатели, отражающие рациональность структуры и её технико-органи­зационный уровень (гибкость, звенность, надёжность, маневренность., нормы управляемости, уровень соответствия жёсткости контроля важности ре­шаемых задач и пр.);

- показатели, характеризующие организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты (производительность, экономичность, оперативность) и затраты управленческого труда (текущие расходы на управление, приобретение оргтехники и ЭВМ и пр.).

Эффективность управленческого труда в наиболее общем виде целесо­образно рассматривать как социально-экономическую категорию, раскры­вающее связи между результатами управленческой деятельности, выражен­ными технико-экономическим и социальным эффектом, и затратами на их достижение. ОСУ фирмы будет эффективной в том случае, если она способ­ствует достижению максимального результата, определяемого целью управ­ления, при обеспечении оптимального расхода всех ресурсов, используе­мых для реализации этой цели.

Однако сама по себе ОСУ не гарантирует оптимальности управления. В её рамках необходимо применять наиболее эффективные методы управ­ления, современные технические средства и рациональный документооборот, отладить механизм организации работ, координации и контроля их выпол­нения, оценивать деятельность работников по реальному вкладу в дости­жение поставленных целей, а также организовать процесс управления так, чтобы была создана творческая обстановка, позволяющая руководителям любого уровня полностью раскрыть свои способности и получить макси­мальное удовлетворение от выполняемой работы.

И в заключении отметим, что основным принципом организации управле­ния является учёт всех типовых этапов полного жизненного цикла (петли качества). И только при этом можно осознанно утверждать, следуя С. Оптнеру, что организация - это средство для достижения цели при данных ограничениях.