ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ

 

Табл. 3

Что такое цель?	Заранее мыслимый результат практической дея­тельности
Как определить цель?	Для этого нужно ответить на следующие вопросы: - что является ОИ? - почему ОИ заслуживает внимания? - какие требования предъявляются к нему? - какие воздействия могут изменить его состояние (качество)? - какие методы могут быть использованы для количественной оценки степени изменения состояния ОИ и др.
Специфика определения цели.	Цели организации должны определяться так, чтобы можно было оценить эффективность ее работы. Организация может действовать весьма энергично, но если цели определить расплывчато, измерить фактическую эффективность трудно. Если считает­ся, что почти любая цель хороша, то можно оправ­дать любые действия. Если цели организации сформулированы неясно, то ее члены не испытывают удовлетворения из-за отсутствия мерила их достижений или даже могут считать свою деятельность нерациональной. Отсюда и их отношение к своей работе.
Задача	Составная часть цели (задание, вопрос, проблема)
Как правильно поставить задачу?	1. Она должна быть оговорена в политике 2. Ее можно сформулировать следующим образом; - УСМОТРЕНИЕ задачи - первые ее формули­ровки, хотя и недостаточно четкие; - ВЫЯВЛЕНИЕ задачи - новые вопросы, переформулирование цели (задачи), выявление умственной способности человека по четырем уровням формирования ассоциаций (локальному, частно-системному (ручной метод снятия изоляции), внутрисистемному (механический метод) и межсистемному (комбинация)). - ПОСТАНОВКА задачи: - описать, отчего и в связи с чем возникла; - установить, почему она рассматривается как нерешенная; - выявить отличия рассматриваемой задачи от смежных или близких ей; - установить возможные варианты и неже­лательные решения. В точной формулировке задачи должны быть отражены: - полная характеристики создавшейся ситуации, в том числе основные факторы, оказывающие влияние на ПР, конкретные причины возникновения нежелательных явлений, реально имеющиеся средства для реализации решения, условия, в которых должна решаться задача (определенность, риск, неопределенность); - значение решаемой задачи для фирмы; - сроки решения задачи; - количественные и качественные ограничения, которые необходимо учитывать при выборе решения; - конкретные показатели (количественные и качественные) оценки эффективности решения. - ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ: - разработка вариантов и их моделей; - сопоставление вариантов; - принятие проекта будущего оптимального решения (что возможно только в системном знании или составление конкретного плана (по ПЖЦ); - РЕАЛЬНОЕ РЕШЕНИЕ - материальное воплощение чертежей, планов и эскизов (здесь доминируют конструкторские и технологические компоненты) - КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ - практическое опробование полученных результатов, выявление (+) и (-) свойств решения, появление воз­можности новой формулировки задачи, нового замысла, включающего усмотрение, выявление и постановку задачи.

 

указываются в форме) сформулировать проблему, фик­сировать события, относящаяся к данной проблеме, причины, по которым он выдвигает проблему, и предполагаемый им результат решенная проблемы.

Формы, фиксирующие выдвигаемые проблемы, можно раздать всем подразде­лениям организации, совету директоров и т.д. Каждому человеку должна быть доступна такая форма на случай возникновения проблемы. Форма (рис. 15) предназначена для выявления проблем.

Выше отмечалось, что при выработке решений необходимо объединение и координация действий. Для достижения этой цели организация нуждается в органе, называемым подразделением управления. Оно отвечает за пе­редачу, классификацию и отображение проблем организации, их маршрути­зацию, составление графика их решения, распределение или назначение исполнителей, выяснение состояния решения проблем и синхронизацию, ко­ординацию и слежение за всеми проблемами организации.

Схема потоков (рис. 16) показывает содержание работы этого подразде­ления и используемый им метод координации процесса решения проблемы. Проблемы, выявленные всеми источниками, подаются на вход этого подраз­деления и затем сортируются на разумные и неразумные. Поскольку ресур­сы руководства ограничены и дороги, необходим ряд средств отбора про­блем, позволяющих руководителям работать лишь над теми проблемами, ко­торые имеют значительную потенциальную выгоду для организации. Руко­водители не должны заниматься поиском информации или предполагаемых проблем прежде, чем они смогут определить, над чем они должны работать, Именно этим должно заниматься подразделение информации, которое рас­сматривает данные и устанавливает области проблем, что позволяет руко­водителям избегать расточительной траты времени на просмотр отчётов, сводок и бюллетеней. Для достижения этого результата подразделение управления должно располагать различными средствами отображения ин­формации.

Если всем членам разрешается ставить вопросы о деятельности орга­низации, то, возможно, что некоторые из вопросов будут задаваться неис­кренними или капризными людьми. Они незамедлительно отсортировываются, и лицу, поднявшему эти проблемы, посылается официальное извещение о том, что в настоящее время фирма не может предпринять по ним какие-ли­бо действия. Если проблема классифицирована как разумная, то в подраз­делении управления заполняются остальные графы формы учёта выдвину­тых проблем, регистрируется дата поступления проблемы и присваивается ей номер. За каждой поступившей проблемой и её окончательным решением закрепляется постоянный номер, что устраняет возможность потери проб­лемы и предохраняет от дублирования работ по одной и той же проблеме.

На основе полного набора ситуаций и применимых к ним решений, хра­нящихся в подразделении управления, отбираются проблемы, по которым уже существуют решения. Это делается потому, что лицо, выявившее проблему, может быть недостаточно знакомо с процедурами и решениями организации относительно затрагиваемойим ситуации. Если подходящее решение уже сформулировано, подразделение управления найдёт его, установит, применялось ли оно в подобной ситуации, и известит лицо, выдвинувшее проблему.

При возникновении ситуации, для которой решение уже было составле­но, но ещё не было применено, подразделение управления решает:

1) привести ли в действие соответствующую программу?

2) попросить ли разрешение осуществить это решение?

3) запросить ли дополнительную информацию о ситуации (см. рис. 16)?

В первом случае предполагается, что некоторое заранее разработан­ные решения могут привести в движение само подразделение управления. Тогда оно просто бы известило подразделения, которые затрагивают эти решения о переходе к новой программе (допускается, что подразделения спо­собны выполнить новую программу).

Избрав вторую возможность, подразделение управления запрашивает у руководства разрешение на ввод в действие решения, затем уведомляет подразделения по соответствующим информационным каналам о новых тре­бованиях.

Третий вариант выбирается в том случае, когда информация о ситуации (представленная в форме учёта уже выявленных проблем) неясна и неполна. Прежде чем приступить к реализации решения, подразде­ление управления потребует от лица, выдвинувшего проблему, дополнитель­ную информацию.

Если же существующее решение не даёт ожидаемых результатов и, следовательно, неэффективна, то такая ситуация содержит новую проблему, которую включают в категорию "следует продолжать работу".

В ситуации, для которой нет готового решения (рис. 16, 7), подразделение управления должно решить:

1) следует ли работать над проблемой;

2) необходимо ли запросить дополнительную информацию?

3) вернуть ли проблему лицу, которое её выдвинуло. Что касается третьей возможности, то проблемы могут оказаться разум­ными по существу, но осуществление их решения может быть экономически невыгодным. Эти проблемы возвращаются выдвинувшему их лицу с соответ­ствующим объяснением. Случай, когда необходима дополнительная информа­ция, подобен ситуации 6 (рис. 16), для которой имеется решение.

Если решено работать над проблемой, то необходимо классифицировать её по месту положения в организации (8, рис. 16): выяснить, относится ли эта проблема к производству, реализации продукции или кадрам? Если проблема многофункциональна, т.е. относится к более чем одному подраз­делению, то её следует расчленить на составные функциональные аспек­ты. Это также должно сделать подразделение управления.

Затем подразделение управления оценивает приоритет проблемы, учитывая наряду с другими условиями срочность решения проблемы. Устанавливает­ся шкала приоритетов, позволяющая оцените проблему. Поскольку одновремен­но может быть выявлено больше проблем, чем система управления в сос­тоянии разрешить, то система приоритетов может выполнять роль допол­нительного отсеивающего устройства. Проблемы, получившие низкий прио­ритет, можно поместить в накопитель проблем и передавать их на рас­смотрение по мере высвобождения руководителей.