ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА
Рис. 22 количество руководителей. Как проектируется процесс формирования решений в условиях, когда организация постоянно расширяется и вследствие этого число руководителей также должно увеличиваться? Дополнительные руководители большей частью просто осуществляют процесс решения проблем. Хотя руководители специализируются на решении проблем определённого типа, они выполняют задачи, одно родные по своему характеру. Все проблемы фирмы разрешают, по существу, единообразно, независимо от того, является ли проблема производственной или кадровой, ибо её решение должно пройти указанные девять этапов. Если размер организации увеличится до 1000 работников (100 руководителей), получим систему управления третьего размера, В такой системе возникает специализация не только в решении проблем. Подразделение управления разделится на подразделения управления производством, сбытом, финансами, конструированием и пр. Каждое такое подразделение будет выполнять все ранее отмеченные задачи (составлять графики, маршруты и т.д.) но только в отношении той области решения проблем, за которую оно отвечает. Так, подразделение, контролирующее решение проблем сбыта, будет классифицировать проблемы сбыта по их типу. Разделение проблем будет подчиняться тому же самому принципу, который используется в фирмах при назначении отдельных лиц ответственными за эффективную деятельность определённых подразделений. Например, один из руководителей отдела сбыта может отвечать за определённый район сбыта, все проблемы, возникающее в этом районе, будут передаваться ему, если они не выходят за пределы его ответственности за решение проблем. Другие руководители могут отвечать за конструирование изделий, за изучение рекламирования, за изыскание средств для ассигнования, за расширение экспорта и т.д. Следует, однако, помнить, что все проблемы сначала посылаются главному подразделению управления, поскольку только оно закрепляет проблемы за подчинёнными ему звеньями. Последние, в свою очередь, составляют маршруты и графики операций решения проблемы и передают их соответствующему руководителю. Если система управления увеличится до 1000 руководителей (организация четвёртого размера), то в ней появится три уровня подразделений управления. Если возникнет, например, проблема рекламирования, то центральное подразделение управления направляет её подразделению управления сбытом, а последнее переправит её подразделение управления рекламой, которое затем пропустит её через процесс формирования решения. В общем случае в организации четвёртого размера может быть 100 подразделений управления первого уровня, 10 -второго и одно центральное. Все они связываются друг с другом, когда проблема проходит процесс формирования решений. В системе 4-го размера имеется два уровня утверждающих органов. Если управление такой организацией осуществляется по функциональному признаку, тогда в сфере сбыта будет 100 лиц, решающих проблемы, но только одно лицо, утверждающее те решения, которые влияют на данную сферу деятельности. Взаимозависимые решения, например, отделов производства и сбыта будут утверждаться на более высоком уровне фирмы. Однако эти решения должны согласовываться с центральным подразделением управления, которое автоматически пошлёт их утверждающему лицу высшего уровня. Все решения, одобренные этим лицом, будут обязательны для всех подразделений и нижестоящих утверждающих лиц. В хорошо спроектированной системе формирования решений сказывается преимущество централизации утверждения решений - в организации с 1000 руководителями для утверждения решений потребуется меньше 40 руководителей. Каким образом можно согласовать точки зрения заинтересованных сторон, если в организации большого размера проблемы выходят за пределы широких функциональных областей, и считается выгодным разрешать их при личных встречах? Очевидно, что для повышения эффективности работы должна быть какая-то система представительства: вместо того, чтобы собирать всех руководителей заинтересованных подразделений, представитель одного или большего числа подразделений мог бы представлять их точку зрения. И лица, имеющие полномочия одобрять решения ряда отделов, могли бы действовать как представители этих отделов по взаимозависимым проблемам, которые затрагивают интересы других утверждающих лиц. До сих пор обращалось внимание на специализацию решаемых проблем: каждый руководитель осуществлял все этапы выработки решений за исключением обнаружения утверждения решений. Однако можно ещё дальше расчленить процесс формирования решений. Одни руководители специализируются на изучении проблемы (поиске альтернатив и выборе наилучшего решения), а другие подготавливают процесс реализации решений, управляют применением решений и контролируют их эффективность. Это распределение не является обязательным: возможно, каждый руководитель сможет сосредоточиться лишь на одной задаче выработки решений. Для линейно-штабного построения, характерного для многих частных фирм, свойственно разделение и реализации по выработке решений: руководители, работающие в штабе, разрабатывают решения, а линейные руководители подготавливают реализацию решения, управляют применением решения, проверяют эффективность этих решений. Руководитель, который только управляет применением решений, подобен многим руководителям низовых отделов и служб. В случае расширения или сокращения фирмы необходимо вносить изменения в систему формирования решений. Если организация расширилась и к ней добавились новые подразделения, то работа существующих подразделений управления дополнится аспектами выработки решений для новых. Например, если фирма добавила два завода, то это требует двух дополнительных руководителей. Они войдут в то подразделение управления, которое осуществляет руководство выработкой решений в сфере производства. Если это подразделение слишком расширится, его можно разделить на два и т.д. Процесс сокращения осуществляется в порядке, обратном описанному.
|
