МЕХАНИЗМ ВЫБОРА МЕТОДОВ

Кто должен принимать решение о том, как и когда следует решать проб­лему, стоящую перед фирмой? Существуют три возможности: это может сде­лать подразделение управления, лично руководитель или подразделение управления совместно с руководителем.

В первом из этих вариантов подразделение управления принимает (с учётом указанных выше требований) решение, какой набор методов следу­ет использовать на каждом этапе процесса формирования решения, и даёт ход решению проблемы. Руководитель среднего уровня получит не только, указание об участии в решении проблемы и сроке исполнения, но также и список методов, которые ему следует использовать. При этом выбор кон­кретных методов можно оставить на усмотрение того руководителя, кому поручено решение проблемы. Ниже представлена форма предписания (рис. 23).

Рис. 23

Одного списка методов, выдаваемого подразделением управления, может оказаться недостаточно для планирования и контроля этого аспекта сис­темы формирования решений. Иногда желательно иметь описание системы в форме проекта, который должен представляться либо подразделением управления, либо руководителем среднего уровня, либо совместно ими обоими. Кроме описания сущности проблемы этот проект включает список методов и существенных переменных, их определения, источники данных, достоверность получаемых данных, основные тесты и другую информацию.

Может оказаться целесообразным поручить составление проекта, како­му-либо руководителю среднего уровня. Подразделение управления расс­матривает его и одобряет (в противном случае возвращает автору с про­сьбой дать дополнительную информацию), а затем разрабатывает на его основе график и маршрут решения проблемы.

Руководитель среднего уровня обязан представить в проекте обосно­вание выбранной им стратегии формирования решения проблемы, оговари­вая все требования к методам. При этом у него могут возникнуть труд­ности, Например, он, возможно, не сможет определить, насколько сбаланси­рован предлагаемый им набор методов, и пр. Как правило, эти трудности возникают из-за недостаточной информации. Одним из путей преодоления трудностей является применение гибкой стратегии решения проблем. На протяжении всего процесса решения проблем должен работать механизм обратной связи. Если руководитель пришёл к выводу, что не­которые методы неэффективны, он должен иметь возможность выбрать дру­гие методы и сообщить в подразделение управления о том, что поручен­ную ему работу следует перепланировать. Руководитель среднего уровня есть специалист с определённым уровнем знаний и выбор им методов даёт определённые преимущества. Если это делает подразделение управления, то оно может предложить руководите­лю не вполне подходящие методы, так как оно может недостаточно хоро­шо представлять специфику конкретной области. И наоборот, когда выбор методов оставляют полностью на усмотрение ру­ководителя, возникает опасность, что он будет многократно использо­вать одни и те же известные ему методы, предпочитая под них подгонять проблему, а не методы под проблему, которую нужно решить. Руководитель будет подменять проблемы, которые не поддаются решению известными ему способами, или применять не вполне подходящие методы на том осно­вании, что он лучше всего знаком с ними. Пользуясь долго одним и тем же методом, он привязывается к нему точно также, как девочка привя­зывается к кукле (которая тоже является моделью). И тогда она утверж­дает, будто кукла живая. То же происходит и с руководителем, утвер­ждающим, что его метод (модель) - реальный мир.

А отсюда появляются некомпетентные решения!

Маловероятно, что какой-либо набор методов будет во всех случаях заведомо лучше остальных, хотя некоторые методы в определённых случаях имеют преимущество перед остальными и могут применяться в своей области более эффективно. Поэтому вопрос НЕ в том, какие методы хоро­ши,а какие плохи, а В ТОМ, какие методы могут оказаться в данных усло­виях более эффективными.

Возможно, наилучший подход здесь следующий. Руководители среднего уровня должны составлять свои проекты и представлять их в подразде­ление управления для утверждения. В подразделение управления следует набирать специалистов, владеющих знаниями в области широкого набора методов. Они рецензируют проекты и предлагают требуемые изменения, ква­лифицированно утверждая или отклоняя проект. Руководителей, которые не смогут составить проекты или постоянно предлагают одни и те же мето­ды, возможно, следует отправить на переподготовку или заменить.

Время от времени руководство высшего уровня должно проверять не только представленные решения, но также и проекты, чтобы иметь пред­ставление о том, как формируются эти решения. Это позволит ему убедиться в том, что подразделение управления и руководители осуществляют выбор методов на основе тех критериев, которые были заданы им руко­водством высшего уровня.

Итак, квалифицированные руководители отличаются от неквалифициро­ванных системным знанием процесса формирования решения как набором методов. Но наукой об этих методах является методология системного анализа, рассмотренная в предыдущих учебных пособиях.