НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО решениЮ ПРОБЛЕМ

После завершения разработки СК руководство высшего уровня может столкнуться с необходимостью выбора одной из двух или более моделей ПРП организации. Этот выбор может оказаться неизбежным, поскольку:

- в процессе разработки могли быть рассмотрены несколько альтернатив модели;

- целью могло быть усовершенствование существующей системы, необходимость которого как раз и появляется в результате проверки, анализ а и оценки СК, о которых говорилось в предыдущем параграфе.

Компоненты СК могут перестраиваться большим числом способов. Может меняться последовательность этапов разработки системы. Могут рассмат­риваться модели системы с участием работников организации или без них (например, приглашая консультантов).использующих разные принципы. Может быть позволено выбирать методы формирования решений каждому руководителю или определение стратегии формирования решений может быть возложено на подразделение управления. Желая гарантировать соз­дание хорошей модели СК, руководство высшего уровня может пойти по пути тщательно разработки нескольких вариантов, чтобы обеспечить в дальнейшем выбор оптимального варианта. Оно может также позаботиться о мерах, предотвращающих отбрасывание потенциально эффективных моделей системы до проведения их серьёзной оценки.

Однако наиболее вероятной является ситуация, когда руководство выс­шего уровня недовольно используемой системой и хочет усовершенство­вать её. Полагая, что совершенных СК нет, оно постоянно стремится улуч­шить используемую систему, заменяя её лучшей из возможных, рассматри­вая каждый процесс, проходящей в СК, руководство высшего уровня само или через проверки инструкторами более или менее оценивает (проверяет!) имеющуюся систему и сравнивает её с предполагаемыми усовершенствова­ниями. По каким же показателям совершается эта оценка?

Для получения объективной оценки необходимо измерить продукт и процесс системы. ПРОДУКТ - это выход процесса, тогда как ПРОЦЕСС - дей­ствие, которое, в конечном счёте, даёт продукт системы. Продуктом систе­мы управления, и в частности СК, является полная отдача решений за год, т.е. величина прироста социально-экономического эффекта, воз­никшего в результате деятельности руководства фирмы.

Каким образом руководство высшего уровня может собрать данные, не­обходимые для оценки того, насколько хорошо будет работать система управления, основанная на данной модели? Предположим, что руководство имеет две альтернативы существующую модель и её предлагаемое усовершенствование /Стенли Янг/. Будем считать, что существующая модель изме­рима, т.е. имеются данные о её рабочих характеристиках. Если организа­ция не имеет опыта применения модели, то её характеристики можно по­лучит методом моделирования. Для этого надо провести пробные испытания. При этом в организации отбираются простые операции, строятся для них несколько уменьшенных моделей систем и собираются данные об их работе Полученная таким образом информация является достаточно представитель ной для осуществления правильного выбора.

Если спроектированная система ещё не реализована, то можно попробовать испытать основные операции, которые отражают особенности рассмат­риваемой модели. При этом можно применить различные методы формирова­ния решений и сопоставление их результатов позволит выработать стан­дарт измерения. Кроме того, системы можно моделировать в лабораторных условиях: группы руководителей решают одинаковые проблемы, используя при этом альтернативы систем, причём число групп равно числу альтер­натив. Решения проблем при данных условиях определяются заранее, и мо­делируется вполне реальное поведение. Такие данные, если их удаётся получить недорогой ценой, могут оказаться весьма полезными. Подобный "игровой" подход уже зарекомендовал себя как способ подготовки руководителей.

При наличии данных пробных испытаний или результатов фактической работы СК можно построить математическую или статистическую модель, которая позволит изучать предполагаемые изменения в системе. Данные, необходимые для этой весьма сложной модели, включают в себя конкрет­ные значения различных параметров системы, такие, как число проблем, которое может разрешить система, среднее время разрешения проблемы, диапазон ошибок, отдача, каждого процесса и метода, и пр. Такая модель в принципе была бы очень полезной, однако подобное моделирование эф­фективно лишь тогда, когда оно достаточно хорошо отражает работу фак­тически действующей системы, соответствующей какой-либо альтернативе или условиям, в которых придётся внедрять эту систему.

Другой подход к получению данных состоит в опытной реализации и эксплуатации модели системы. Подразумевается, что в конце испытаний эта модель может быть принята, отвергнута или модифицирована. Опыт практической работы должен служить окончательной проверкой целесообраз­ности применения данной модели системы управления.

Хотя для оценки альтернатив моделей можно использовать результаты измерений, как продукта, так и процесса, количественная оценка работы системы в терминах выпускаемого ею продукта иногда, невозможна, неце­лесообразна или нежелательна. Поэт ому следует пытаться выбрать лучшую из моделей путём сравнения их процессов. Измерения продукта приходит­ся избегать в тех случаях, когда выход одной или нескольких моделей оказывается неизмеримым или когда становится очевидным, что моделиро­вание не нужно или не осуществимо, или оно не даёт необходимых данных.

Большинство организаций не производит замеров продукта действующей системы управления путём систематического сбора данных, характеризую­щих её работу в терминах входа, выхода и отдачи каждого решения. На практике, однако, руководству высшего уровня может потребоваться сде­лать выбор между действующей системой, для которой нет данных об от­даче каждого решения, и другой системой, которая имеет средства измерения продукта, но которая не была проверена в условиях данной орга­низации. В такой ситуации только сравнение двух систем может быть основой для выбора системы руководствам высшего уровня.

Если система управления очень сложна, сбор достоверных данных о её выходе может оказаться невозможным или практически неосуществимым. Социально-экономические системы, к которым относятся и СК, могут быть настолько сложными, что построение полной и точной модели системы ока­зывается невозможным. В этом случае следует составить обобщенное представление о природе социально-экономических процессов и постараться дедуцировать наилучшую систему, исходя из этой абстракции.

Как же характеризовать систему управления в терминах её процесса?

Из сравнения двух или более моделей, каждая из которых содержит свой набор частных процессов, мы должны найти лучшую. Таким образом, системы управления должны конструироваться как наборы операций. При этом необ­ходимо характеризовать не только вход и выход, но, что белее важно, последовательность действий по обработке входов. На основании таких дан­ных модели систем могут быть классифицированы по их предполагаемым рабочим характеристикам с той точностью, которая необходима для по­лучения достаточной уверенности в правильности выбора наилучшей моде­ли. Окончательное решение о ней может быть вынесено лишь на основе практической работы с системой.

Итак, научившись обосновывать оценки характеристик системы, рассмотрим её основные показатели, кстати, сходные с теми, которые применяются при оценке методов (см.3.3.).

ИЗМЕРИМОСТЬ - это способность системы оценивать качественно или коли­чественно свою собственную работу. В идеальном случае аппарат системы должен указывать отдачу, значения входов и выходов. Для этого при кон­струировании системы потребовалось бы определить единицы измерения входа и выхода. Отдача - это польза, добавляемая каждым решением. Поэ­тому, система должна обладать способностью указывать общее число, ре­зультативность и стоимость каждого из решений. Этого можно достичь, введя в систему формирования решения надлежащие механизмы измерения (см.10-Й этап).

Предварительная оценка альтернатив моделей должна показывать, име­ется ли у каждой системы способность к оценке своего собственного функционирования. Если система управления организацией не способна измерять характеристики своей работы, то установить её пригодность (или непригодность) невозможно, поскольку никогда не будет известно, работает ли она, как было задумано. Неизвестными останутся также её достоинства и недостатки. Правильный выбор направления усо­вершенствования системы управления может быть сделан при условии, ес­ли характеристики существующей системы уже измерены. Только в этом случае после внесения усовершенствований можно будет определить ве­личину достигнутого улучшения.

Если модели измеримы, лучшая система может быть выбрана на основании данных, выдаваемых измерительными механизмами, имеющимися в каждой из них. Измеряются ли в данной модели отдельные выходы системы более эффективно, чем в других моделях? Указывается ли в ней, насколько эф­фективно решалась данная проблема при конструировании решения? Содер­жит ли модель представление о своих задачах в ясной, полной и достаточно согласованной форме, позволяющее вынести обоснованное суждение о ней? (Разумеется, если модель неопределённая и неполна, её нельзя из­мерить). Модели должны быть представлены с помощью схем так, чтобы мож­но было охватить всю систему, и из рассмотрения её процессов легко бы­ло бы вынести ясное представление о них.

ПРИМЕНИМОСТЬ - это другой показатель сравнения альтернатив моделей формирования решений, который даёт уверенность, что выбранная модель будет работать в полном соответствии с проектом. Модель системы долж­на быть "реально осуществимой". Что означает, что она может быть прак­тически внедрена, даст ожидаемую отдачу и будет выполнять требования, действуя в существующей среде. Некоторые модели, хотя их реализация и представляется крайне заманчивой, требуют таких способностей от лю­дей, что оказываются практически нереализуемыми (знакомая дилемма тео­рии и практики). В связи с этим интересно отметить, что организация может длительное время работать, имея практически нереализуемую систе­му управления. Но это происходит потому, что её руководители неформаль­но вводят более реалистичные процедуры, обходя формальные требования системы. При этом, естественно, сконструированная система оказывается выключенной из работы.

Нереалистичные модели могут предъявлять такие требования к профес­сиональной квалификации руководителей, которой они не обладают или ко­торую им нелегко приобрести. Такие модели могут оставлять недостаточ­но времени для выполнения заданий или не учитывать ограничений, нак­ладываемых внешней и внутренней средой организации. Они могут (неявно) предъявлять противоречивые требования к выполнению заданий.

Нереалистично требовать от модели системы управления постоянного и полного соответствия между полномочиями и ответственностью. В условиях динамичных изменений организации и взаимозависимости её операций, ко­торые приводит к постоянному вмешательству вышестоящих руководителей в работу нижестоящих, выполнение этого требования практически весьма затруднительно

Необходимо учитывать, насколько логически увязаны действия, предпи­сываемые моделью, и не препятствует ли что-либо последовательному и планомерному её функционированию. Если, например, модель предусматрива­ет порядок, согласно которому на этапе проверки эффективности решения осуществляются наказания за нарушения решений, утверждённых до согла­сования с работниками организации, то попытка введения такого порядка может привести не только к тому, что работники отвергнут всю систему, но также к падению эффективности контроля работников. На основе данных пробных испытаний или просмотра процессов руководство высшего уровня может определить, обладает ли данная модель нежелательными характери­стиками, если обладает, то модель может быть модифицирована (или от­вергнута).

ОТДАЧА - следующий показатель любой системы управления. Действительно, выбор модели, в конечном счёте, определяется получаемой фирмой отдачей, и, поскольку руководство высшего уровня стремится оп­тимизировать цели организации, оно будет выбирать такую модель систе­мы формирования решений, которая обещает наибольшую отдачу. Оценивая систему, её разработчик должен определить как число решений, так и среднюю добавляемую ими отдачу в терминах достижения целей организа­ции. Модель, которая обеспечивает выработку наибольшего числа решений с наивысшей отдачей одного решения, должна, давать наибольший выход.

Сравнение моделей даёт возможность определить, какая из них обеспе­чивает выработку наибольшего числа решений. Для такого сравнения надо располагать надёжными данными о числе проблем, которые будут выявлены (вход), и о среднем времени, затрачиваемом на их решение. При равном числе руководителей и числе одновременно решаемых проблем одна модель может требовать на решение проблемы в два раза больше времени, чем другая. Число решений будет также ограничиваться числом проблем, кото­рые могут быть введены в систему.

Данные, характеризующие затраты времени, показывают просто среднее время, прошедшее с момента поступления, проблем до того момента, когда их решения были введены в дей­ствие.

Если процессы формирования решений в двух альтернативах моделей оценены, то при равенстве прочих факторов модель, имеющая более логич­ную последовательность операций и более тщательный контроль (в ко­торой нет возвратов, узких мест, потерь проблем), обеспечит более быст­рый процесс и выдачу большего числа решений при более низкой их стои­мости.

По данным о приросте отдачи от каждого выработанного решения можно вычислить среднюю отдачу одного решения. Зная общее число решений и отдачу всех решений, легко получить среднюю отдачу одного решения (отдача решения – это прирост отдачи, полученный благодаря применению данного решения). Выход системы вычисляется по общему числу решений и по среднему приросту прибыли на одно решение. Общее число вырабатываемых решений и их средняя отдача являются важнейшими факторами оценки модели.

Если процессам сопоставлены оценки решений, можно сравнить модели, чтобы определить, какая из них даёт наибольшую вероятность правильных решений. Именно при этом сравнении может решающим образом выявиться отсутствие каких-либо этапов и методов выработки решений. Если из мо­дели исключён этап согласования решения, то это может привести лишь к местной оптимизации. Если не предусмотрено применение регрессионно­го анализа, то выработке решений, влияющих на те или иные факторы внешней среды, может оказаться невозможной. Отсутствие этапа проверки результатов решения не позволит установить их эффективность, и т.д. Обе сравниваемые модели могут предусматривать этап проверки результатов решений, но в одном модели его оставляют на усмотрение руководи­телей среднего уровня, тогда как в другой эта проверка осуществляется независимыми ревизорами.

При оценке средней стоимости формирования решения поступают следую­щим образом: среднее время разработки решения умножают на потребные затраты человеко-часов, часов машинного времени и т.д. Если руководи­тель затрачивает на разработку решения в среднем 100 часов времени, а средняя стоимость человека-часа руководителя равна 7,5 доллара, средняя стоимость машинного времени, затрачиваемого на одно решение, равна 50 долларов, и накладные расходы на одно решение составляют в среднем 200 долларов, то средняя стоимость формирования одного решения будет равна 1000 долларов. Вычитая среднюю стоимость решения из сред­него значения выхода, приходящегося на одно решение, получим величину чистой отдачи на одно решение. Пример: если средняя отдача, одного реше­ния равна 1000,то чистая отдача на одно решение будет 2000. Если данная модель позволяет выработать 1000 решений в год, то годовая прибыль от этой модели будет 2 млн.

ДОСТОВЕРНОСТЬ – четвертый показатель выбора модели. Под ней понимается степень соответствия фактической работы системы оценкам исходного проекта, или диапазон возможных отклонений от запланированной схемы поведения. Все модели систем формирования решений описывают нормы поведения лиц, решающих проблемы. Однако вряд ли какая-нибудь модель сможет работать так, что её фактические операции будут в точности соответствовать предписанной схеме.

При сравнении нескольких моделей следует стремиться определить степень возможного отклонения фактического поведения от запланированно­го, а также степень возможных отклонений фактической отдачи от оценок, что позволит установить ошибку или относительную точность, поскольку ошибки при разработке решений почти неизбежны, и маловероятно, что для какого-то решения фактическая отдача в точности совпадает с её пред­варительной оценкой.

Ошибки в системах управлениях организациями, по-видимому, не подчиня­ются нормальному распределению нельзя считать, что фактическая отдача решения может одинаково отклоняться как в положительную, так и в отри­цательную сторону. Вероятно, что ошибки будут распределяться неравно­мерно, несимметрично, т. е. с уклоном в отрицательную сторону, так что чем менее точна система, тем больше отрицательная разница между ожидаемой и фактической прибылью.

Поскольку людям свойственны ошибки памяти, восприятия и при вычислениях, то человеческие компоненты вносят ошибки в любую систему. Кроме того, методы отбора, подготовки и стимулирования руководителей сред­него уровня пока что весьма несовершенны, поэтому некоторые из них не обладают той квалификацией и знаниями, которых от них требует сис­тема. Для уменьшения влияния этих источников возможных ошибок в процессе проектирования системы в неё могут быть встроены механизмы контро­ля, способны отмечать и исправлять любые отклонения поведения руководителей от предполагаемой схемы (см. ниже 4.3.).

Если в ходе оценки и выбора система просматривается более полно, опасность случайного, непредвиденного поведения уменьшается. Критичес­кое изучение механизмов контроля, призванных реагировать на возможные ошибки, также позволяет различить степень их точности в различных сис­темах. Механизмы контроля в точной системе должны обнаруживаться ошибки, допускаемые в процессе разработки решения, а также указывать на ха­рактер ошибок и быстро их корректировать. Введённый в действие механизм контроля может также сигнализировать о неработоспособности компонент, а другие независимые средства наблюдения могут дублировать проверку в случае возможного выхода из строя механизма контроля (см. ниже 4.3.).

СТАБИЛЬНОСТЬ (последний показатель выбора системы формирования ре­шений) - способность системы сохранять уровень отдачи путём приспособ­ления к внешним или внутренним событиям или изменениям. Стабильность системы может быть измерена по степени колебания уровня выхода, его отклонению от нормы и по времени, необходимому для возврата системы к нормальному уровню выхода или в устойчивое состояние. Для обеспечения стабильности системы управления необходимо точно предсказать события, и, кроме того, система должна быть снабжена меха­низмами минимизации флюктуаций. Негибкая система неспособна приспосабливаться к изменениям своей среды и, если отдача системы падает, руко­водителям придётся импровизировать административные процедуры, что оз­начает, по существу, отказ от использования данной модели.

Изменения в персонале - это тоже события, которые должны ожидаться. Сможет ли система управления укомплектовать свои штаты и заполнять вакантные места персоналом необходимой квалификации взамен уходящих руководителей? Обладает ли система способностью к самосовершенствованию и способна ли она быстро осваивать изменения, вызванные прогрессом в методах сформирования решений (см. глава 3)?

Увеличение размеров организации также оказывает влияние на её систему управления, поскольку с ростом числа и сложности операций нагрузка на систему возрастает. Организации увеличиваются в размерах из-за слия­ния или повышения спроса на их услуги, и очень важно, чтобы система сформирования решений обладала способностью приспосабливаться к таким изменениям. Фирмы могут пойти на слияние, но, прежде чем руководству удастся наладить достаточно эффективную работу, пройдёт много времени. Хотя формально юридическое слияние двух или более фирм должно приве­сти к их объединению в единую организацию, на практике эти две или более групп руководителей часто продолжают работать так, как если бы старые организации продолжали существовать.

Можно ли для столь разнообразных изменений предложить механизм, ко­торый был бы способен обеспечить желаемый уровень стабильности, и мож­но ли встроить такой механизм в уже существующую систему, не разрушая всю модель? При повышении интенсивности потока проблем на входе сис­темы управления модель, обладающая эффективным механизмом составления графика и маршрута решения проблем, который позволяет избежать заторов и очередей, обеспечит высокий уровень стабильности, поскольку система сохранит при новых условиях эффективность своем работы. Такой механизм можно добавить к уже существующей системе.

С другой стороны, модель может устанавливать строгие взаимоотношения между руководителями, при которых полномочия и ответственность каждого из них точно определены. Если такой системе приходится приспосаблива­ться для работы с большим числом проблем, то обязанности руководителей роз можно, придётся перераспределить и добавить к ним новые, причём, прежде чем установятся новые взаимоотношения между руководителями, прождёт немало времени. Руководители среднего уровня могут оказать сильное сопротивление этим изменениям. Поэтому высшему руководству придётся приложить много усилий, чтобы осуществить действительно серь­ёзные изменения.

Если при оценке двух или более моделей руководство высшего уровня заранее знает, что входы будут изменяться, оно должно убедиться в том, что в составе системы имеются процедуры её изменения, позволяющие приспособиться к новым условиям. Кроме того, ему следует учесть время, не­обходимое для перестройки системы, и степень необходимой её перестройки, если же конструкция системы не предусматривает механизма приспособления, то руководству высшего уровня следует чрезвычайно осторожно относиться к введению изменений в системе управления организацией.

Таким образом, выбор модели системы всё же остаётся зависящим от личного мнения руководства высшего уровня. Однако, если применить пред­ложенные выше показатели и механизмы измерения, руководство будет иметь более твёрдые основания для выбора, и когда данную модель систем реализуют в организации, то оно будет иметь больше оснований надеяться получить (и фактически получит) необходимые характеристики системы управления.

Даже если руководство высшего уровня не предполагает вносить изме­нения в существующую систему, оно может интересоваться тем, имеются ли какие-нибудь проблемы у руководителей среднего уровня и нельзя ли внести какие-нибудь улучшения. Рассмотренные показатели могут быть применены также и в этом случае. Исследовать и оценить нужно всего одну существующую модель, и обнаружение дефектов в её точности и ста­бильности явится стимулом для её усовершенствования. Руководство высшего уровня может взять наугад несколько решений и оценить их. Оно может ознакомиться с описанием хода разработки этих решений путём восстановления процессов, обеспечивающих формирование решений, с мето­дами, которые были использованы, с затратами времени и труда и, наконец, оно может установить качество этих решений путём оценки их вклада в достижение целей организации. Исследователи могут изучить решения какого-либо одного руководителя или случайную выборку решений большой группы руководителей. Всё это также должно помочь в определении эф­фективности работы существующей системы.