Проблема №______ Получена: Дата________ Время_____

 

Проверка  Решение имеется. См. №

картотеки  Решения в картотеке нет.

решений

 

Распоряжение  Возвращена лицу, выявившему проблему

с просьбой дать дополнительную

информацию

 Возвращена лицу, выявившему проблему,

затраты не оправданы

 Решение начато. Предлагаемая дата

решения________________________________

 

Проблема закреплена за_______________________Дата____________________

 

Особые замечания____________________________________________________

____________________________________________________________________

 

Копии формы: 1) подразделению управления (1)

2) подразделению управления (2)

3) лицу, выявившему проблему.

 

 

Рис. 15

14

Направить проблему ответственному за выработку решения

Решение 5

Сообщить потребителю

действует

Действующее

Этапы управления применением решения

4 подразделение

Готовое Решение 13

Зарегистрировать проблему в главном накопителе

Применить

решение применяется

есть

 

 

Разрешить осуществить решение

12

Определить причину проблемы

 

	Вернуть отправителю (тривиальна)		Назначить лиц, ответственных за решение проблемы

 

		Запросить дополнительную информацию

Входящие

проблемы

Запросить дополнительную информацию

10

Составить маршрут решения проблемы

Приступить

Проблема затрагивает ряд функций

немедленно

Определить приоритет проблемы

Установить функциональную принадлежность проблемы

8 9

 

 

Не

Проблема не выходит за рамки одной функции

обоснована

			Поставить в накопитель проблем

7

В настоящее время вырабатывается решение

Готового Частично

решения решенные

нет проблемы

 

Рис. 16 Схема процессов в подразделении управления

В блоке 10 (рис. 16) составляется маршрут прохождения через систему нормирования решений тех проблем, над которыми решено работать. Под­разделение управления определяет, какие этапы формирования решений нужно осуществить, а также последовательность прохождения проблемы через систему. Маршруты составляются для новых и частично разрешён­ных проблем. Подразделение управления может решить, что такую-то проб­лему следует дополнительно изучить, а затем возвратить ему, чтобы мож­но было определить, не потребуется ли дополнительная работа. Другие проблемы могут проходить по всем этапам процесса формирования решений, Поскольку трудности могут возникнуть на любом этапе процесса, может потребоваться новый маршрут решения проблемы, который проходит через некоторые или все предыдущие этапы процесса выработки решения.

После этого подразделение управления назначает лиц, ответственных за решение проблемы, учитывая соответствие их личных способностей тре­бованиям формирования решения. Эти назначения осуществляются почти автоматически. Однако, если решением проблемы с низким приоритетом мо­гут заняться несколько компетентных людей, то все они могут быть вы­делены для этой работы. Если позднее понадобится изменить назначения ответственных за решение проблемы в связи с необходимостью найти но­вое и более сложное решение по другой проблеме, то наиболее квалифи­цированному лицу (которому раньше была дана проблема с низким приори­тетом) будет передана более сложная проблема. При этом подразделению управления придётся изменить маршрут решения проблемы с меньшим при­оритетом.

Для каждой проблемы рассчитывается график времени(12,рис. 16),ко­торое потребуется на завершение всех этапов процесса формирования ре­шений, причём на более важные проблемы отводится больше времени. Это означает, что подразделение управления должно иметь представление о потенциальной выгоде решения проблемы, что даёт возможность определять допустимую затрату времени руководителями при решении проблем.

Следует избегать задержек при решении срочных или важных проблем. Когда в подразделении управления в первый раз рассматривается график решения проблемы, создаётся общее представление о текущей нагрузке

каждого лица, работающего над разрешением проблем. Необходимо полно­стью использовать всё наличное время руководителей, но при этом проблемы должны направляться тем, кто имеет требуемую компетенцию в дан­ной области. Поскольку подразделение управления составляет график ра­бот для всех лиц, занятых решением проблем, оно знает, каким резервом рабочего времени располагает каждый руководитель. Если один специалист перегружен, а у другого имеется свободное время, то подразделение уп­равления назначает второму специалисту новую проблему (конечно, пред­полагается, что он располагает необходимой компетенцией). Штат руково­дителей следует увеличивать или уменьшать в зависимости от нагрузки проблемами системы управления.

С накоплением опыта подразделение управления станет лучше оцени­вать значение и трудность решения проблемы, точнее определять время, необходимое для её решения и т.д. Работая над проблемой, руководитель может обнаружить, что решение потребует больше времени, чем предпола­галось. В таком случае он может попросить изменить график, что подраз­деление управление и выполнит. Следовательно, графики можно изменять и тогда, когда проблема находится в процессе решения.

Подразделение управления ведёт картотеку регистрации проблем, нахо­дящихся в процессе решения, в которой записывается за кем они закреплены, их графики и маршруты. Эта картотека используется для слежения за движением каждой проблемы. Просматривая её, можно установить, были ли выполнены к назначенному сроку последовательности работ, установлен­ных для каждой проблемы. Если сроки не выдержаны, то подразделение управления выявляет причины трудностей и может изменить график или маршрут решения определённых проблем. Лица, решающие проблемы, также могут встретить препятствия в работе и должны попросить у подразделения управления дополнительных указаний или помощи.

Следующим действием подразделения управления, помимо наблюдения за ходом решения проблем, изменения графика и т.п., является фактическая отправка проблемы, возможно, вместе с копией формы первичного учёта поставленной проблемы и дополнительно собранной информацией, назначен­ному для её решения руководителю (14, рис. 16).руководит ели среднего уровня в обязательном порядке принимают все направленные им проблемы как задание на работу.

 

ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОБЛЕМ (3-й этап)

Получив проблему, руководитель может приступить к анализу причин её возникновения, что позволит предпринять правильные действия. Проблема может возникнуть по многим причинам:

- не последовали ранее выработанному решению;

- плохо использовали решение;

- решение было неправильным;

- нельзя было сформировать удовлетворительное решение;

- изменились причины, вызвавшие проблему;

- появилась новая возможность для решения проблемы.

Исследование проблемы иллюстрируются рис. 17

Вначале руководитель, рассматривающий проблему, знакомится с дейст­вующими инструкциями, чтобы понять характер уже применённого решения (если таковое вообще было). Или он может запросить дополнительную ин­формацию от лица, выявившего эту проблему. Проблемы, выявленные подраз­делением информации или выяснившиеся в результате контроля решения проблем, обычно сопровождаются соответствующей информацией, и руково­дитель должен её получить. Если уже существует готовое решение, он мо­жет обследовать фактическое выполнение операции и обнаружить, что дан­ное решение не применяется, или оно неверно выполняется, или оно неэф­фективно, или неправильно.

В системе управления должно действовать правило, что все подразде­ления оказывают полную поддержку руководителям. Считается, что руково­дители могут свободно собирать информацию, за исключением секретной, во всех отделах организации.

Для облегчения анализа проблем, закреплённых за определёнными руко­водителями, можно предложить форму, где указывается номер проблемы и дата назначения лица, ответственного за её решение. Записываемая в этой форме информация о причинах возникновения проблем используется глав­ным образом лицом, решающим проблемы, но она может также оказаться по­лезной на следующих этапах процесса формирования решений для объяс­нения того, как было получено решение.

После того как руководитель изучил причины трудностей, он сообщает свои выводы подразделению управления. Если он считает, что уже имеющие­ся решение не выполняется, то подразделение управления извещает об этом руководителя, который отвечает за этот участок и должен исправить положение. Если понадобится вновь осуществить этап подготовки к вводу решения в действие, то об этом извещаются соответствующие подразделе­ния, а подразделение управления составляет новый маршрут и график ре­шения проблемы и распределяет обязанности по решению проблемы. Эта процедура может повторяться до тех пор, пока не будет получено эффек­тивное решение.

Если решение неверно, то нужно пересмотреть сделанный ранее анализ, чтобы определить, была ли допущена ошибка при выборе альтернатив или изменились причинные факторы. Если не находиться удовлетворительного решения, то следует определить заново причинные факторы; при появлении новой возможности также может быть необходимо вновь изучить причины возникновения проблемы. Если в процессе исследования руководитель выявит другую проблему, он также сообщит об этом подразделению управ­ления и эта новая проблема будет обработана, как и любая другая. В случае, когда проблемы взаимозависимы, может возникнуть дилемма:

исследователь не сможет решить свою проблему, пока не решена связанная с ней другая проблема. В этом случае решение первой проблемы при­останавливается до решения второй.

 

ПОИСК АЛЬТЕРНАТИВ РЕШЕНИЯ (4-й этап)

Это наименее формализованный из всех этапов и приходится полагать­ся на творческие способности руководителей. Специалист, за которым закреплена проблема, несёт ответственность за её решение и должен об­ладать достаточной компетентностью и опытом, а также быть хорошо ос­ведомлённым о новинках научно-технической литературы.

Поэтому каждая организация должна иметь хорошую библиотеку, чтобы её руководители (и не только они) могли быть в курсе последних дости­жений в своих областях. Кроме того, следует предоставить им возможность посещать конференции и семинары, курсы повышения квалификации, прос­лушивать специальные университетские лекции.

Руководители должны не только знать решения, проверенные практикой, но и создавать новые. Поэтому следует поощрять их стремление к экспе­риментам и развитие в этом направлении. Исследования и разработки, например, следует поддерживать и проводить не только в конструкторском отделе, но и во всех звеньях организации.

 

ВЫБОР НАИЛУЧШЕЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ (5-й этап)

На этом этапе ответственный за разрешение проблемы оценивает аль­тернативы решения и выбирает наилучшие из них. Это исключительно труд­ный этап и требует от выбирающего громадной творческой отдачи, воли и мужества. Напомним, что в основе выбора всегда лежит критерий, как совокупность показателей объекта или явления, взятых из системного знания, а не предметного.

После того как исследователь выбрал лучшее из возможных решений, он должен составить план с указанием, КАК, КОГДА и КТО будет внедрять, уп­равлять применением и проверять полученные результаты. Возможно, что при этом потребуется коррекция бюджета.

 

СОГЛАСОВАНИЕ РЕШЕНИЙ (6-й этап).

Выбранное решение регистрируется и посылается в подразделение уп­равления. Оно определяет, на какие отделы организации повлияет предло­жение и какова их реакция. Подчеркнём, что одно и то же решение может по-разному воздействовать на различные отделы и службы.

Прямое воздействие происходит тогда, когда решение содержит конкретные предложения об изменениях в конкретной операции: если отдел, совершенствующий систему информации, предлагает централизовать всё делопроизводство, то это предложение прямо влияет на операции дело­производства каждого подразделения. Если предлагаемые изменения на выходе одной службы повлияют либо на входы, либо на выходы других служб, то также воздействие будет косвенным.

Например, отдел исследования рынка может предложить решение по улуч­шению рекламы с расчётным увеличением объёма продаж на 5%.Если фирма заранее не запланировала это изменение, то производственные отделы должны будут без предупреждения увеличить объём производства на 5%, и процесс исполнения и проверки этого решения могут быть вовлечены и другие отделы: отдел кадров может нанять дополнительную рабочую си­лу для выполнения этого подразделения, а конструкторский отдел - прове­рить исполнение предложения.

Схема процедуры выявления влияний и согласования решений представ­лена на рис. 18

После того как подразделение управления решит, какие отделы подверг­нутся воздействию, оно отбирает тех руководителей, с которыми нужно согласовать предложение, составляет график их работы и устанавливает срок, к которому они должны сообщить о своей реакции на предложение. Для контроля процедуры согласования подразделение управления ис­пользует картотеку влияний предложения, в которой записывается, КОМУ и КОГДА было направлено решение для дальнейшего согласования и КОГДА оно было возвращено. Каждый отдел, получив предложение, вычисляет ожидаемую выгоду или эффект от применения этого предложения в своей кон­кретной

 

операции.

После того как каждый отдел закончит расчёт получаемой им выгоды от внедрения предложения, результаты расчётов передаются подразделению управления, который составляет сводную таблицу выгоды и определяет суммарный эффект для всей организации.

Некоторые отделы могут пожелать получить дополнительную информацию или прийти к выводу, что разногласия настолько серьёзны, что их требу­ется обсудить на совещании заинтересованных лиц. Каждому отделу пре­доставляется возможность вносить предложения о созыве совещаний. Под­разделение управления составляет и заранее рассылает повестку совещания, назначает время и место, определяет состав присутствующих (4, рис.18). Если в результате такого совещания намечаются изменения в первона­чальном предложении, то производится пересчёт выгоды, получаемой фирмой от этого предложения.

Руководитель, несогласный с отдельным решением или считающий, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, должен подготовить убедительное количественное обоснование своего возражения. После того как установлено, что от внедрения предложения модно получить чистую выгоду и что предложение принимается руководителями и рядовыми работниками организации, подразделение управления посылает предложение на утверждение.

 

ПРОЦЕДУРА УТВЕРЖДЕНИЯ РЕ1ПЕННЯ (7-й этап)

Централизация власти в организации даёт большой эффект именно на этапе утверждения решений, поскольку липа, наделённые властью, могут в этом случае тратить больше времени на рассмотрение и одобрение ре­шений. Фактически на них нельзя возлагать ещё какие-нибудь обязанно­сти. И подразделение управления, конечно, заранее знает, какие должност­ные лица утверждают определённые решения.

Схема процесса утверждения решений представлена на рис. 19. Когда решение подготовлено к утверждению, подразделение управления определяет руководителя, занимающегося этими вопросами, и посылает ему предложение (поз.1). Лицо, утверждающее предложения, может использовать следующие возможности:

- одобрить решение;

- отвергнуть его;

- потребовать дополнительную информацию;

- предложить продолжить анализ проблемы (поз.2, рис. 19).

Если руководитель удовлетворён, то он подпишет решение и вернёт его подразделению управления, которое затем направит его и финансовый отдел (поз. 3).для внесения поправок в бюджет. После этого подразделение управления высылает решение всем участвующим в его исполнении отде­лам. Если же руководитель решение не утверждает, то это означает, что, несмотря на надлежащим образом выполненный анализ, требуется дополни­тельная информация или необходимо рассмотреть альтернативы решения (с другой степенью определённости, риском или неопределённостью).

Если процесс формирования решения проблем был выполнен правильно, то утверждение решения обычно становится формальностью. Полный отказ утвердить решение - относительно редкое явление, потому что указывает на серьёзные недостатки в самом процессе формирования решения. Ещё раз подчеркнём, что утверждение решений - это выдача полномочий на использование трудовых, материальных и финансовых ресурсов фирмы.

ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ К ВВОДУ РЕШЕНИЯ В ДЕЙСТВИЕ (8-й этап)

Этот процесс излагается в самом решении. Поэтому приведём лишь отдель­ные задачи, которые должны осуществляться при модификации ресурсов организации. Например, отделу кадров следует начать подготовку кадров или нанять новый персонал. В любом решении предусматриваются время и затраты на подготовку реализации решения.

Получив утверждённое решение, подразделение управления сообщает ру­ководителям, что можно начать подготовку к его реализации. Он о снова составляет маршрут и график прохождения подготовки реализации решения через различные фазы и назначает ответственных за них руководителей. В ходе выполнения графика работ подразделение управления рассылает инструкции по подготовке реализации решения различным руководителям. В них, в частности, указывается ожидаемая дата завершения работ (рис. 20). В участвующих отделах копия этого решения подшивается в дело действу­ющих инструкций, и с наступлением установочной даты решение начинает действовать,

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРИМЕНЕНИЕМ РЕШЕНИЙ (9-й этап)

Решения, особенно основные, программируются, и подразделение управле­ния приводит в действие эти программы (в том числе и целевые научно-технические программы) так, как было описано выше. Механизм предвари­тельного программирования даёт возможность не только планировать бу­дущую деятельность фирмы, но также помогает координировать действия всех отделов и служб организации. И всё это должно быть реализовано с учётом возникновения возможных особых ситуаций во внешней среде.

Главная обязанность руководителя среднего уровня, возглавляющего некоторое подразделение, состоит в том, чтобы поддерживать способность подразделения осуществлять предписанные ему решения. Это происходит в условиях изменений, когда люди увольняются и уходят на пенсию, когда машины и оборудования выходят из строя, когда поступающее на фирму сырьё оказывается низкого качества и пр. В решениях (через программы!) должны быть указания, как разрешать эти проблемы и через соответствующие документы передавать их в другие подразделения.

Таким образом, если руководитель полностью знает все действующие решения, он следит за их выполнением всеми работниками и при необходимости вносит некоторые коррективы. При возникновении серьёзных проблем он