Инструкция по подготовке реализации решения

(рассылается различным руководителям)

 

 

Кому_________________ Дата_________________

 

Проблемы №__________ Решение №___________

 

Начать подготовку к реализации решения_______________________________

 

Примерная дата завершения работ______________________________________

 

Примечания_________________________________________________________

____________________________________________________________________

 

Эта часть для руководителя работ:

 

Дата фактического

начала__________________ Дата завершения_____________

 

Кадры, которые будут

использованы_________________________________________________________

_____________________________________________________________________

 

Специальное оборудование, которое будет использовано____________________

_____________________________________________________________________

 

Необходимы наличные деньги или оборотные фонды________________________

 

Последовательность операций____________________________________________

 

Примечания___________________________________________________________

______________________________________________________________________

 

Эта часть используется только ревизором:

 

Дата проверки_____________ Кто проверил_________________

 

Форма появляется в 3-х экз.: 1-й – руководителю работ,

2-й – ревизору

3 – подразделению управления

 

 

Рис. 20

 

вынужден искать подходящее решение в справочнике решений. Если под­ходящего решения нет, то он заполняет форму, фиксирующую выявленную проблему, и посылает её в подразделение управления. Именно на этапе

управления применением решения оно превращается из документа в дейст­вие. При этом обязанность руководителя состоит в том, чтобы служить связующим звеном между инструкцией и работником.

 

ПРОВЕРКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕШЕНИЯ(10-й этап)

По мнению С. Янга, существует три метода проверки эффективности решения. Первым методом определяется, равны ли ожидаемая и фактическая отдача и находится ли разность между ними в допустимых пределах. Это сравнение можно делать ежемесячно, еженедельно или в любой другой срок. Если от­мечается значительное отклонение, то информация о нём высылается подразделению управления в форме выявленной проблемы.

Вторым методом осуществляется проверка поведения, аналогичная используемой в программе профилактики и ремонта оборудования. В случайно выб­ранных времени и месте осуществляется проверка, чтобы непосредственно увидеть, выполняется ли соответствующее решение и оправдывает ли оно себя. И здесь снова отклонения становятся проблемами на входе подразделения управления.

Кроме того, поскольку и работники и руководители выдвигают пробле­мы, существует третий метод проверки выполнения решения, который заклю­чается в следующем. Одно подразделение заявляет о том, что другое под­разделение не выполняет должным обрезом решение. Это также становится проблемой, подлежащей исследованию.

Сделаем небольшое обобщение.

Для механизма проверки эффективности решений, использующего первый метод, необходима система централизованной обработки данных. При вто­ром методе (контроле хода выполнения решения) руководителю, решаю­щему проблему, вменяется в обязанность периодически проверять все вве­дённые в действие решения. Для этого составляется график проверки всех таких решений. Третий метод представляет собой в большей или меньшей степени процедуру, устанавливаемую для данного случая.

Вопрос к читателю, будущему специалисту в области качества - являют­ся ли представленные методы проверки эффективности исчерпывающими?

Этапы 8, 9 и 10, подготовки к реализации решения, управления реализацией и контроля эффективности, можно в обобщённом виде представить схематически (рис. 21).

 

	Подготовка к вводу в действие		Управление применением		Проверка эффективности решения

 

Утвержденное решение

 

Проблема

Операции

Проблема

Выявленные проблемы

 

Обратная связь

 

 

Рис. 21 Обобщенная схема 8, 9 и 10 этапов