Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Анализ конкурентных сил, действующих на компанию.




Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. В соответствии с этим подходом выделено пять разделов анализа (действующих на отрасль сил), представленных ниже.

5 конкурентных сил, действующих на компанию
1. Интенсивность конкуренции Угроза со стороны имеющихся конкурентов в отрасли и новых конкурентов
2. Поставщики Способность поставщиков торговаться
3. Покупатели Способность покупателей торговаться
4. Заменители Угроза появления товаров-заменителей
5. Новые конкуренты Угроза появления новых конкурентов

В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Оценка уровня интенсивности конкуренции проводилась на основе информации, собранной в головном офисе компании анкетированием сотрудников компании. Каждый из введенных значимых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается экспертами по 5-балльной шкале (диапазон оценок – от 0 до 4 баллов):

0 - практически полное отсутствие влияния фактора;

1 - слабое влияние фактора;

2 - умеренное влияние фактора;

3 - существенное влияние фактора;

4 - определяющее влияние фактора.

Поскольку все рассматриваемые факторы оказывают различное влияние на конкуренцию, для учета их относительной значимости экспертами оценивается также вес (или вклад) каждого фактора в общий уровень конкуренции. Вес фактора для каждой из конкурентных сил оценивался в процентах (максимальный вес равнялся 100%). Вес фактора далее умножался на его оценку в баллах.

Полученная таким образом итоговая оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции представляет собой средневзвешенный балл оценок привлеченных к анализу экспертов.

Соперничество существующих в отрасли компаний (внутриотраслевая конкуренция) - Первая сила модели М. Портера.

Здесь выявляется влияние трех факторов:

структуры отраслевой конкуренции;

условий спроса;

высоты барьеров выхода из отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Угроза появления новых конкурентов в отрасли - вторая сила модели М. Портера.

Данная сила создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Угроза появления товаров-субститутов (заменителей) - третья сила модели М. Портера

Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Способность поставщиков диктовать свои условия - четвертая сила модели М. Портера.

Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Способность покупателей диктовать свои условия - пятая сила модели М. Портера.

Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

когда покупатели делают закупки в больших количествах,

когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,

когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,

когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Сводная оценка действия конкурентных сил (расчет модели М.Портера).

В результате опроса топ-менеджеров компании, оценивающих факторы модели в баллах и веса факторов в процентах были получены следующие данные (табл. 2.1). Средние баллы факторов получены простым усреднением баллов, проставленных сотрудниками филиалов, средние веса – усреднением весов. Итоговая оценка факторов вычисляется по формуле:

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА = СРЕДНИЙ БАЛЛ X СРЕДНИЙ ВЕС

Таблица 2.1. Оценка факторов модели М.Портера

Конкурентные силы СРЕДНИЙ БАЛЛ СРЕДНИЙ ВЕС (в %%) ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА 2002 г.
1. Соперничество существующих в отрасли РО и СИЗ компаний        
Привлекательность рынка для работающих на нем компаний-конкурентов 3.14 19% 0.60 Оценка 2003 г.
Степень насыщенности и концентрации рынка (число компаний-конкурентов) 3.21 22% 0.71
Разнообразие продукции у компаний-конкурентов 2.36 16% 0.37
Разнообразие услуг, предлагаемых клиентам 2.29 15% 0.35
Барьеры ухода с рынка (стоимость затрат на ликвидацию бизнеса и \ или переход в другой бизнес) 1.50 8% 0.12
Разнообразие стратегий у компаний-конкурентов 1.36 11% 0.15
Влияние ситуации на смежных товарных рынках (военно-охотничья одежда и обувь, инструменты, и пр.) 1.29 9% 0.11
      2.41 2.53
2. Угроза появления новых конкурентов в отрасли РО и СИЗ        
Барьеры входа на рынок (потребность в инвестициях, знание рынка, опыт и технологии, репутация) 3.14 38% 1.19 Оценка 2003 г.
Сила сопротивления работающих на рынке компаний 2.57 35% 0.89
Важность и легкость доступа к поставщикам (т.е. производителям и дистрибьюторам РО и СИЗ) оптового рынка 2.07 27% 0.55
      2.64 2.58
4. Угроза появления товаров-заменителей РО и СИЗ        
Возможность переключения клиентов на альтернативные товары 1.57 30% 0.47 Оценка 2003 г.
Стоимость (издержки) такого переключения для клиентов 2.14 40% 0.86
Предрасположенность клиентов к такому переключению 1.21 27% 0.33
      1.66 1.72
4. Способность поставщиков (производителей и дистрибьюторов) РО и СИЗ диктовать свои условия        
Концентрация поставщиков (численность производителей и дистрибьюторов РО и СИЗ) 2.21 25% 0.55 Оценка 2003 г.
Возможности поставщиков диктовать рынку свои цены, ассортимент, качество, сроки и условия поставок 2.57 32% 0.83
Значимость для поставщиков объемов закупок со стороны компаний-продавцов РО и СИЗ (т.е. Тракта, В-сервиса и др.) 3.29 29% 0.96
Возможность и издержки переключения поставщиков на другие рынки 1.36 14% 0.18
      2.53 2.46
5. Способность клиентов диктовать свои условия        
Уровень спроса (высокий, низкий, т.е. интенсивность спроса) 3.14 26% 0.81 Оценка 2003 г.
Чувствительность к изменению цен 2.93 20% 0.60
Чувствительность к уровню сервиса 2.57 16% 0.42
Чувствительность к качеству товаров 3.00 17% 0.50
Чувствительность к широте ассортимента 2.29 11% 0.26
Степень информированности клиентов о рынке РО и СИЗ, отдельных компаниях, ценах, ассортименте, скидках и пр. 2.29 9% 0.21
      2.80 2.82

Можно видеть (табл.2.1 и рис. 2.34), что наибольшее влияние оказывает «Способность клиентов диктовать свои условия», наименьшее - «Угроза появления товаров-заменителей». Второе место по значимости занимает «Угроза появления новых конкурентов». По сравнению с оценкой двухлетней давности (рис. 2.34), ситуация практически не изменилась.

Рис. 2.34. «Звезда» конкурентных сил для 2002 и 2004 гг.







Дата добавления: 2015-10-12; просмотров: 2087. Нарушение авторских прав


Рекомендуемые страницы:


Studopedia.info - Студопедия - 2014-2020 год . (0.004 сек.) русская версия | украинская версия