Анализ конкурентных сил, действующих на компанию.

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли. В соответствии с этим подходом выделено пять разделов анализа (действующих на отрасль сил), представленных ниже.

5 конкурентных сил, действующих на компанию
1. Интенсивность конкуренции	Угроза со стороны имеющихся конкурентов в отрасли и новых конкурентов
2. Поставщики	Способность поставщиков торговаться
3. Покупатели	Способность покупателей торговаться
4. Заменители	Угроза появления товаров-заменителей
5. Новые конкуренты	Угроза появления новых конкурентов

В основе аргументации данной модели лежит тезис о том, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Оценка уровня интенсивности конкуренции проводилась на основе информации, собранной в головном офисе компании анкетированием сотрудников компании. Каждый из введенных значимых факторов по каждой из пяти сил конкуренции оценивается экспертами по 5-балльной шкале (диапазон оценок – от 0 до 4 баллов):

0 - практически полное отсутствие влияния фактора;

1 - слабое влияние фактора;

2 - умеренное влияние фактора;

3 - существенное влияние фактора;

4 - определяющее влияние фактора.

Поскольку все рассматриваемые факторы оказывают различное влияние на конкуренцию, для учета их относительной значимости экспертами оценивается также вес (или вклад) каждого фактора в общий уровень конкуренции. Вес фактора для каждой из конкурентных сил оценивался в процентах (максимальный вес равнялся 100%). Вес фактора далее умножался на его оценку в баллах.

Полученная таким образом итоговая оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции представляет собой средневзвешенный балл оценок привлеченных к анализу экспертов.

Соперничество существующих в отрасли компаний (внутриотраслевая конкуренция) - Первая сила модели М. Портера.

Здесь выявляется влияние трех факторов:

структуры отраслевой конкуренции;

условий спроса;

высоты барьеров выхода из отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам, т.е. конкурентная война ведется с позиций лояльности к торговой марке и минимизации вероятности ценовой войны. Успех такой тактики зависит от возможностей в отрасли дифференциации продукции.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса - главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Угроза появления новых конкурентов в отрасли - вторая сила модели М. Портера.

Данная сила создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

абсолютное преимущества по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д.

Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Угроза появления товаров-субститутов (заменителей) - третья сила модели М. Портера

Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Способность поставщиков диктовать свои условия - четвертая сила модели М. Портера.

Давление со стороны поставщиков заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно, и прибыль. Альтернативно - слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей и он важен для компании;

когда компании отрасли не важны для снабжающих фирм;

когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции вперед;

когда покупающие компании неспособны использовать угрозу своей вертикальной интеграции назад.

Способность покупателей диктовать свои условия - пятая сила модели М. Портера.

Она представляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучшем качестве или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

когда покупатели делают закупки в больших количествах,

когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по критерию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,

когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,

когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

Сводная оценка действия конкурентных сил (расчет модели М.Портера).

В результате опроса топ-менеджеров компании, оценивающих факторы модели в баллах и веса факторов в процентах были получены следующие данные (табл. 2.1). Средние баллы факторов получены простым усреднением баллов, проставленных сотрудниками филиалов, средние веса – усреднением весов. Итоговая оценка факторов вычисляется по формуле:

ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА

=

СРЕДНИЙ БАЛЛ

X

СРЕДНИЙ ВЕС

Таблица 2.1. Оценка факторов модели М.Портера

Конкурентные силы	СРЕДНИЙ БАЛЛ	СРЕДНИЙ ВЕС (в %%)	ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА	2002 г.
1. Соперничество существующих в отрасли РО и СИЗ компаний
Привлекательность рынка для работающих на нем компаний-конкурентов	3.14	19%	0.60	Оценка 2003 г.
Степень насыщенности и концентрации рынка (число компаний-конкурентов)	3.21	22%	0.71
Разнообразие продукции у компаний-конкурентов	2.36	16%	0.37
Разнообразие услуг, предлагаемых клиентам	2.29	15%	0.35
Барьеры ухода с рынка (стоимость затрат на ликвидацию бизнеса и \ или переход в другой бизнес)	1.50	8%	0.12
Разнообразие стратегий у компаний-конкурентов	1.36	11%	0.15
Влияние ситуации на смежных товарных рынках (военно-охотничья одежда и обувь, инструменты, и пр.)	1.29	9%	0.11
			2.41	2.53
2. Угроза появления новых конкурентов в отрасли РО и СИЗ
Барьеры входа на рынок (потребность в инвестициях, знание рынка, опыт и технологии, репутация)	3.14	38%	1.19	Оценка 2003 г.
Сила сопротивления работающих на рынке компаний	2.57	35%	0.89
Важность и легкость доступа к поставщикам (т.е. производителям и дистрибьюторам РО и СИЗ) оптового рынка	2.07	27%	0.55
			2.64	2.58
4. Угроза появления товаров-заменителей РО и СИЗ
Возможность переключения клиентов на альтернативные товары	1.57	30%	0.47	Оценка 2003 г.
Стоимость (издержки) такого переключения для клиентов	2.14	40%	0.86
Предрасположенность клиентов к такому переключению	1.21	27%	0.33
			1.66	1.72
4. Способность поставщиков (производителей и дистрибьюторов) РО и СИЗ диктовать свои условия
Концентрация поставщиков (численность производителей и дистрибьюторов РО и СИЗ)	2.21	25%	0.55	Оценка 2003 г.
Возможности поставщиков диктовать рынку свои цены, ассортимент, качество, сроки и условия поставок	2.57	32%	0.83
Значимость для поставщиков объемов закупок со стороны компаний-продавцов РО и СИЗ (т.е. Тракта, В-сервиса и др.)	3.29	29%	0.96
Возможность и издержки переключения поставщиков на другие рынки	1.36	14%	0.18
			2.53	2.46
5. Способность клиентов диктовать свои условия
Уровень спроса (высокий, низкий, т.е. интенсивность спроса)	3.14	26%	0.81	Оценка 2003 г.
Чувствительность к изменению цен	2.93	20%	0.60
Чувствительность к уровню сервиса	2.57	16%	0.42
Чувствительность к качеству товаров	3.00	17%	0.50
Чувствительность к широте ассортимента	2.29	11%	0.26
Степень информированности клиентов о рынке РО и СИЗ, отдельных компаниях, ценах, ассортименте, скидках и пр.	2.29	9%	0.21
			2.80	2.82

Можно видеть (табл.2.1 и рис. 2.34), что наибольшее влияние оказывает «Способность клиентов диктовать свои условия», наименьшее - «Угроза появления товаров-заменителей». Второе место по значимости занимает «Угроза появления новых конкурентов». По сравнению с оценкой двухлетней давности (рис. 2.34), ситуация практически не изменилась.

Рис. 2.34. «Звезда» конкурентных сил для 2002 и 2004 гг.