Сухомлинський

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Експлуата­торсько-авторитарна	Доброзичливо-авторитарна	Консульта­тивно-демократична	На засадах участі працівників

Згідно із системою 1 керівники є автократами; сис­темою 2 — дозволяють підлеглим обмежено брати участь у прийнятті рішень; системою 3 — використовують двостороннє спілкування, передбачаючи певну довіру між керівниками і підлеглими; системою 4 — орієнтуються на групові рішення та участь працівників у прийнятті рішень. Остання система є найдієвішою, оскільки базу­ється на максимальній децентралізації, взаємодовірі, дво­сторонньому і неформальному спілкуванні, найбільше орієнтована на людину.

2. Стиль керівництва через структуру та увагу до підлеглих. Ця система є результатом осмислення розвит­ку стилів керівництва. Обґрунтування її зводилися до того, що хоч авторитарний керівник не може бути одно­часно і демократичним, він все-таки змушений приділя­ти увагу не тільки роботі, а й людським стосункам. Ке­рівництво через структуру передбачає таку поведінку ке­рівника, яка зобов'язує планувати і організовувати діяльність групи і своїх стосунків з нею. Увага до підле­глих налаштовує керівника на поведінку, яка впливає на потреби більш високого рівня через довіру, повагу, двосторонні, багатосторонні контакти.

3. У міжнародному менеджменті досить популярною є модель «управлінська решітка», розроблена американськими психологами Р.Блейком та Д.Моутон.

 

1:9								9:9
Управління в стилі позаміського клубу				Колективне управління
			Організаційне управління
				5:5
«Бідність управління»				Режим підпорядку-вання керівнику
1:1								9:1

 

 

Рис.2. Стилі керування Р.Блейка та Дж. Моутон

Вони вважали, що найефективнішим стилем керування є поведінка керівника у позиції 9:9.

1:1. «Бідність управління». З боку керівника потрібно лише мінімальне зусилля, щоб домогтися такої якості робіт, котра дозволить уникнути звільнення.

1:9. Управління в стилі позаміського клубу. Гранична увага до потреб підлеглих призводить до створення комфортної і дружелюбної атмосфери.

9:1. Режим підпорядкування керівнику. Створення таких робочих умов, де людські аспекти присутні мінімально.

9:9. Колективне управління. Завдяки посиленій увазі і до підлеглих, і до ефективності керівник домагається того, що підлеглі свідомо приєднуються до мети організації.

5:5. Організаційне управління. Керівник досягає прийнятої якості виконання завдань, знаходячи баланс ефективності та доброго морального настрою.

Їхня робота заснована на можливості підготовки і навчання ефективному управлінню. На їх думку, підготовка менеджера – це визначення позиції і поводження серед підлеглих. Робота керівника повинна бути спрямована на підтримку нововведень, на стимулювання творчості, на уміння ставити здійсненні та конкретні задачі перед підлеглими.

4. Стилі керівництва на засадах компромісу інте­ресів. «Управлінську решітку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподі­янню шкоди процесу виробничо-господарської діяльнос­ті тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непо­одинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з по­тужних прибуткових підприємств із творчим колекти­вом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначе­но нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої лан­ки, приписуючи їм зловживання, несправедливе став­лення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попе­реднього керівництва, стали небажаними для нового ди­ректора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий ди­ректор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, поси­лати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і про­давати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її ко­лишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефек­тивність виконуваних робіт та колектив працівників, пік­лується і про своє здоров'я, власний добробут, задово­лення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

— турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

— турботу про працівників фірми;

— турботу керівника про задоволення особистих по­треб.

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого ке­рівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створено для працівників умови, за яких вони могли б реалізува­ти потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почував себе достатньо впевнено і фізично, і морально.

5. Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефек­тивний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать:

— роз'яснення підлеглому його завдання;

— спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;

— підтримка дій підлеглих;

— наставництво;

— усунення перешкод у роботі підлеглих;

— формування у підлеглих потреб, які може задоволь­нити керівник;

— задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі сти­лем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на робо­ту та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, кон­сультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — під­леглі отримують складні завдання, що змушує їх пос­тійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та ін­струментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впев­неність у їх здатності впливати на удосконалення діяль­ності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що йо­го повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій.

6. Ситуаційні стилі керівництва на засадах жит­тєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою по­ведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а та­кож від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері)

На думку американських економістів Херсі та Блан­шара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характе­ристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

На рис. 2 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

— вказівка — Sі;

— передавання — S₂;

— участь підлеглих у прийнятті рішень — S₃;

— делегування — S₄.

Рис. 2. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

 

Якщо зрілість виконавців низька, а менеджер у сво­їй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впли­вати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S1 — «Вказівка». Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкрет­них завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх ви­конання та запланованих результатів, жорсткий конт­роль за досягненням поточних та кінцевих результатів, застосування певних санкцій у разі недосягнення визна­ченого рівня результативності. Якщо ж зрілість вико­навців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S₄ — «Делегування», тобто повністю делегувати підлеглим пов­новаження щодо вибору шляхів та засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Ко­ли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближ­че до низького, а менеджер одночасно високою мірою орієнтується і на людські стосунки, і на виконання зав­дань, то йому доцільно застосовувати стиль S₂ — «Пе­редавання». Цей стиль керівництва вимагає від менеджера високого професіоналізму та наявності певних мораль­них якостей (прагнення допомогти, підтримати, скеру­вати тощо), оскільки за таких обставин менеджер ви­ступає в ролі наставника, який не лише пояснює підлег­лим сутність завдань, шляхи та засоби їх виконання, а й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконав­ців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру, який орієнтується у своїй діяльності на люд­ські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S₃ — «Участь підлеглих у прийнятті рішень», що сприя­тиме колективному підходу до пошуку найоптимальніших шляхів виконання встановлених завдань.

7. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно від­різняються. Керівник може бути доброзичливим до од­ного працівника, але суворим — до іншого. Кожний попарний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівни­ки умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система ціннос­тей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлег­лі мають більше шансів отримати цікаве та відповідаль­не завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впли­ває на результативність та продуктивність. Позагруповим підлеглим керівники не делегують складних та від­повідальних завдань, не залучають до управління, мен­ше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається пра­цювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлег­лого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керів­ник змінює свій стиль поведінки відповідно до очіку­вань і потреб підлеглих з метою залучення до результа­тивної діяльності.

8. Трансформаційне керівництво. Його суть вияв­ляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та за­безпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостій­ного виконання завдань підлеглими. Основними харак­теристиками трансформаційного керівництва є:

— роль харизми — виявляється у здатності керівни­ка передати сутність проблеми, викликати повагу та за­доволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

— персоналізація уваги — полягає у тому, що керів­ник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм про­екти, виконуючи які, вони можуть розвиватися профе­сійно й особистісно;

— стимулювання інтелекту — базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціо­нальних дій.

 

Сухомлинський