Краткая характеристика, история становления компании.

МОСНЕД (Московская недвижимость) относительно молодая, но в тоже время одна из наиболее крупных, успешных и динамично развивающихся компаний, занятых продажей недвижимости на московском рынке недвижимости и инвестированием строительства жилья Москве и в Подмосковье. Создана в 1995 г.

Хотя в перечне направлений деятельности компании присутствуют и другие направления деятельности (см. ниже) основу деятельности компании сегодня составляют два слабо связанных и существенно различающихся(по содержанию,/специфике и технологии бизнес процессов, специфике рынков) направлений деятельности -услуги на первичном и на вторичном рынке жилья. Позиции МОСНЕД на рынке недвижимости по двум базовым направлениям деятельности могут быть охарактеризованы следующим образом. Сегодня МОСНЕД -это самое крупное агентство по продаже недвижимости в Москве на первичном рынке, кроме того, оно осуществляет до 20% услуг на вторичном рынке жилья в Москве и в Подмосковье. Объемы продаж по обоим бизнесам сопоставимы. В настоящее время численность персонала компании составляет около 600 человек.

Компания возглавляется генеральным директором, выступающим одновременно также владельцем компании и инвестором программ строительства и покупки жилья. Компания имеет центральный офис в Тушино, где преимущественно сосредоточены основные функциональные службы, и представлены подразделения обоих бизнес департаментов. В нынешнем варианте организации деятельности компании ключевыми единицами анализа выступают три отделения на местах (Тушино, Маяковская, проспект Мира), где (по задумке) на низовом уровне должны осуществляться и замыкаться оба базовых направления ее деятельности (работа по продаже жилья на первичном и оказание услуг на вторичном рынке недвижимости). Деятельность отделений по факту не привязана географически к разным секторам Московского рынка недвижимости.

Компания располагает достаточно квалифицированным персоналом на низовом уровне и квалифицированным управленческим персоналом (особенно на среднем и низшем уровне), хотя ощущается определенный дефицит сформировавшихся самостоятельных руководителей высшего уровня.

8. Специфика позиционирования МОСНЕД на рынке недвижимости. По сравнению с другими агентствами, руководство компании видит специфику МОСНЕД в следующем: а) агентство, предоставляет качественные, но достаточно дорогие (по сравнению с другими агентствами) услуги на рынке недвижимости; б) стремится предоставлять клиенту честные услуги (открытое декларирование размера комиссионных); в) стремится в своей работе опираться на стандартные и отработанные технологии по всем операциям; г) ориентировано на работу с большими объемами как на вторичном, так и на первичном рынках; д) стремится работать на рынке первичной недвижимости только с надежными партнерами; е) располагает и стремится развивать собственную мощную базу для ведения бизнеса (юридическая база, информационно-аналитическая поддержка, рекламная и маркетинговая поддержка, собственные программные продукты и др.).

9. Логика развития компании. На первых этапах, что типично для большинства молодых деловых организаций, развитие компании шло динамично, поэтапно и в значительной мере, стихийно. Оно не определялась четко осмысленной и зафиксированной на бумаге стратегией. Компания начинала работу с услуг на вторичном рынке жилья, но уже с 1997 г. осуществляет операции с недвижимостью на первичном рынке жилья (тесно сотрудничая с правительством Москвы и действуя по его поручению). Эти два бизнеса сегодня и составляют основу деятельности компании. Характерно что именно ориентация компании (особенно на первых этапах ее развития) на работу с рынком первичного жилья и сотрудничество с правительством Москвы во многом определили ее сегодняшние лидирующие позиции на рынке недвижимости. Хотя ситуация на рынке первичного жилья сегодня изменилась, это направление по сей день остается одним из двух приоритетных направлений деятельности компании. С 1998 -1999 г. компания начинает работу и в других направлениях (в секторе элитной недвижимости, нежилых помещений и загородной недвижимости).

Однако эти направления еще не выделились в отдельные самостоятельные бизнесы (см. п.14.)

Молодые деловые организации обычно описываются как слабо структурированные пластичные системы, чутко реагирующие на изменения во внешнем окружении. Развитие такой организации обычно не является продуктом реализации некоего исходного проекта и осмысленной стратегии, они продукт поэтапных ситуативных реакций руководства организации, ответ на изменение внешней конъюнктуры, реакция на новые открывающиеся возможности развития. Все сказанное в полной степени характерно и для МОСНЕД Здесь этот процесс развития тоже происходил поэтапно; в череде сменяющих друг друга ситуаций; под давлением внешних (прежде всего рыночных) условий и перспектив; исходя из открывающихся перед организацией на каждом этапе ее развития возможностей, и был связан с решением разных задач.

Из сказанного очевидно, что логика формирования существующей системы управления и организации бизнеса в компании может быть понята не столько исходя из общей целесообразности построения бизнеса (минимизация финансовых издержек, ориентация на интересы клиента и др.), сколько через обращение к истории формирования организации.

Типичными в этом плане являются решения руководства об открытии и выборе местоположении отделений. Последние определялись в разной ситуации и в связи с решением актуальных проблем и задач, возникавших в разные периоды жизни организации. Так в основе решения об открытии и выборе местоположения, географической привязки отделения на Тверской была положена близость к центру, связанная с открывшейся перспективой продажи элитного жилья. В основу решения этой проблемы применительно к отделению на Сухаревской была положена близость к банку, что создавало для удобства обслуживания клиентов ДПРН и ДВРН и общего увеличения потока клиентов.

Другим типичным примером такой логики развития является исторически сложившаяся и ситуативная привязка, положенная в основу решения о выборе технологии работы с клиентом на первичном рынке недвижимости. Последняя сформировалась в условиях пика продаж и не совсем адекватна условиям умеренного спроса на жилье.

10. Краткая характеристика актуального состояния организации деятельности и состояния системы управления в МОСНЕД. По факту основу деятельности компании на рынке недвижимости сегодня составляют два разнородных и слабо связанных направления работы на рынке недвижимости: 1) продажа жилья на первичном рынке недвижимости; 2) оказание услуг на вторичном рынке недвижимости. Руководство этими бизнесами осуществляется двумя департаментами - ДПРН и ДВРН, совместно эксплуатирующими функциональные службы ЦО и инфраструктуры отделений.

Различие между указанными бизнесами определяется рядом факторов, среди которых: а) очевидные и принципиальные различия двух рынков недвижимости; б) принципиальное различие двух технологий осуществления бизнеса; в) принципиальное различие в степени отработанности этих технологий (по мнению экспертов, степень отработанности бизнес технологий на рынке вторичного жилья значительно выше); г) различная степень зависимости бизнеса от работы центрального офиса и лично от генерального директора МОСНЕД И.И.Иванова, выступающего одновременно и инвестором программ по строительству и покупке жилья (такая зависимость для сектора вторичного жилья значительно ниже, чем в секторе первичного жилья); д) существенные различия в степени зависимости состояния и успешности этих бизнесов от обстоятельств, независящих от лиц, управляющих этим (такая зависимость от внешних обстоятельств сегодня больше в секторе первичного жилья); е) существенные различия в объективно необходимой степени географической привязки двух этих бизнесов к тому или иному географическому сектору г. Москвы (такая привязка может быть, при известных обстоятельствах, и оправдана для рынка вторичного жилья, но совершенно отсутствует в секторе первичного жилья).

Наряду с двумя бизнес департаментами исторически сложилось так, что оба бизнеса сегодня сосуществуют и практически реализуются на уровне каждого из географически удаленных друг от друга отделений. При этом отделение сегодня выступает базовой единицей реализации бизнесов и источником прибыли.

Отделение согласно схеме управления возглавляется директором отделения. Система управления на уровне отделения представлена также заместителем директора (отвечающим за работу со вторичкой), заведующим сектором (отвечающим за работу с первичкой), и руководителями маклерских групп. В каждом из отделений представлены юристы, представители других функциональных служб, административно хозяйственной службы.

В каждом отделении обязательно присутствуют подразделения как по работе с жильем на первичном, так и на вторичном рынке недвижимости. Численно небольшой сектор по работе с первичной недвижимостью объединяет несколько менеджеров по продажам и возглавляется заведующим сектором. Значительно большее по численности подразделение по работе со вторичной недвижимостью объединяет несколько групп маклеров и возглавляется заместителем начальника отделения. На уровне ряда отделений, по факту осуществляющих работу в обоих базовых бизнесах, кроме двух указанных бизнесов, могут быть представлены и другие направления работы (работа с элитным жильем, аренда и продажа нежилых помещений, работа на рынках Подмосковья и др.)

Работа отделений сегодня не привязана к географически определенным секторам Москвы. Распределение работ осуществляется сегодня через единую централизованную диспетчерскую. В основу распределения положен принцип равномерной загрузки всех отделений.

Единственным логическим основанием, оправдывающим сосуществование двух столь разнородных и слабосвязанных бизнесов в рамках одного отделения, является часто воспроизводимый тезис о возможности при совмещении бизнесов на одном поле осуществлять переадресовку клиента с сектора вторичного жилья на сектор первичного жилья (теоретически возможно и наоборот), чтобы не упустить клиента. Однако сегодня никто не может сказать: во-первых, насколько часты и типичны такие случаи переадресовки; во-вторых, является ли сложившаяся форма такой переадресовки единственно возможной и самой эффективной.

Особую проблему составляет сегодня сложившаяся система управления двумя указанными бизнесами, отраженная в схемах управления. Будучи созданной в процессе бюджетирования подразделений организации в 2001 году (и по форме предъявления напоминающей матричную структуру) она отражает патологическую ситуацию двойственной подчиненности в руководстве отделением. Существующая организационная структура появилась в ходе рационализации финансовых отношений между подразделениями и была логическим завершением развития организации на ее первых стадиях. По форме графического предъявления - это матричная структура. Фактически же здесь нет сущностных признаков матричной структуры, т.к. нет оснований для ее появления. При наличии двойственности подчинения (что присутствует и в матричной структуре) здесь отсутствует отправная точка для ее формирования (разнообразная проектная деятельность) и ее можно определить как «квази-матричную» структуру.

Согласно схеме управления и инструктивным документам директор отделения юридически не является единственным руководителем управления бизнесом в отделениях, юридически деля функции управления и ответственность с директорами двух бизнес центров: департаментом по работе на рынке первичной недвижимости и департаментом работы на рынке вторичной недвижимости (одновременно выступающих и центрами прибыли).

На самом деле ситуация на этом уровне управления складывается еще драматичнее. Дело в том, что принятая компанией структура управления (по форме напоминающей матричную, по факту квази-матричная), на самом деле не является таковой. Она лишена всех преимуществ матричной структуры и содержит все ее недостатки. Согласно канонам организационного проектирования (П. Лоуренс, Дж. Лорш) матричная структура организации в принципе не применима к организациям типа МОСНЕД. Она создается лишь в особом типе организаций - организациях, совмещающих в себе функции опытно- конструкторских (проектно-технологических, опытно-научных) разработок с функциями производства и (или) продажи. Обязательным и единственным условием для формирования таковой в организации является наличие проектной деятельности в качестве базовой. Матричная структура даже в этих условиях создает массу проблем в управлении (двойственность подчиненности, нарушение субординации, нарушение нормальной системы деловых коммуникаций и др.). Однако при известных ситуациях ее преимущества существенно перевешивают ее недостатки. Условия для ее оправданного использования можно свести к следующим: а) когда организация осуществляет несколько разнообразных проектов одновременно; б) когда итоги реализации этих проектов нельзя заранее предсказать, а их приоритетность нельзя определить; в) когда реализация данных проектов осуществляется без увеличения численности персонала.

Все эти условия для использования такой структуры в МОСНЕД отсутствуют. Отсюда, уже на уровне постановки проблемы, изначально закладываются, с одной стороны, все выше перечисленные недостатки свойственные матричной структуре, с другой, совершенно не свойственные ей недостатки: избыточность и неопределенность сфер контроля, дублирование функций в сочетании с неоправданным расширением аппарата управления вместо его экономии.

Внедрение этой структуры в МОСНЕД привело к ситуации, когда непонятной оказалась роль директоров отделений. Они оказались лишним звеном управления, лишенным всех управленческих функций. Теоретически директора отделений должны координировать работу обоих направлений бизнеса, обеспечивая условия для их деятельности. Фактически такая координация отсутствует (в ней нет нужды). Управление двумя представленными на уровне отделений направлений деятельности разделено между представителями двух названных бизнес департаментов.

Применительно к управлению двумя бизнесами, осуществляемому на уровне отделений, управленческие функции ушли соответственно к заведующим сектором первичного жилья и заместителю директора отделения по бизнесу, каждый из которых представляет соответствующий департамент. Как явствует из интервью с директорами отделений, почти все они оказались в ситуации поиска для себя какого - либо дела и по факту полноценно выполняют лишь функции комендантов. Все это ставит вопрос о необходимости реконструкции сложившейся системы управления.