СОВРЕМЕННЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К ПЕРСОНАЛУ
Главными источниками благосостояния человека и качества жизни людей в цивилизованном мире являются труд и капитал. Человек, соединяя в процессе производства труд и капитал, создает все материальные и духовные ценности, развивает свои профессиональные способности и трудовой потенциал. В любой экономической системе персонал является главной производительной силой. Чем выше человеческий капитал, тем лучше работает организация. Люди, персонал одновременно служат важнейшими экономическими ресурсами и основными факторами производства. Вез людей, работников невозможно существование ни производства, ни организации. В рыночной системе организация и производство существуют до тех пор, пока там работают люди, пока их работа и услуги пользуются на рынке спросом у других людей. Персонал организации, работники предприятия, тесно взаимодействующие между собой в процессе трудовой деятельности, не только создают новый продукт, выполняют работы и оказывают услуги, но и формируют свободные экономические отношения — как внешние между производителями, так и внутренние между сотрудниками, направленные на созидательную предпринимательскую и организационную работу всей фирмы. В рыночной экономике эффективность функционирования любого предприятия или фирмы определяется главным образом созданной системой управления персоналом, действенность которой, в свою очередь, зависит от вклада всех работников в достижение единой организационной цели. Сказанное означает, что действующая на предприятии система управления персоналом, человеческими ресурсами должна охватывать все процессы производства, труд работников всех категорий и профессиональных групп, она должна быть нацелена на достижение как тактических, так и стратегических целей организации, решение как текущих, так и перспективных производственно-экономических задач. Если, к примеру, на предприятии недостаточно резуль- тативно работает система продаж, не обеспечивается оплата товаров и услуг, то это означает, что в службах маркетинга, производства и планирования неэффективно управляют персоналом, сотрудники названных структурных подразделений, видимо, недостаточно профессионально подготовлены, мало мотивированы на достижение конечной цели и т.п. Вероятно, в реальных условиях на конечную цель влияют и многие другие службы предприятия, и может оказаться, что проектно-конструкторский отдел создал неконкурентоспособную продукцию, сборочный цех изготовил некачественный товар, а отдел контроля и сертификации выпустил этот товар на рынок. Однако в любом случае основной причиной всех недоработок, а равно как и всех достижений, является работа людей, персонала: в одном случае — не соответствующая основным целям производства, в другом — результативная. Согласно современной теории менеджмента, управление персоналом в любой организации является настолько эффективным, насколько ее сотрудники умело и полно используют свой трудовой потенциал, все свои умственные, физические и предпринимательские способности в осуществлении главных экономических и организационных целей, стоящих перед предприятиями или фирмами [130, с. 296]. Таким образом, все менеджеры по управлению персоналом должны быть наделены такими же должностными функциями и иметь такой же уровень профессиональной подготовки и производственного опыта, как и руководители различных звеньев управления производством. Здесь правомерен целый ряд важных взаимосвязанных вопросов: обладают ли такими полномочиями сотрудники служб управления на российских предприятиях и что будет, если наделить их подобными полномочиями? Ясно, что такими полномочиями сотрудники служб управления на российских предприятиях не обладают, а если их наделить такими полномочиями, то ничего не произойдет, поскольку менеджеров по управлению персоналом такого ранга у нас очень мало. Для того чтобы дать ответ на вопросы о том, где их взять и как подготовить, вначале рассмотрим вопросы о том, каким основным требованиям должен соответствовать специалист по менеджменту и какие требования следует предъявлять к персоналу. Всякий менеджер — это прежде всего руководитель, управляющий или просто уполномоченный, заведующий, начальник, организатор. Иначе говоря, менеджеры — это люди, которые обеспечивают выполнение работы за счет других людей [26, с. 16]. Главная задача менеджера — организовать работу своих сотрудников, обеспечивать руководство не только работой, но и поведением сотрудников. Именно поэтому о работе руководителя можно судить не столько по тому, что они сами делают, сколько по тому, как они побуждают к работе других исполнителей. Менеджер — это руководитель организации, обеспечивающий эффективную трудовую деятельность сотрудников, определяющий цели работы, принимающий решение об использовании экономических ресурсов, регулирующий распределение работы и расстановку работников и т.д. Таким образом, менеджер или руководитель в любой организации выполняет несколько важных функций управления: во-первых, выступает в качестве организатора, формирующего трудовые отношения сотрудников как ннутри своей фирмы, так и за ее пределами (т.е. является руководителем коллектива, его лидером); во-вторых, разрабатывает основные цели и задачи стратегического и тактического развития организации и обеспечивает их практическое осуществление (т.е..обеспечивает сбор, преобразование и использование информации, необходимой в деятельности фирмы); в-третьих, принимает решения по всем видам работы фирмы, распределения ресурсов, управления персоналом и т.д. Менеджеры по управлению персоналом относятся к функциональным, или вспомогательным, подразделениям предприятия: они не принимают непосредственного участия в его основной производственной деятельности. Решения в сфере управления персоналом обычно принимают руководители линейных подразделений. Сотрудники службы по управлению персоналом, как правило, выступают в качестве экспертных советников линейных руководителей при решении вопросов о приеме на новую должность, увольнении с работы, направлении на обучение, повышении заработной платы и т.п. Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотрудники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре [130, с. 301]. 1. Знание сферы производства. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиентов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развития фирмы н отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, методах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д. 2. Профессиональные знания в управлении персоналом. Сотрудники службы по управлению персоналом должны иметь глубокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персонале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мотивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п. 3. Лидерство и управление переменами. Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегические цели, вырабатывать методы реализации целей, совершенствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптимальные решения в сфере управления человеческим фактором и др. 4. Способность к обучению и развитию. В современном производстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпускаемая продукция, внедряются отечественные и зарубежные научные достижения и передовой опыт. Способность к непрерывному обновлению своих профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к специалистам — менеджерам по управлению человеческими ресурсами. Только те категории персонала могут умело управлять другими людьми в процессе их трудовой деятельности, которые сами хорошо владеют наукой и искусством управления организацией. В табл. 2.1. представлен перечень основных показателей, характеризующих уровень профессиональной квалификации управленческих кадров. Таблица 2.1 Перечень показателей для оценки квалификации служащих
46 Окончание табл. 2.1
Проведенный анализ основных требований к персоналу менеджеров является основой для разработки квалификационной характеристики и должностной инструкции, которые представляют собой перечень основных функций и обязанностей, профессиональных знаний и умений, а также примерный состав ныполняемых работ. В данных документах отражаются требуемый уровень квалификации специалистов, необходимые деловые качества, практические умения самостоятельно и творчески пыполнять работу и т.п. В качестве примера представим фрагмент действующей на американских фирмах должностной инструкции менеджера-кадровика, в которой содержится перечень его основных обязанностей [67, с. 570]: • участвует в общем планировании и определяет курс на обеспечение эффективной работы и равномерной загрузки персонала; • доводит информацию о важнейших решениях по кадровым вопросам для всех уровней организации через бюллетени, собрания, при личных встречах; • проводит собеседования с нанимаемыми на работу, оценивает выпускников учебных заведений, классифицирует заявления о приеме на работу; • вербует и отбирает новых служащих для заполнения вакансий, анализирует заявления квалифицированных специалистов; • совещается с руководителями низшего звена по кадровым вопросам, включая наем и увольнение; • организует обучение персонала, координирует мероприятия с руководителями звеньев; • устанавливает систему рейтинга служащих и организует оценку трудовой деятельности работников; • ведет личные дела персонала фирмы; • руководит непосредственно или через своих подчиненных работой группы специалистов; • по поручению руководства выполняет отдельные задания в сфере своей работы. Таким образом, по мнению автора, существующие на российских предприятиях основные должностные требования к персоналу следует теснее увязывать с важнейшими экономическими целями современного производства. Уровень развития трудового потенциала на всех отечественных предприятиях должен соответствовать рыночным отношениям.
|
