ОТ ТЕОРИИ

Правильная и эффективная мотивация трудовой деятельно­сти работников предприятия является одной из основных задач ме­неджера по управлению человеческими ресурсами.

Трудовая деятельность, как и любая другая человеческая деятель­ность, полимотивирована, т.е. формируется под влиянием множе­ства иерархически связанных между собой мотивов. Концептуальная схема мотивации труда может быть представлена в следующем виде:

Ф -> М < -> П.

В систему «Ф» входят факторы, влияющие на формирование от­ношения к труду. В ней можно выделить несколько подсистем: общие социально-экономические условия формирования данного вида дея­тельности (Ф|); специфические условия, характерные для него как особого вида деятельности (Фд); индивидуально-типологические осо­бенности работника, занятого данным видом деятельности (Ф,). Каждая из этих подсистем имеет множество показателей, раскрыва­ющих различные стороны данной подсистемы. На определенном этапе общие социально-экономические условия, которые являются опре­деляющими, остаются достаточно постоянными, поэтому основное влияние на формирование отношения к труду будут оказывать спе­цифические условия, являющиеся более динамичной системой.

Система «М» представляет собой иерархическую систему моти­вации труда, включающую несколько уровней в зависимости от того, какие потребности — материальные, социальные или духов­ные — преобладают на данной стадии жизненного и трудового цик­ла работника.

Первоначальную информацию о мотивах трудо, вого поведения работника менеджер по управлению персоналом может получить, анализируя анкету поступающего на работу. Большинство предприя­тий и фирм составляют анкету таким образом, чтобы достаточно разносторонне ознакомиться с объективными характеристиками пре­тендента на ту или иную должность с целью выбрать наиболее подхо­дящего работника. Анкета позволяет узнать возраст, семейное положе­ние, наличие детей в семье, социальное происхождение претендента и род занятий его родителей. Эти данные позволяют судить о нали­чии династических традиций в выборе профессии, о насущности мотивов по обеспечению жизненно необходимых благ, о возможных требованиях к карьере. Данные об образовании и знании иностран­ных языков позволяют определить разнообразные сферы примене­ния работника, судить о путях возможного развития неспециализи­рованной карьеры, совмещении специальностей и т.п. Весьма инте­ресные и ценные сведения для мотивационной работы можно почерпнуть из данных о предшествующей трудовой деятельности пу­тем анализа действительных причин изменения места работы, про­движения по служебной лестнице, стажа работы на одном предпри­ятии, динамики заработной платы и удовлетворенности ею работни­ка, желания работать в администрации, конторе и т.п. В этой связи уместны вопросы о личных и профессиональных планах работника на ближайшие 5 лет, дающие возможность судить о том, насколько реализованы предшествующие планы и удовлетворен ли их реализа­цией работник, на каком этапе самоутверждения и самовыражения он находится, какой темп развития карьеры для него наиболее при­емлем. Анализ этой совокупности ответов поможет выяснить основ­ной мотив, почему работник хочет занять данное вакантное место (заработок, престиж, безопасность, призвание), в какой степени может быть использован опыт его работы на предыдущих должностях и каковы основные материальные стимулы его труда.

Другая группа вопросов касается социальной сферы стимулиро­вания труда работника и включает в себя данные о его свободном времени, увлечениях, спортивных занятиях, наличии автомаши­ны, членстве в различных клубах, движениях, партиях, професси­ональных союзах и т.п. Особый интерес вызывают вопросы о состо­янии здоровья работника, наличии хронических заболеваний, по­скольку для ряда профессий они напрямую связаны с вопросами о профессиональной пригодности в силу присутствия элементов тя­

желого физического труда. Кроме того, одним из важнейших на­правлений социального стимулирования труда является система до­полнительных социальных выплат, действующих в рамках программы медицинского обеспечения, социального страхования, пенсионно­го обеспечения, программ выплат по временной нетрудоспособнос­ти, программ помощи носителям вируса СПИДа, работникам, зло­употребляющим алкоголем и курением. Имея данные медицинского осмотра, можно судить о той доли выплат, на которую будет пре­тендовать нанимающийся работник. Сопоставление этой доли с пред­полагаемыми результатами труда позволит, с одной стороны, сде­лать вывод о целесообразности найма, а с другой стороны, при позитивном решении — использовать выплаты в мотивационной работе менеджера.

Другими важнейшими источниками информации для менеджера служат тесты и опросы, проводимые при найме работников и их про­движении по службе, в частности тесты на умственную зрелость и способности, на честность, личные качества, удовлетворенность ра­ботой социальной службы, оценку нереализованного потенциала, оценку управленческих качеств личности. Тестирование может про­водиться по любой тематике, интересующей менеджера, в том числе и целенаправленно по определению мотивации трудовой деятельно­сти персонала(см.анкету).

Неоценимую помощь в этой работе приносят личные беседы, интервью, когда заботы людей обсуждаются в доброжелательной и искренней обстановке. Позитивное решение проблем, находящихся в компетенции менеджера, укрепляет его авторитет. Создается дух единой команды, рождается сильная корпоративная культура.

Система «П» — завершающий этап схемы мотивации труда — пред­ставляет собой сложившуюся под воздействием всех факторов сис­тему трудового поведения работника, систему его трудовой активнос­ти либо пассивности, осознанного отношения к труду, представ­ленного в системе показателей субъективного и объективного ха­рактера: количество, интенсивность, эффективность, качество труда, производительность, удовлетворенность трудом, инициативность, наличие творческого подхода к выполнению работы и т.п. Являясь результатом факторов и мотивационных установок, трудовое пове­дение работника не остается пассивным, а осуществляет обратную связь с системой мотивации, заключающуюся в изменении скорос­ти продвижения работника по ступеням, уровням развития его тру­довой мотивации от заинтересованности, основанной исключительно на материальном стимулировании, через заинтересованность соци­альную и содержательную к высотам творческого труда.

АНКЕТА

Ф.И.О._______ Возраст___ Образование____ Долж­ность_____

Стаж____ Семейное положение_________ Возраст и занятие

Ваших детей______ Возраст и занятие Ваших родителей_______

1. Что повлияло на Ваш выбор своей профессии (интерес, советы ро­дителей, советы друзей, легкость с получением образования, случайность, иное) _________________________________

2. Каковы Ваши цели в жизни, как Вы их планируете? ___________

3. Какими результатами на предыдущем месте работы Вы можете гордиться? ______________________________________

4. Какую пользу лично Вы могли бы' принести нашей фирме? ______

5. Как Вы считаете, что делает Вас конкурентоспособным при поступле­нии на новое место? ________________________________

6. Удовлетворены ли Вы своей работой? ___________________

7. Что следует изменить в этой работе, чтобы она стала идеальной? ___

8. Нравится ли Вам собственное рабочее место? _____________

9. Велика ли степень ответственности, возложенная на Вас? ______

10. Какие из своих служебных обязанностей Вы выполняете с наиболь­шим удовольствием? ________________________________

11. Через какое время после начала работы Вы начинаете ощущать первую усталость? _________________________________

12. Чувствуете ли Вы себя на работе в безопасности? ___________

13. За что Вас чаще всего критикуют на работе? _______________

14. Опишите себя с помощью трех прилагательных _____________

15. Назовите две ситуации, в которых Вам не удалось добиться успеха. По­чему? _________________________________________

16. Удобен ли для Вас график работы? (Если нет, то что следует изме­нить?) _________________________________________

17. Привлекает ли Вас сложная работа, требующая полной отдачи? __

18. В какой области, специальности Вам интересно было бы попробо­вать свои силы? __________________________________

19. Вы чаще соглашаетесь с коллегами или спорите? __________

20. Как Вы считаете, ценит ли Вашу работу руководитель? Коллеги? Подчиненные? ___________________________________

21. Как Вы поступите, если обнаружите, что Ваш коллега фальсифициру­ет документ, отчет? _______________________________

22. Обращаетесь ли Вы и как часто к специальной литературе по профилю работы? ______________________________

23. Вносили ли Вы предложения по совершенствованию работы? Они внедрены? _____________________________________

24. Определите приоритеты Ваших обязанностей: а)___ б)___

в)___ г) ____ д)____ е)____ ж)____ з)___

25. Удовлетворены ли Вы своим служебным ростом? ___________

26. Когда Вы сочтете, что достигли цели? _________________

27. Имеется ли у сотрудников нашей фирмы возможность для обучения и повышения квалификации? ___________________________

28. Соответствует ли Ваша работа уровню Вашей квалификации? ___

29. С какими проблемами Вы чаще всего сталкиваетесь в работе? ___

30. Вы предпочитаете работать в одиночку или в коллективе? _____

31. Укажите пять стимулов, в наибольшей степени мотивирующих Ваших коллег ________________________________________

32. Справедлива ли материальная оценка Вашего труда? __________

33. Ваше хобби? __________________________________

34. Назовите Ваши сильные и слабые стороны ________________

35. Ваша система «Кафетерия»? * ________________________

36. Как Вы считаете, чего Вам недостает для достижения поставленных целей? ________________________________________

37. Какими своими достижениями Вы гордитесь больше всего? ______

38. Дружный ли у Вас коллектив? ________________________

39. Вам выделили премию в 3000 долл. Ваши действия? ___________

Мотивация преследует цель создания необходимых условий и сти­мулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каж­дым работником на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов, таких, как цель в жизни, призвание, служение нравствен­ному и честному делу и т.п. Правильный выбор мотивов является одной из основных целей человека, определяющей его удовлетво­ренность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотива­цию трудовой деятельности следует начинать с формирования профессиональных мотивов, причем желательно в более раннем воз­расте, еще у детей и подростков, в соответствии с их склонностями и особенностями. Путем трудовой мотивации происходит осознание каждым индивидом необходимости и важности включения в ка­кую-либо из сфер общественного производства; дальнейший поиск профессии, соответствующей его жизненным планам, целевым установкам и функциональным возможностям; выбор места работы в соответствии с ожидаемыми последствиями данного действия и дальнейшая реализация своих способностей, трудового потенциала, развитие трудовой карьеры.

Успех продвижения человека по этапам трудовой карьеры зави­сит от ряда объективных и субъективных факторов:

времени начала, силы и устойчивости трудовой профессиональ­ной мотивации;

личных энергетических, интеллектуальных возможностей и фун­кциональных способностей человека по адаптации и включению в данный вид трудовой деятельности, зависящих от временных фаз его жизненного, трудового и семейного циклов;

степени социальной зрелости работника, направленности его жизненных и трудовых интересов, трудового и жизненного опыта, определяющего приоритеты поведения в соответствии с его потреб­ностями и ценностными установками;

характера микросреды в производственном коллективе, определя­емого его функциональной структурой, стилем и методами взаимо­отношений подчиненных и руководства, содержанием труда, приве­дением в соответствие содержания работы спичными потребностями и интересами работника;

условий и перспектив должностного и квалификационного роста, определяющих не-только возможности увеличения материального благосостояния, но и удовлетворение потребностей человека в само­выражении, признании, самоутверждении;

устойчивости, стабильности и демократичности функционирова­ния государственных и социально-правовых институтов, нормализу­ющих миграционную, экологическую и демографическую ситуацию в стране, создающих уверенность работника в завтрашнем дне и рождающих чувство стабильности и безопасности;

ситуативных, случайных обстоятельств, вносящих элемент веро­ятности в развитие трудовой деятельности человека.

В наиболее обобщенном виде можно выделить четыре основных этапа развития трудовой карьеры работника в зависимости от его возраста, уровня социальной зрелости и стажа работы (табл.). Каж­дый этап характеризуется своими целями и особенностями трудовой деятельности, отличается от других имеющимся у работника трудо­вым потенциалом, требованиями к перспективам трудовой карьеры, мотивами трудовой деятельности. Представленная таблица носит до­статочно обобщенный характер. Трудовой путь работника в пределах каждого этапа может существенно варьироваться в зависимости от различных производственных, социальных и иных факторов. Однако вместе с тем прямая зависимость закономерностей развития трудовой деятельности работников от образа жизни той возрастной группы, к которой они принадлежат, является реальностью, что определяет необходимость серьезного учета данного фактора в мотивационной работе менеджера.

Максимального успеха можно добиться мотивацией на основе наиболее насущных потребностей работника. Их удовлетворение мо­жет носить характер разового мероприятия (предоставление креди­та) либо иметь форму долговременных воздействий. Наибольшую сложность вызывает определение предполагаемого результата удов­летворения данной потребности, так как требует достаточно глубо­кого знания самого работника, его психологии. Ожидаемые результа­ты могут отличаться от реальных, это в обязательном порядке должно быть зафиксировано и обсуждено в беседах с данным работником. Отсутствие возможностей по удовлетворению потребностей работ­ника в текущий период не снимает эту необходимость с повестки дня. Работник должен быть уверен, что при высоком рейтинге по результатам его труда фирма или предприятие изыщет возможности расширить круг его удовлетворяемых потребностей. Именно такая политика предприятия будет в максимальной степени способство­вать сопряжению целей предприятия и целей работника, поощрять инициативу, развивать новаторство и творчество.

Универсальным и наиболее очевидным средством вознагражде­ния работников за их труд являются денежные выплаты. Функция всеобщего платежа и накопления позволяет деньгам уже не одно сто­летие удерживать «пальму первенства» в ряде наиболее желаемых и фетишизируемых ценностей общества. Сколько же нужно человеку денег? Это риторический вопрос. Вероятно, столько, чтобы о них не думать. Как же определить эту границу и, более того, добиться совпадения потребностей в деньгах с возможностями их получения (насколько это действительно возможно)?

Существуют три уровня развития личных потребностей: удовлет­воряемые, действительные и абсолютные. Удовлетворяемые потреб­ности — это те, которые материализовались на данном этапе, осоз-нались человеком в качестве необходимости и реально являются или могут стать предметом его потребления. Наряду с удовлетворяемой частью в системе потребностей присутствует доля полностью либо частично неудовлетворяемых потребностей (НУ,). Они также осозна-лись в качестве необходимости, но не могут быть удовлетворены обществом и выступают как дополнительные запросы, сформиро­вавшиеся на базе перспективных, а не текущих возможностей про­изводства У наиболее активных в трудовом процессе работников не­удовлетворяемая часть в общей системе потребностей относительно меньше той, которая формируется у менее активных представителей трудового коллектива. Совокупность удовлетворяемых и неудовлет­воряемых потребностей образует действительные потребности работ­ника Они находятся в постоянном движении, видоизменении, свя­занном с прогрессом общественного производства. Движение это имеет направленный характер и идет в сторону развития абсолютных по^ требностей, которые являются высшей ступенью в системе уровней развития потребностей человека. Они составляют совокупность дей­ствительных потребностей работника и неудовлетворяемои части (2) тех неудовлетворяемых потребностей, которые осознаются и форми­руются на основе лучших мировых образцов и могут стать реальным предметом потребления при одном из следующих условий: либо уро­вень развития национальной экономики позволит производить дан­ный образец, либо развитие межнациональных связей и торговли будет способствовать продвижению его на рынок данной страны. Аб­солютные потребности являются вечным ориентиром в жизни чело­века так как постоянно существует временной шаг их перевода в действительные, в течение которого мировое производство рождает новые модели и образцы товара, удовлетворяющего данную потреб­ность на более высоком уровне.

Для каждого человека предельная максимальная величина по­требности в деньгах определяется уровнем развития его действитель­ных потребностей. Минимальная величина потребности в деньгах определяется способностью человека к труду в сфере общественно­го производства. Именно эта минимальная величина и должна ле­жать в основе существующих систем оплаты. В этом случае она будет отражать естественные различия в производительности труда у раз­личных работников и выполнять важнейшую функцию стимулиро­вания труда. Для того чтобы стимулы действовали и производство развивалось эффективно, дифференциация заработной платы (ос­новного компонента доходов) должна быть не больше, но и не меньше существующих различий в труде. Дефицитность кадров и непривлекательность ряда профессий, особенно с применением ма­локвалифицированного физического труда, порой ведет к необос­нованному повышению заработной платы данной категории работ­ников для их закрепления на рабочем месте. Однако анализ показы­вает, что такое нарушение, с одной стороны, незначительно улуч­шает положение с кадрами в этих сферах (меньше ожидаемого) и, с другой стороны, имеет значительные негативные последствия:

снижается заинтересованность в повышении производительности труда у работников более высокой квалификации, получающих меньшее вознаграждение.

Всегда ли выполняется функция стимулирования, т.е. растет ли с увеличением заработной платы и производительность труда? Отло­жим по оси ординат выработку Р, а по оси абсцисс — размер соот­ветствующего удельного вознаграждения С. Зависимость между ними будет иметь вид участка синусоиды, который называется кривой стимулирования (рис. 1).

Рис. 1. Кривая стимулирования 118

Практика показывает, что при определенном диапазоне удель­ного вознаграждения (С,, С^) в ответ на его повышение работник увеличивает трудовые показатели, т.е. существует прямая зависи­мость между ними. При значительном повышении вознаграждения наступает момент (правее С^), когда сотрудник предпочитает сни­жение интенсивности труда дальнейшему увеличению заработной платы. Этот предел (точка В) — уровень действительных потребно­стей работника. Значительное снижение удельного вознаграждения (левее С,) вынуждает работников увеличивать выработку ради обес­печения минимального размера заработка. Однако такое снижение ведет к существенному увеличению текучести кадров. Точка А — пороговый уровень, кадровый минимум заработной платы. Если работник не получает достаточно средств, чтобы в разумных преде­лах обеспечить себя и свою семью, то он либо бросает работу, либо начинает отвлекаться от порученного дела, искать вторую, третью работу и в результате плохо работать везде. Именно поэтому следует добиться того, чтобы заработная плата давала достаточно средств для оплаты разумных жизненных потребностей работника на уровне его действительных потребностей и вместе с тем соответствовала его реальному вкладу в рост производства.

Наиболее эффективный путь, используемый с этой целью рядом предприятий, — сделать заработок величиной переменной и тесно связанной с конечным результатом. Заработная плата работника мо­жет быть разделена на три части. Первая часть выплачивается гаран­тированно в соответствии с тарифно-квалификационной сеткой, ко­торая определяет оклад работника, выполняющего определенные должностные обязанности. Это величина постоянная. Вторая часть также является гарантированной, но ежегодно автоматически регулирует­ся, так как включает надбавки за выслугу лет, непрерывный стаж работы на предприятии, инфляционные компенсации и т.п. Третья же часть — переменный компонент заработной платы, выплата кото­рого отнюдь не гарантирована. Это реально заслуженная часть зара­ботка, которая может резко колебаться в зависимости от того, на­сколько результативным был труд работника. При этом ее размер должен быть существенным для реального выполнения стимулирую­щей функции. Если результаты труда работника уменьшаются, то снижается и заработная плата путем уменьшения ее переменной час­ти. Эта часть может выплачиваться ежемесячно, а может — и один раз в год в форме премии. Ежемесячные выплаты являются более действенным контролирующим и стимулирующим средством, одна­ко требуют и больших затрат по учету и расчету предназначаемых к оплате сумм. Если переменная часть заработной платы выплачивается один раз в год, то очень важно, чтобы она не принимала форму просто тринадцатой зарплаты или премии, получаемой независимо от результатов работы. Подобная система оплаты труда гораздо хуже полного отсутствия материального стимулирования вообще, так как создает его видимость при полном отсутствии такового.

Система переменной части заработной платы получила широкое распространение в странах, в которых коллективные договора позво­ляют обеспечивать определенную гибкость в этой области (к таким странам относятся Франция и Великобритания; в Германии, напро­тив, система коллективных договоров является более жесткой и ин­дивидуализация заработной платы носит менее выраженный харак­тер). Например, в Великобритании непостоянная доля вознагражде­ния составляет от 5 до 10% для самой низкооплачиваемой категории работников и может достигать 100% для некоторых руководящих ра­ботников. Эта система распространена в большей степени в тех видах деятельности, в которых индивидуальные показатели играют значи­тельную роль.

Стимулирующая функция может быть существенно усилена, если удается добиться справедливой оценки деятельности работника в соответствии с его трудовыми функциями, когда постоянная часть заработной платы приводится в зависимость от индивидуальной про­изводительности работника. Это происходит тогда, когда описание трудовых функций приводится в соответствие с определенным пока­зателем, не несущим отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющим ранжировать различные виды работ в иерархии должностей. На его основе устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в вознаграждение в зависимости от индивидуальной продуктивности. Этот комплексный показатель скла­дывается из суммы экспертных оценок по ряду факторов. Каждая оценка зависит от степени вовлеченности соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций, которое выражено опре­деленным коэффициентом (от 0 до 10). К подобным факторам могут быть отнесены: знания, профессиональный опыт, рассудительность, ручной труд, ответственность за использование комплектующих де­талей и материалов, ответственность за инструменты и оборудова­ние, психологическая нагрузка, физические усилия, условия труда и вредность, производство.

Для служащих агрегированная оценка включает знания и профес­сиональную подготовку, опыт, сложность должностных обязаннос­тей, способность к независимым творческим решениям, ответствен­ность за возможные ошибки, ответственность за сотрудничество и кооперацию с другими работниками, ответственность за сохранение конфиденциальной информации, условия труда. Для управляющих к ранее названным добавляются вид управленческой работы, масшта­бы управления и количество подчиненных.

Полученные суммарные коэффициенты могут меняться в зави­симости от технологической и коммерческой конъюнктуры. Агреги­рованная оценка ставит данные трудовые функции на определен­ную ступень корпоративной иерархии с соответствующей базовой

оплатой. Индивидуальная оплата складывается на основе базовой ставки в зависимости от результатов труда и соответствия трудовой деятельности должностным обязанностям. Она может колебаться от 80 до 120% от базовой ставки. Подобная процедура стимулирования характерна для многих предприятий, не охваченных профсоюзами.

Отдельные программы разрабатываются для временных, сезон­ных работников, работающих по индивидуальным контрактам, осо­бо выдающихся специалистов, управляющих. Наиболее полный на­бор факторов результативности работы менеджера-управляющего при его оценке содержится в разработках фирмы «СоШго! Ое|1а». Он вклю­чает планирование и координацию, управление в кризисных ситуа­циях, администрирование, обучение подчиненных, контроль за их деятельностью, мотивацию, обучение, обеспечение здорового мо­рально-психологического климата, общение, координацию усилий и кооперацию в использовании организационных ресурсов, предста­вительство вне организации, настойчивость в достижении цели, при­верженность целям и политике корпорации, профессионализм и эф­фективность применения специальных знаний, отношение к нововведениям.

Базовая ставка определяется путем сканирования уровней опла­ты труда у конкурентов и выведения средней величины, т.е. сугубо рыночным путем. Результатом оценки становится определение доли участия в прибылях, приходящейся на данного управляющего.

Участие в прибылях управляющего тесно увязывает его личные интересы с интересами корпорации в целом, результативностью се деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля участия в прибы­лях увеличивается, однако устанавливаются и ее пределы в матери­альном вознаграждении (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах деятельности предприятия пред­ставляет интерес и для предпринимателей, так как не обременяет их в трудные годы, когда прибыль минимальна либо вообще отсутству­ет. Еще одним преимуществом данной системы является то, что сред­ства, выделяемые в результате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника и, таким образом, делают выгодным участие долгосрочного характера.

Для управляющих, особенно высшего звена, широко применя­ются дополнительные формы материального стимулирования. Особое значение имеют опционы на акции (т.е. на право покупки акций по твердой цене), приносящие управляющему доход за счет увеличения цены акционерного капитала, т.е. в той же форме, что и собственни­ку капитала. Вознаграждение в форме опциона избавляет управляю­щего от уплаты значительной части подоходного налога, так как переводит вознаграждение в категорию дохода на капитал, налог на который значительно меньше. К формам дополнительного матери­ального стимулирования можно отнести также оплату медицинских расходов, членства в клубах, телохранителей, покупку дома, яхты и т.п.

Однако, как показывает практика, даже самая тщательная прора­ботка системы стимулирования не позволяет избежать таких проблем современного производства, как отчуждение труда и общая трудовая пассивность. В России, в частности, это объясняется следующими причинами:

размеры оплаты труда в общественном производстве и непроиз­водственной сфере таковы, что не позволяют удовлетворить научно обоснованные нормы потребления (четверть населения имеет дохо­ды ниже прожиточного минимума);

кризис экономики и всеобщие неплатежи ведут к длительным за­держкам по выплате заработной платы;

процветает уравнительная система распределения, сводящая к нулю мотивационные усилия менеджера и снижающая интерес к повыше­нию квалификации и производительности у работников;

взаимосвязь между заработком и интенсивностью, качеством тру­да нарушается в результате политики, направленной на закрепление трудящихся на рабочих местах с непривлекательным трудом и вред­ными условиями; подобное закрепление поддерживается зависимо­стью от отработанного на предприятии срока размера премий, а также бытовых благ и, кроме того, режимом прописки;

премии используются не как стимул за результаты труда, а как инструмент наказания за невыполнение требований администрации;

нарушается соотношение рабочего и свободного времени трудя­щихся, игнорируются системы гибкого рабочего времени;

хозяйственный механизм стимулирования ориентирован в первую очередь на методы материального стимулирования интенсивности труда в ущерб стимулированию его содержательности и обществен­ной полезности;

низкими возможностями социальной и профессиональной мо­бильности.

В этих условиях правильная научно обоснованная мотивация ста­новится основной стратегией преодоления кризиса труда. Развиваться эта мотивация должна в двух основных направлениях:

реформа государственной и негосударственной систем регули­рования оплаты труда в направлении гуманизации труда и укреп­ления взаимосвязи заработка с реальным трудовым вкладом ра­ботника и

переориентация служб социального развития отраслей и пред­приятий с узких бытовых проблем на разработку и внедрение комплексных программ повышения качества трудовой жизни ра­ботников, удовлетворение их разнообразных социальных и ду­ховных потребностей.

Основные направления социальной мотивации персонала могут быть представлены следующим образом (рис. 2).

Рис. 2. Направления социальной мотивации персонала

 

 

Траектории движения предприятия по развитию программ учас­тия могут быть совершенно различными. Взаимозависимость степе­ни и различных комбинаций прав на мотивацию работника носит нелинейный характер, т.е. одновременное расширение того и друго­го права не всегда приводит к улучшению производственной дея­тельности. Преимущественное развитие права участия в управлении оказывает несколько более сильное воздействие на деятельность фирмы. В целом же при движении по диагонали от традиционных фирм (У,) к фирмам с преимущественным участием работников в управлении (У^) улучшение будет наблюдаться до тех пор, пока между работниками и другими собственниками будет поддержи­ваться паритет прав. Стратегия формирующейся рыночной эконо­мики должна быть направлена на стимулирование возможно более широкого развития организационных форм, сочетающих участие в управлении и результатах экономической деятельности.

Собственность работников должна фигурировать в качестве важ­нейшего компонента разнообразных предпринимательских структур, в особенности когда речь идет о государственных фирмах, находя­щихся в состоянии реформирования. Это обеспечит жизнеспособность приватизационных программ и укрепит веру работников в справед­ливость реформ в результате наделения их собственностью на благо­приятных условиях. Кроме того, только разумное сочетание различ­ных программ участия способно создать действенные стимулы к труду для работников стран, осуществляющих переход к рыночной эконо­мике в условиях широкого применения различных компенсацион­ных систем и мер социальной помощи малоимущим.

Следует учитывать, что различные категории работников предъяв­ляют различные требования к характеру своего участия в управлении. Рабочие на первое место ставят участие в распределении премий, выдвижении передовых работников для материального и морального

126

стимулирования, на второе — участие в распределении заданий меж­ду членами коллектива, подведении итогов работы, на третье — участие в разработке планов работы и планов повышения квалифи­кации.

Для инженерно-научных работников на первом месте стоит учас­тие в выдвижении членов коллектива на повышение в должности. Далее следует участие в распределении премий, распределении те­матики научных работ, в разработке планов повышения квалифика­ции. Меньший интерес инженерно-научные работники проявляют к участию в системе материального и морального стимулирования, что говорит о слабом мотивационном воздействии существующей систе­мы материального и морального стимулирования этих категорий ра­ботников.

Возникает вполне законное требование, чтобы руководство не решало жизненно важных для работника и коллектива вопросов без их широкого обсуждения и правильно подходило к выбору стиля ру­ководства, имея в виду его огромный мотивационный эффект. Повы­шение демократичности стиля руководства рождает истинный коллек­тивизм, который предполагает единодушие в оценке приоритетности и важности целей и задач, стоящих перед предприятием, развитие личной ответственности и взаимной требовательности, поощрение критики со стороны подчиненных, а также собственной точки зре­ния, являющихся мощными средствами при условии их функциони­рования в интегрированной структуре при глубокой корпоративной культуре.

Высоконравственный стержень кадровой политики позволяет сфор­мировать высокоинтеллектуальную рабочую силу, глубоко заинтере­сованную в результатах работы. Этому способствует и установление единого социального статуса всех работников, предоставляющего каж­дому служащему равные с другими права и условия. Не должно быть персональных стоянок, специального дорогого канцелярского обо­рудования для руководителя и его заместителей, предпочтительна единая столовая для всего персонала. Не должно быть никаких диск­риминационных мер в отношении женщин или по национальному, расовому признакам. Единственный культ, развитие которого можно допустить в любой организации, — это культ высокоодаренной и трудолюбивой личности. Применение единого статуса работников, т.е. исключение из мотивационных средств таких мощных стимулов, как должностной престиж, статусные атрибуты, начальственное пре­восходство в распределении и получении благ, требует высокой орга­низационной культуры коллектива, на основе которой вырабатыва­ются иные, еще более мощные стимулы, рождаются новые мотивы. Как подчеркивал Мак-Грегор, наиболее плодотворным подходом к кадровой работе является «сельскохозяйственный»: обеспечьте соот­ветствующий климат и удобрения, и пусть люди растут сами по себе. Результаты вас ошеломят.

Важнейшей социальной мотивацией успешной трудовой деятель­ности является предоставление человеку такой работы, которая отве­чает его личным интересам, склонностям и способствует максимально­му раскрытию его трудового и творческого потенциалов. В этом случае наступает удовлетворенность работой, человек получает возможность использовать свои знания и способности, достичь высокого профес­сионализма, «культивировать» собственную работу, добавляя к ней новые функции в соответствии с будущими потребностями. Опреде­лить свое призвание в раннем возрасте достаточно сложно и удается далеко не каждому, но это не означает, что человек обречен всю жизнь выполнять нудную и неинтересную для него работу. Существуют следующие направления, которые позволяют решить эту проблему:

совершенствование организации труда, дающее возможность

повысить заинтересованность работника в этом виде труда;

развити