ШИЗОИДНЫЕ» ОРГАНИЗАЦИИ

«Шизоидные» организации в значительной степени зависят от своих руководителей. «Шизоидные» руководители кажутся окружаю­щим холодными, отрешенными, замкнутыми и даже страшноваты­ми. Подобный руководитель почти лишен контактов, беспомощен в экстремальных ситуациях и скрывается под маской неприступности. Именно поэтому возникает вакуум в руководящем звене (как и в «депрессивных» организациях). От руководства не исходит никаких четких указаний относительно работы предприятия.

Зато в организациях, которые возглавляют подобные руководи­тели, деятельны менеджеры среднего звена, политика которых на­правлена на завоевание благорасположения и внимания руководите­ля предприятия; преследуются в первую очередь личные цели;

возникают ревностно охраняемые «государства в государстве». В среде руководителей среднего звена кипит жизнь, но их деятельность на­правлена отнюдь не на достижение процветания фирмы и плодо­творного сотрудничества. Информация становится инструментом вла­сти, карьеристы чувствуют себя как рыбы в воде, происходят взаимные нападки, возникают и исчезают коалиции, а шаги в направлении развития предприятия минимальны. С точки зрения стратегии пред­приятие стоит на месте.

Образ мыслей «шизоидных» руководителей можно сформулиро­вать таким образом: «Человеческие отношения недолговечны, реаль­ность слишком быстро меняется и невозможно уследить за ней, по­этому самый надежный выход — сохранять дистанцию и переложить всю ответственность на нижестоящих руководителей».

По поводу такой психопатологической классификации организа­ций можно сказать то же самое, что и о любой другой: много обоб­щений, в реальной жизни трудно встретить такие организации в чи­стом виде. К особенностям же этой классификации можно отнести отождествление организации с руководителем и применение психо­анализа в рассмотрении деятельности организации как деятельности живого организма. Безусловно, нужно отдать должное канадским ис­следователям. Это любопытный и во многом верный взгляд на про­блему морального климата в организации. При рассмотрении деятельности группы людей всегда необходимо учитывать психологи­ческие характеристики каждого, так как рабочий процесс почти пол­ностью состоит из межличностного общения, но все же автор счита­ет, что динамика группы развивается по иным законам, нежели законы развития личности.

Как же обстоит дело с успешными руководителями, которых ис­следовал Беннис? Что они предпринимают, чтобы не приближаться к уже описанным опасным категориям? Их тактики поведения ока­зываются совершенно обычными и содержат общеизвестные поло­жения.

В процессе интервьюирования руководители подчеркивали преж­де всего свои сильные стороны, слабые упоминались скорее вскользь. Однако не наблюдалось никакой самовлюбленности или мании ве­личия. Можно сделать вывод, что руководители реально оценивают себя и уверены в своих действиях.

В зависимости от успехов в прошлом руководители ставят перед собой все более далеко идущие цели. Честолюбивые устремления в процессе их реализации приводят к личностному росту. Они привык­ли оценивать и быть оцененными по результатам.

Решающим по своим последствиям оказалось открытие, что по­зитивное самовосприятие и уверенность в себе в конце концов при­водят к оптимизму окружающих. По большому счету, это и есть зада­ча руководителя — «заражать» своим оптимизмом окружающих.

Кроме того, успешные руководители придерживаются следую­щих общеизвестных житейских мудростей, к которым большое коли­чество людей идет в течение многих лет:

принимайте людей такими, какие они есть;

всегда нужно смотреть вперед. На ошибках учатся, но не следует при каждой неудаче снова переживать «старые» ошибки;

нужно доверять другим, так как цена недоверия и постоянного подозрения оказывается слишком высокой;

нужно работать, а не обещать. Ценятся результаты, а не разгово­ры. Уважение оказывается по заслугам.

В достижении позитивного восприятия мира опрошенные руково­дители использовали следующие методы.

Концентрация на достижении успеха, а не на избегании неудач. Это равнозначно разнице между позитивной и негативной мотива­цией. При позитивной мотивации человек работает ради достижения успеха; у него имеется цель, он предвкушает мгновения триумфа, когда он ее достигнет.

По-другому складывается ситуация при негативной мотивации:

неудача со всеми ее последствиями стоит у человека перед глазами, увеличивается страх ошибиться, энергия направлена на то, чтобы избежать наказания. При решении стоящей перед ним задачи это — совершенно нежелательные и нервирующие осложнения.

Снисходительное отношение к ошибкам и поражениям. Неудачи ана­лизируются в полном объеме и воспринимаются вполне серьезно и реально. На их примере учатся, а не рассматривают их в качестве конца света.

Работа путем вовлечения, а не принуждения. Даже не считая того, что подобный метод для всех намного приятнее, он также во всех отношениях намного полезнее остальных. Руководители стараются позитивно мотивировать всех своих сотрудников. На длительную пер­спективу вовлечение, а когда необходимо и воодушевление, оказы­вается эффективнее, чем принуждение, особенно если учесть, что принуждение связано с наказанием (иначе оно не было бы им).

Социализация. Как бы эффективно ни были организованы процес­сы подбора и отбора персонала, новые работники могут быть не зна­комы с организационной культурой и вряд ли будут сразу ей соот­ветствовать. Именно поэтому предпринимаются усилия помочь новым работникам адаптироваться к организационной культуре. Этот адап­тационный процесс называется социализацией. Так, например, про­цесс специального обучения новых работников на некоторых фир­мах длится до года — тестируются интеллект, умение работать в команде и т.п. Делается это для того, чтобы помочь новым работни­кам вписаться в коллегиальный стиль управления фирмой.

Процесс вступления новых работников в организацию является критической стадией социализации. От нее будет зависеть успех орга­низации и дальнейшая карьера работника.

Итак, социализация проходит несколько ступеней.

Предварительная стадия, когда сотрудник узнает о самой работе и организации до поступления на работу. Например, одной из основ­ных задач школ бизнеса является адаптация будущих менеджеров к условиям ведения бизнеса на современных фирмах. В дальнейшем общие требования конкретизируются в процессе отбора при поступ­лении на конкретную фирму.

На стадии «столкновения» новый работник уже непосредственно сталкивается с реальностью в процессе работы на фирме и сравнива­ет ее со своими ожиданиями.

На стадии «метаморфозы» происходит приспособление к откло­нениям, согласование ожиданий с реальностью.

Процесс социализации непосредственно влияет на производи­тельность работника, вовлеченность в организацию и желание рабо­тать в ней.