Информация к размышлению. Сколькими людьми может управлять один человек?В книге Питера Аллена и Джефри Вуттсна «Продажи» приведен интересный обзор тео­рий организационных структур в

Сколькими людьми может управлять один человек? В книге Питера Аллена и Джефри Вуттсна «Продажи» приведен интересный обзор тео­рий организационных структур в части решения проблемы «охвата ме­неджмента», или каким количеством сотрудников и при каком количе­стве уровней иерархии в организации способен эффективно управлять один человек.

По мнению авторов теорий, количество сотрудников в подчинении менеджера ограничивается следующими особенностями человека:

• ограничение возможностей человеческого мозга (человек способен
эффективно взаимодействовать с 3-6 аналогичными «мозгами»);

• ограничение по числу вероятных взаимодействий (при увеличении
количества подчиненных количество вероятных взаимодействий
возрастает почти на порядок);

• ограниченные возможности внимания человека (число элементов,
которым человек способен уделять внимание в конкретный момент
времени, ограничено, а значит, при росте количества элементов
часть их них неизбежно выпадет из внимания);

• уменьшающаяся предельная эффективность (каждый дополни­
тельный элемент охвата снижает среднюю эффективность работы
с каждым из элементов).

Часто применяемая в менеджменте аксиома о том, что менеджер должен иметь не более семи сотрудников в прямом подчинении, не противоречит описанным теориям, но, с другой стороны, очевидно, что чем более эф­фективна оргструктура и чем более совершенны применяемые инфор­мационные технологии, тем больше элементов может контролировать каждый конкретный человек. В связи с этим при определении охвата управляемости в вашем случае имеет смысл ориентироваться в большей степени на требования, которым охват должен удовлетворять:

• давать возможность руководителю отдела сбыта лично общаться
с непосредственно подчиненными ему сотрудниками;

• предоставлять возможность необходимого обучения отдельных со­
трудников;

• позволять создавать и поддерживать оптимальные двухсторонние
коммуникации.

40________________________________________________ Управление продажами

Закрепление оргструктуры. Разработанная вами организационная структура должна быть в обязательном порядке формально закрепле­на с помощью распоряжений и приказов руководства компании для того, чтобы исключить различные ее толкования. В частности, она дол­жна найти отражение в штатном расписании и в должностных инст­рукциях.

При подготовке таких документов вам (и всем, кто будет их подпи­сывать) придется лишний раз проанализировать итоговые варианты, и, скорее всего, вы найдете достаточно «скользких» моментов, кото­рые будут нуждаться в дополнительной проработке. Это обычный пси­хологический трюк, который позволяет привлечь дополнительное вни­мание к решениям даже тех специалистов, которые «не глядя согласны на все», но затем, «обнаружив» в документах положения, противоре­чащие их интересам, становятся основным источником конфликтов. Соответственно, в интересах всех сотрудников компании, чтобы вне­дрение новой (или измененной) оргструктуры прошло максимально комфортно.

Эволюция и революция оргструктуры отдела продаж

Закрепив текущий вариант организационной структуры, вы може­те быть вполне уверены, что со временем вам все равно придется ее менять. Оргструктура может меняться двумя путями:

♦ эволюционно — часто, особенно в развивающихся компаниях, наиболее талантливый менеджер умудряется настолько развить свое направление, что компания вынуждена дать ему в помощь (или даже в подчинение) дополнительных сотрудников, а впос­ледствии нередко и перестроить структуру под конкретного че­ловека. Нет ничего странного в том, что такое творится в россий­ских компаниях, хотя, по сути, это свидетельствует о том, что энтузиазм и амбициозность конкретного менеджера оказались более полезными, чем профессиональный опыт и знания его ру­ководителей, — российская экономика развивается только ей ве­домыми путями, и рассчитывать на удачу стоит настолько же, насколько и на очередной дефолт. Аналогичные эволюционные изменения происходят, когда одно из направлений компании приходит в упадок и соответствующих продавцов переводят на другие направления или отпускают в другие компании;

Глава 2. Организационная структура отдела продаж_____________________ 41

♦ революционно — такие изменения обычно происходят в компа­ниях, которые начали стагнировать, свидетельством чего явля­ется снижение темпов роста (или спад) продаж, уход ключевых специалистов, замедление темпов развития и т. п. В таком случае, как правило, идет коренная перестройка технологий работы, что выливается в «перетряску» организационной структуры. Неред­ко именно изменения в оргструктуре являются экономически необоснованными, но позволяют наименее болезненно провести ротацию кадров в компании. Другой причиной «революции» мо­жет быть смена собственника компании или реструктуризация направлений бизнеса — в обоих случаях изменения часто необ­ходимы и оправданны.

При определении организационной структуры стоит ориентировать­ся на возможные эволюционные изменения, но не стоит принимать в расчет революционные — в этом случае проще просто переделать струк­туру с нуля и разработать комплекс мер по переходу на новые условия работы.

| Хотите знать больше?

О Портал «Развитие бизнеса», г11т.р: //\/\л/\ллла! еуЬи51пе53.ги.

Здесь вы найдете различные методики построения организационной струк­туры отдела продаж, аудита существующей структуры и много других полез­ных материалов по данной теме. Главное, идите сразу в раздел «Продажи», чтобы не потеряться в огромном количестве материалов, представленных на этом ресурсе.

3 Быкова А. А. Организационные структуры управления. — М.: ОЛМА-Пресс Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.

Лаконичная книга о различных подходах к определению организационной структуры. Легко читается и содержит много конкретных идей, которые под­робно объяснены.

Теперь, когда наша организационная структура сформирована, са­мое время поговорить о тех людях, которые, собственно, и будут ее составлять, чем мы и займемся в следующей главе.