Анекдот в тему. — Это замечательно! Вы пришли на рынок всего шесть месяцев назад, и у вас уже миллион долларов

— Это замечательно! Вы пришли на рынок всего шесть месяцев назад, и у вас уже миллион долларов. Как вы этого добились? — Ну, это очень просто. Я начал с двух миллионов...

Риски и их нейтрализация

Никогда не стоит забывать про один из законов Паркинсона: «Если что-то плохое может произойти, то оно наверняка произойдет». Без знания специфики деятельности конкретной компании сложно даже обозначить возможные риски. В дальнейшем в книге мы постараемся обозначить все вероятные источники проблем, но сейчас предлагаем вам взять бумагу и ручку и выписать те риски, которые понятны уже сейчас, и те действия, которые вы можете предпринять, чтобы снизить их влияние на результаты вашей работы. Пример анализа рисков при­веден в табл. 3.

Как видно из приведенных примеров, не для каждого риска можно выработать список мер, которые однозначно позволят его устранить. В связи с этим данная таблица должна ежедневно находиться под при­стальным вниманием руководителя отдела продаж (и других руково­дителей компании, несущих ответственность за результаты работы

Глава 1. Стратегия продаж

компании). При правильной организации работы в области сбыта, о чем мы, собственно, и будем говорить в этой книге, деятельность по нейтрализации рисков вообще станет основной для начальника отде­ла продаж, ведь все остальное должно стабильно работать и без посто­янного руководства.

Таблица 3 Сводная таблица рисков и мер по их нейтрализации

 

 

 

 

 

Риск	Меры по их нейтрализации
Отток кадров из отдела про­даж и как ре­зультат — по­теря части клиентов	1. Совместно с отделом кадров в срок до... выяснить, на­сколько каждый сотрудник отдела продаж удовлетворен те­кущим положением в компании. Возможно, ввести измене­ния в систему мотивации (по результатам)
2. Создать единую базу клиентов по компании (в срок до...), обязать сотрудников фиксировать в ней всю работу с клиен­тами (внести поправки в регламент работы в течение... не­дель после создания базы)
Уход к конку­рентам ключе­вых клиентов	1. Совместно с отделом маркетинга в срок до... выяснить, насколько наше предложение лучше предложений основных конкурентов
2. Менеджеру по продажам, который работает с данным кли­ентом, в срок до... подготовить информацию о ключевых со­трудниках клиента и их отношении к нашей продукции. На основе этого провести серию встреч с клиентом с участием руководства нашей компании
Затраты на продажу ново­го продукта будут высоки, так как он еще не известен на рынке	1. Поставить отделу маркетинга задачу по размещению ин­формации о новом продукте на интернет-сайте компании и в профильных СМИ
2. Получить от отдела маркетинга информацию о целевой аудитории данного продукта. Сопоставить ее с текущей клиентской базой
3. Поручить отделу маркетинга провести прямую почтовую рассылку по текущим клиентам компании, которые потен­циально могут стать потребителями нового продукта
[...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]
[...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]
|...ваш риск...]	[...ваши действия по его нейтрализации...]

22________________________________________________ Управление продажами

Если «в общем и целом» стратегия продаж для вас ясна и вы с ней согласны, план продаж вы оцениваете как выполнимый, а риски — как допустимые, то самое время заняться анализом того, что вам потребу­ется для реализации стратегии.

Реализация стратегии продаж

Скорее всего, в вашей компании уже сформировано подразделение, которое занимается продажами, и, читая эту книгу, вы планируете най­ти в ней интересные идеи, способные помочь вам повысить эффектив­ность его работы. Но эффект будет еще большим, если при реализа­ции стратегии продаж вы сначала разработаете оптимальные решения и лишь затем сравните их с текущим положением дел в вашей компа­нии. Представьте себя внешним консультантом и начинайте сразу все выстраивать правильно. В крайнем случае еще до начала внедрения этих решений вы все сможете изменить.

Для реализации стратегии продаж вам необходимо принять реше­ния (или подготовить их проекты) в следующих областях:

♦ организационная структура отдела продаж — каким образом
должна быть распределена ответственность за реализацию стра­
тегии, какими могут быть оптимальные решения этих задач, ка­
кие полномочия необходимы сотрудникам для выполнения сво­
их функций;

♦ сотрудники и уровень их квалификации — какой квалификаци­
ей должны обладать сотрудники для выполнения соответствую­
щих задач, какое начальное и текущее обучение им необходимо,
как будет происходить контроль и аттестация по результатам
обучения, каким образом должно идти накопление опыта в ком­
пании и его перераспределение;

♦ система мотивации менеджеров по продажам — в последнее
время человеческий фактор приобретает все большее значение в
деятельности любой компании, и не только на уровне руковод­
ства, так как поиск и подготовка специалиста обходятся очень
дорого. Система мотивации должна стимулировать сотрудников
к выполнению плановых показателей, взаимодействию с колле­
гами, а также решать задачи удержания сотрудника в компании;

♦ информационные технологии — работа подразделения продаж
должна быть автоматизирована, чтобы сотрудники не тратили
время на выполнение тех операций, которые за них более эффек-

 

Глава 1. Стратегия продаж____________________________________________ 23

тивно выполнит компьютер. Кроме того, современные информа­ционные технологии позволяют значительно снизить затраты времени на управление продажами, что дает возможность повы­сить качество этой деятельности;

♦ взаимодействие отдела продаж с другими подразделениями
компании — отдел продаж является лишь одним из подразделе­
ний компании, конечным результатом работы которой является
именно объем продаж своих товаров и услуг. Для эффективной
работы отдела продаж в компании должны быть четко определе­
ны процедуры командной работы сотрудников нескольких под­
разделений при продаже товара конкретному клиенту;

♦ технологии управления продажами компании — как и любая
другая деятельность, продажи могут и должны управляться. Ка­
чественное управление предполагает, что требуемые результаты
должны быть достигнуты в запланированных объемах и при за­
планированном бюджете.

Обо всем этом мы подробнее поговорим в следующих главах книги, в этой же главе напоследок рассмотрим несколько стратегически важ­ных вопросов, ответы на которые не всегда очевидны.

Удержание клиентов как элемент стратегии

Несмотря на то что продажи существующим клиентам (повторные продажи) легче прогнозируемы и, несомненно, обойдутся компании дешевле, чем продажи новым клиентам, нередко работе с текущими клиентами уделяется незаслуженно мало внимания при планирова­нии деятельности отдела продаж.

Часто такая ситуация вызвана тем, что хранящиеся в компании све­дения о работе с клиентами не являются достаточно полными, а имея о покупателе только ту информацию, которая используется в бухгал­терских документах, — реквизиты, сумма оплаты и номенклатура от­груженных товаров, — действительно сложно предугадать его потреб­ности. В подобных случаях каждый покупатель по сути является новым клиентом, ведь вы практически ничего не знаете о нем.

Аналогичная ситуация может иметь место и с теми клиентами, ко­торые к вам уже обращались, но по тем или иным причинам отказа­лись от покупки. Если вы потеряете информацию об этом контакте, то в следующий раз с этим клиентом вам придется все начинать заново, если сохраните — потратите меньше времени (а значит, и денег) на Выяснение его потребностей, а скорее всего, получите информацию

24________________________________________________ Управление продажами

о том, какую продукцию и в какие сроки он планирует закупать. Даже в случае однозначно отрицательного ответа вы сэкономите время со­трудников, которые в какой-то момент снова могут выйти на этого клиента.

Но даже если вы имеете информацию о ключевых сотрудниках организаций — ваших текущих и потенциальных клиентов, которые определяют потребность в вашей продукции, принимают решение о сроках и объемах ее закупки, и в вашей компании стоит специализи­рованная компьютерная система, где вся эта информация хранится и постоянно обновляется, — этого тоже может быть недостаточно. Информацию надо использовать, и использовать целенаправленно.

Существует много причин, по которым менеджер по продажам мо­жет «забросить» клиента, которому он что-либо продал:

♦ в ближайшее время новых покупок не предвидится;

♦ менеджер испортил отношения с одним из сотрудников клиента,
требуя вовремя совершить платеж;

♦ клиент по какой-либо причине испытал разочарование от про­
дукта после покупки;

♦ менеджер потратил на клиента слишком много усилий, и повто­
рять это ему не хочется, и т. п.

Каждый конкретный клиент, уже что-либо купивший, легко зате­ряется в общей массе клиентов, с которыми ведется работа. Отдел про­даж всегда в большей степени ориентирован на оперативные задачи, и стратегические цели нередко отходят на второй план. Менеджера по продажам нельзя обвинить в том, что он не уделяет повышенного вни­мания уже купившим клиентам — его зарплата, как правило, опреде­ляется новыми продажами. Но его можно обязать (а на самом деле помочь не забыть) выполнять некие периодические работы с такими клиентами: например, «перезвонить клиенту через один месяц после покупки, узнать, насколько он удовлетворен продуктом, и спросить, не нужно ли ему что-либо еще». Выполнение данных работ практи­чески никогда не вызывает противодействия со стороны продавцов, так как затрат времени они требуют мало, а их эффективность очевид­на для обеих сторон.

К сожалению, не всегда работы менеджера по продажам достаточ­но — он не может ответить на всевозможные вопросы клиента и не все­гда может повлиять на качество продуктов или услуг, которые продал клиенту от имени компании. Поэтому желательно, чтобы менеджер

Глава 1. Стратегия продаж____________________________________________ 25

координировал действия работников других подразделений и контро- я провал, насколько удовлетворен клиент сотрудничеством с вашей компанией.

Для этого сотруднику отдела продаж нужны соответствующие пол­номочия, ведь ему придется вмешиваться в работу сотрудников дру­гих подразделений компании. Соответственно, подобная деятельность должна быть зафиксирована в стратегии продаж компании и утверж­дена руководством.

Надо ли рядовым сотрудникам знать

о стратегических решениях руководства компании?

Как известно, чем большему количеству человек известна опреде­ленная информация, тем менее такая информация защищена. И чем меньше зарплата у сотрудника, обладающего некой информацией, тем меньшей будет возможная стоимость этой информации для заинтере-гонанных лиц. Стратегия продаж компании, скорее всего, содержит информацию, которая была бы чрезвычайно интересна вашим конку­рентам.

С другой стороны, известно, что начиная с определенного уровня дохода для большинства сотрудников зарплата становится менее важ-ш> 1м мотивирующим фактором — человеку важно получать удоволь-ИГВие от работы, чувствовать уважение со стороны коллег, видеть пер­спективы карьерного и профессионального роста. И в том числе — понимать смысл работы компании на рынке и то, какую роль сам сотрудник играет в достижении целей компании.

Дилемма очевидна. Но опыт подсказывает, что в российских усло-ниях конкурентам интересна информация о реальных результатах, р не о стратегических целях компании. Многие компании в нашей стране либо составляют долгосрочные планы только для проформы, либо вынуждены часто от них отклоняться, так как не состоянии до­стичь запланированных результатов. Поэтому информация из страте­гии продаж может быть доступна менеджерам по продажам, которые принимают участие в ее реализации.

Тем не менее часть информации о развитии компании не может 1ыть доступна не только рядовым сотрудникам, но и топ-менеджерам. 11апример, если в ближайшее время планируется продажа компании, го информирование сотрудников об этом скорее навредит ситуации. Га кая информация является действительно конфиденциальной и про- |сто не должна входить в стратегические документы компании.

26________________________________________________ Управление продажами

| Хотите знать больше?

С Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. — М.: Юнити, 1998.

Это просто лучший западный учебник по стратегическому менеджменту. Читая его, вы будете подсознательно ловить себя на мысли, что большая часть книги написана именно про вашу компанию. Вы найдете ответы на дав­но мучившие вас вопросы и увидите множество аргументов в поддержку тех мыслей, которые вы никак не могли донести до руководства. В частности, станет гораздо понятнее, почему западные компании часто привлекают кон­сультантов по стратегическому менеджменту, хотя те и являются одними из самых дорогих.

О МингоДж. Секреты успеха великих компаний. — СПб.: Питер, 1996.

Иногда, чтобы решить что-то для себя, полезно познакомиться с опытом других. Посмотрите, как известнейшие мировые компании добились успеха на рынке, и, возможно, это подскажет вам стратегические решения для ва­шей фирмы.

О Семинар «Разработка стратегии развития предприятия» компании «Про-Инвест Консалтинг», птт.р: //\ллллл/.рго-1т/е51.сот/сопз.

Не все знания можно получить из книг, и данный семинар это прекрасно иллюстрирует. Специалисты компании «Про-Инвест Консалтинг» обладают большим опытом стратегического менеджмента в российских условиях, и на этом однодневном семинаре интенсивно освещаются большинство вопро­сов, с которыми можно столкнуться при выработке стратегии компании.

Заложив первый камень в фундамент будущей системы сбыта и оп­ределив цели ее создания, начнем ее аккуратно выстраивать. И нач­нем мы в следующей главе с определения каркаса, а точнее — органи­зационной структуры подразделения, которое и будет реализовывать стратегию сбыта компании.