I (,Г> 1

Управление продажами

В этом случае каждый из менеджеров по продажам занимается про­дажами всех товаров. Это хорошо для менеджера — он всегда имеет возможность предложить клиенту максимально широкий ассорти­мент, и хорошо для клиента — один человек может рассказать ему про всю продукцию вашей компании.

Основной плюс данной структуры в ее простоте. Она часто исполь­зуется в крупных компаниях-производителях, предлагающих на рын­ке однородную продукцию, предназначенную для вполне определен­ного сегмента клиентов.

Специализация сбыта по группам товаров или потребителей

А что делать, если:

♦ одна или несколько групп товаров требуют специальных глубо­
ких знаний в предметной области — например, если вы продаете
одновременно бытовую технику и компьютеры;

♦ потенциальные клиенты разбиты на несколько сегментов, с каждым
из которых необходимо применять специфические методы рабо­
ты, — например, государственные учреждения и малый бизнес?

В каждом из случаев необходимо принять решение о том, стоит ли выделять отдельного сотрудника для работы по определенному товар­ному направлению или по определенному сегменту клиентов. Пример организационной структуры, где присутствуют оба вида специализа­ции, приведен на рис. 4.

 

Руководитель отдела продаж
	т		г		г		Г
Менеджеры по продаже товаров А и В	Менеджеры по продаже товара С	Менеджеры по работе с госорганами	Менеджеры по работе с холдингами
	г				г		г

Коммерческие фирмы

Министерства и ведомства

Управляющие компании холдингов

Рис. 4. Специализация по группам товаров или потребителей

Глава 2. Организационная структура отдела продаж

К этому же случаю относится и специализация менеджеров по про­дажам по географическому принципу — наиболее распространенная специализация в компаниях, ведущих свои операции на федераль­ном или международном уровнях. Нередко менеджеры, отвечающие за продажи в определенном регионе, имеют в своем подчинении ме­неджеров, отвечающих за продажи групп товаров. Последний при­мер показывает, что региональные сегменты клиентов различаются в большей степени, чем сегменты покупателей той или иной про­дукции.

Преимущества и недостатки специализации части менеджеров по различным сегментам клиентов приведены в табл. 4.

Таблица 4

Преимущества и недостатки специализации по группам товаров или клиентов

 

Преимущества	Недостатки
• Меньшие затраты времени на обучение менеджера и более глубокие знания менеджера о товаре и/или рынке сбыта. • Более интенсивная работа по определенному товару или сегменту. • Четко определенная ответственность за продажи конкретного вида товара.	• Дополнительные затраты на персонал. • Работа ссегментом или продажа определенного товара зависит от работытолько части менеджеров. • Клиенту приходится работать с несколькими представителями вашей компании. • Возможна неравномерная загрузка менеджеров по продажам.

Специализация по этапам продаж

Часто встречается ситуация, когда для продвижения, например, но­вого товара необходимо пообщаться по телефону с большим числом клиентов, чтобы хотя бы 1 % из них согласился познакомиться с това­ром поближе. Если такую работу выполняет один сотрудник, то на проведение презентаций продукции у него будет уходить скорее всего не более 5 % времени, а значит, и качество проведения презентации вряд ли будет на высоте, так как фактически это не является основной работой данного сотрудника.

Более эффективно в таких случаях разбивать процесс продаж на две части:

♦ от поиска клиента до согласия клиента познакомиться с продук­цией (телемаркетинг);

3*

Управление продажами

 

 

 

Руководитель отдела продаж
	г ^		Г 1
Телемаркетологи
	Г 1		Г
Менеджеры по продаже товаров А и В	Менеджеры по продаже товара С	Менеджеры по работе с госорганами	Менеджеры по работе с холдингами
	Г 1		' \	г
Коммерческие фирмы	Министерства и ведомства	Управляющие компании холдингов

Рис. 5. Структура отдела продаж при специализации по группам клиентов

с дополнительной специализацией по этапам продаж на сегменте

коммерческих компаний

♦ от проведения презентации до оплаты и отгрузки (непосредствен­
но продажи).

В итоге предыдущая структура отдела продаж может видоизменить­ся до, например, представленной на рис. 5. Также в качестве специа­лизации могут быть выделены следующие этапы процесса продажи:

♦ поиск информации о клиентах и составление списков для пер­
вичных контактов;

♦ оформление необходимых документов (бэк-офис);

♦ проведение демонстрации продукта.

В табл. 5 представлены преимущества и недостатки специализации сотрудников по различным этапам продаж. Понятно, что критерием целесообразности подобной специализации во всех случаях должна стать экономическая эффективность такой деятельности.

Глава 2. Организационная структура отдела продаж

Таблица 5 Преимущества и недостатки специализации по этапам продаж

 

Преимущества	Недостатки
• Каждый этап работы с клиентом выполняется более профессионально. • Для выполнения некоторых этапов можно использовать менее квалифицированный или временный персонал. • Повышается скорость обработки клиентской базы.	• Дополнительные затраты на персонал. • Сложно определить объективные критерии завершения этапа и соответственно оплаты результатов. • Исполнители, занятые на первых этапах, могут быть не ориентированы на достиже­ние результатов всего процесса продажи. • Необходимо координировать работу группы сотрудников.

Специализация по привлечению и удержанию клиентов

Некоторые российские компании в последнее время (в особенно­сти это относится к ИТ и торговым компаниям) стали разделять дея­тельность по поиску новых клиентов и удержанию существующих. Причем цели таких подразделений тоже заметно отличаются. Если первые ориентированы на расширение клиентской базы, то есть на привлечение клиента для совершения пусть даже минимальной по­купки, то задачей вторых является получение максимальной прибыли от работы с клиентом в долгосрочном плане.

С точки зрения технологии работы менеджер, совершивший пер­вую продажу новому клиенту, знакомит его после подписания догово­ра с другим сотрудником — «персональным» менеджером данного клиента — и переключается на поиск новых клиентов. Нередко даже подразделения, занимающиеся удержанием клиентов, переименовы­вают в отделы сервиса, чтобы подчеркнуть, что клиенту теперь ничего не продают, а стараются максимально удовлетворить его потребности.

Об эффективности такой структуры можно будет говорить по про­шествии некоторого времени, но пока можно подчеркнуть, что орга­низационно повторные продажи могут осуществляться и под доковод-ством «первого» менеджера. Также в зависимости от того, насколько важны личные отношения между представителем клиента и менедже­ром по продажам, передача клиента новому сотруднику может не все­гда оказаться эффективной. С другой стороны, четкое разделение от­ветственности, конечно, позволит обеспечить более высокий уровень работы с клиентом как на этапе первой продажи, так и на этапе по­вторных.

38________________________________________________ Управление продажами

Как определить цели работы для менеджеров по продажам

В зависимости от того, какой вариант организационной структуры вы выберете для своей компании в качестве стартового (именно стар­тового, потому что со временем вы все равно будете его модернизиро­вать), определенные в предыдущей главе цели сбытовой деятельности должны быть соответствующим образом распределены между сотруд­никами отдела продаж.

Если для вас не важна структура продаж (то есть главное — достичь объема продаж в 128 млн руб. за год, а не продать товара А на 70 млн, товара В на 30 млн руб. и т.д.), то цели для сотрудников могут ста­виться исключительно в денежном выражении — например, «план продаж менеджера Романцева на 2004 г. составляет 32 млн руб.».

В ином случае вы можете дать каждому менеджеру ориентиро­вочные показатели по структуре продаж, а по результатам каждого квартала либо корректировать эти показатели в зависимости от полу­ченных отделом в целом результатов, либо управлять системой моти­вации так, чтобы обеспечить продажи того товара, продажи которого составят меньше запланированных.

Наличие схемы организационной структуры и установленных для каждого направления работы (если их несколько) целей помогут вам определить необходимое количество сотрудников и требуемый уро­вень квалификации.

«Проявляем и закрепляем» оргструктуру

Тестирование оргструктуры. Созданная вами структура должна пройти проверку на прочность еще до момента ее официального вне­дрения. Осуществить такое тестирование возможно с помощью про­ведения специальной встречи с участием нескольких руководителей компании и ключевых менеджеров по продажам. Вам стоит обратить внимание на следующие моменты:

♦ однозначно ли распределены ответственность и полномочия меж­
ду сотрудниками;

♦ достаточно ли каждому конкретному сотруднику полномочий для
достижения целей его работы;

♦ каким образом в подобной структуре будет происходить распре­
деление ответственности в случае неэффективной работы по од­
ному из направлений.

Иными словами, в первую очередь мы тестируем организационную структуру на отсутствие потенциальных конфликтов, предполагая, что

Глава 2, Организационная структура отдела продаж_____________________ 39

если нам удастся создать сотруднику оптимальные условия для работы, то он сам будет заинтересован в максимизации результата. Предполо­жение можно считать верным, поскольку, как мы увидим в дальней­шем, именно сотрудники с подобным отношением к работе и добива­ются наилучших результатов в продажах, а значит, именно таких мы и будем искать.