Формування стратегії – один з ключових етапів процесу стратегічного управління. А. А. Томпсон і А. Дж. Стрікленд визначають формулювання стратегій як «...процес, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, вибирають стратегії, а також визначають усі складові компоненти процесу стратегічного управління».
В теорії і практиці стратегічного менеджменту виділяють декілька шкіл розробки стратегії:
1. Школа дизайну. Припускає розробку стратегії на основі досягнення максимальної відповідності між внутрішніми і зовнішніми можливостями. Основа розробки стратегії – SWOT-аналіз.
2. Школа планування. Вона розглядає розробку стратегії як повністю усвідомлений процес, який знаходить своє втілення в строгому плані. При використанні цього підходу формалізація стратегії проходити стадію розробки в так званому «плановому режимі». Основний метод – сценарне планування. Тут передбачається добір і залучення висококваліфікованих фахівців, які на основі своїх знань і вмінь, використовуючи наукові методи, визначають можливі бажані результати. Потім знаходять найефективніший шлях досягнення цих результатів.
3. Школа позиціонування. Формування стратегії грунтується на результатах стратегічного аналізу і виборі певної ринкової позиції. Широко використовуються матричні інструменти стратегічного аналізу.
4. Школа підприємництва. Процес розробки стратегії грунтується на багатому особистому досвіді керівника-підприємця і його баченні майбутнього. Тут особливу роль відіграють знання, логіка та інтуїція, що допомагають у складанні реального плану дій задля досягнення поставлених цілей.
5. Школа навчання на досвіді. Припускає поступовий процес розробки стратегії, «крок за кроком». Відмітною рисою даної моделі є неодмінне врахування зовнішніх реакцій з боку ринку і можливість у зв'язку з цим коректування стратегії організації.
Більш детальна характеристика вищеназваних шкіл представлена в таблиці 2.5.
З. Є. Шершньова й С. В. Оборська у книзі «Стратегічне управління» на основі узагальнення матеріалу С. Сінка пропонують чотири підходи формалізації стратегій.
Перший: формулювання стратегії «за бажанням». Його можна використовувати тоді, коли наперед відомо, що і як необхідно робити, але є інтуїтивне передчуття змін. Це передчуття народжує бажання.
Другий: формулювання стратегій «відповідно до здорового глузду». Даний підхід використовується в ситуації, коли відомо, що робити, але ніхто не знає, як робити. За таких умов вдаються до методу «проб і помилок». Керівник змушений залучати кваліфікованих експертів.
Таблица 2.5 - Характеристика основних шкіл розробки стратегії
| 1. Школа дизайну –розробка стратегії як процес осмислення
| Забезпечення відповідності між характеристиками фірми і тими можливостями, що визначають її позицію в зовнішньому середовищі.
Відповідальність за процес формування і якість стратегії лежить на керівнику.
| SWOT-аналіз.
Процедури розробки стратегії чітко не регламентовані.
| Структура витікає із стратегії і нею визначається. Її вплив на стратегію не ураховується.
Втрата гнучкості. Ризик невизначеності не ураховується. Жорсткість стратегії заважає її розумному коректуванню в процесі реалізації.
Відокремлення процесу формулювання від процесу здійснення. Руководитель-стратег формулює, інші — здійснюють.
|
| 2. Школа планування – розробка стратегії як формальний процес
| Систематизація, формалізація процесу планування і реалізації стратегії.
Вироблення стратегії — прерогатива висококваліфікованих плановиків із спеціалізованого відділу стратегічного планування, що має прямий вихід на керівництво компанії.
Стратегія розглядається як закономірний результат усвідомленого, контрольованого процесу формалізованого планування.
| Схема організації процесу планування стратегій
Моделі аналізу поточного стану і розвитку зовнішнього середовища
Метод сценарного планування
| Процес домінує над творчістю: стратегічне планування підміняє інтуїцію, регламентація — ініціативу.
Мало уваги приділяється пошуку і аналізу стратегічних альтернатив, вибору серед них найкращої. Ігноруються проблеми внутрішньої організації і культури.
|
Продовження таблиці 2.5.
| 3. Школа позиціонування - розробка стратегії як аналітичний процес
| Аналітичний процес вибору стратегій, адекватних організації і припис, в яких контекстах вони найбільш ефективні
| Матричні методи вибору стратегій
| Процес розробки домінує над процесом стратегічного навчання.
Акцент робиться на зовнішніх умовах бізнесу, і недооцінюються внутрішні можливості.
|
| 4. Школа підприємництва - розробка стратегії як аналітичний процес
| Школа розглядає стратегічний процес не тільки крізь призму дій однієї людини — керівника організації (як школа дизайну), але і підкреслює значення властивих йому інтуїції, розсудливості, мудрості, досвіду, проникливості.
Керівник повинен цілеспрямовано просувати свою концепцію, особисто контролюючи її здійснення, щоб у разі потреби внести в процес необхідні корективи.
Стратегічне підприємницьке передбачення в основному націлено на можливості, що знов відкриваються, а не на пошук шляхів обходу зовнішніх загроз і планомірного усунення слабостейорганізації.
| Механізм інтуїтивного вибору напряму руху і передбачення майбутнього підприємства
| Школа повністю зводить формування стратегії до поведінки однієї людини, а він може зав'язнути в деталях і упустити з виду важливі стратегічні міркування або, захопившись якою-небудь концепцією, «відірватися від землі».
Насаджується культура залежності і підкорення, яка перешкоджає ініціативі персоналу.
| |
| | | | | | |
Продовження таблиці 2.5.
| 5. Школа навчання на досвіді - побудова стратегії як процес, що розвивається
| Накопичення практичного досвіду персоналом і його навчання, стимулювання стратегічної ініціативи менеджерів низької і середньої ланки, узагальнення пропозицій «знизу», перетворення їх в несуперечливу взаємопов'язану систему пропозицій щодо розвитку фірми
Стратегія розглядається у вигляді інтегрованої концепції розвитку окремих підсистем
Розробка стратегії має форму процесу навчання.
Процес формування стратегії спонтанно розвивається і продовжується до тих пір, поки організація не зупиниться на деякій моделі розвитку, яка і буде її стратегією.
| Імітаційні моделі, ділові ігри
| Постійно маневруючи, організація ризикує втратити основний напрям діяльності — не можна постійно знаходитися в стані змін.
Навчатися треба обережно, оскільки деякі дії можуть носити необоротний характер і у разі невдачі не можна буде повернутися на вихідні позиції.
Навчання вимагає значних фінансових витрат.
|
Третій: розробка стратегії «шляхом компромісу». Цей підхід використовується в ситуації, коли при визначенні напряму розвитку організації немає загальної згоди. Тому головним моментом при цьому залишається пошук шляхів досягнення компромісних рішень, тобто угод на основі взаємних поступок.
Четвертий: стратегії, сформульовані шляхом розрахунку й планування. Перевага такому підходу надається тоді, коли для оцінки ситуацій використовується весь набір сучасного комп'ютерно-математичного інструментарію, системного аналізу, тобто всього того, що дає змогу розрахувати й спланувати бажаний план дій вирішення нових (поставлених) завдань для досягнення цілей і виконання місії. При цьому винятково важливою обставиною при формулюванні стратегії залишається наявність (створення) команди професіоналів різного профілю, які могли б системно підійти до вирішення проблеми.
З алежно від участі керівників і фахівців в розробці стратегії А. А. Томпсон і А. Дж. Стріклендрозрізняють такі підходи до розробки стратегії:
1. Командний (одноосібний підхід). Керівник є головним стратегом, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. В цьому випадку стратегія розробляється окремою особою або невеликою групою керівників вищого рівня і впроваджується в напрямі зверху вниз.
2. Підхід, заснований на делегуванні, при якому керівник делегує практично весь обсяг робіт підлеглим.
| В корпорації Elektronic Data Sustems з 55 тис. співробітників на 1 етапі в розробку корпоративної стратегії було включено 2, 5 тис. фахівців. Після цього на наступних етапах під керівництвом дуже відомого консультанта Леймела була створена група з 150 чоловік, зібраних з представників корпорації по всьому світу, яка протягом року займалася виключно розробкою стратегії. В Nokia Group основний круг осіб, які беруть участь в розробці стратегії досягає 250 фахівців. При цьому керівник підрозділу стратегічного розвитку Джонсон вважає: «Чим більше фахівців задіяно в цьому процесі, тим вище шанс вийти на блискучі результати».
|
3. Інтерактивний (підхід, оснований на співробітництві). В його
рамках співробітники свідомо і на добровільній основі залучаються до стратегічного процесу, який базується на взаємодії і організації зворотного зв'язку.
4. Генеративний підхід (побудований на конкуренції). Участь в розробці стратегії стимулюється конкурентною боротьбою між співробітниками за першість у висуненні ідеї, пошук найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Ці ідеї вливаються в процес створення стратегії в напрямі знизу вгору.
Докладнішу характеристику зазначених підходів наведено в табл. 2.6.
Таблиця 2.6 - Характеристика підходів щодо розробки стратегії за А. А. Томпсоном і А. Дж. Стріклендом
| Назва підходу
| Коротка характеристика основних моментів
|
| 1. Одноосібний
| · Вища управлінська ланка виступає в ролі “командира”, який віддає розпорядження і стежить за їх виконанням. Інші члени організації відіграють роль “рядових”, що одержують накази і виконують їх.
· Керівник — головний “диригент”, “стратег-архітектор” мозаїки стратегії організації.
· Керівник має вирішальний голос при формуванні й визначенні стратегії.
|
| 2. Делегування повноважень
| · Керівник делегує практично весь обсяг робіт групі підлеглих виконавців
Вища ланка бере на себе роль “головного тренера”, що визначає напрямки досягнення цілей інших співробітників. Підлеглим співробітникам приділяється своєрідна роль “гравців”.
|
| 3. Інтерактивний (співробітництво)
| Вища управлінська ланка відіграє роль “координатора”, співробітники виступають у якості безпосередніх “учасників” процесу.
Над створенням стратегії працюють планові органи і майбутні головні виконавці під наглядом керівника
|
| 4. Генеративний
| Вищій управлінській ланці відводитися роль “спонсора”, яка виражається в заохоченні у співробітників готовності експериментувати і ризикувати, проявляти стратегічні релевантні проекти, знаходити відповідні ресурси, а також у винагороді співробітників, які добилися кращих результатів. При цьому підлеглі виступають як “ підприємці”, які своїми ініціативами роблять великий вплив на створення стратегії.
|
Існуючі способи створення стратегії не виключають один одного. Більш того, у фірмовій практиці вони комбінуються і інтегруються в єдиний складний стратегічний процес. Уміння підприємства об'єднувати декілька способів створення стратегії в єдиний процес характеризується як особлива можливість, яка забезпечує важливі переваги перед конкурентами.
