Студопедия Главная Случайная страница Обратная связь

Разделы: Автомобили Астрономия Биология География Дом и сад Другие языки Другое Информатика История Культура Литература Логика Математика Медицина Металлургия Механика Образование Охрана труда Педагогика Политика Право Психология Религия Риторика Социология Спорт Строительство Технология Туризм Физика Философия Финансы Химия Черчение Экология Экономика Электроника

Введение. Электронным генератором называют устройство,




Электронным генератором называют устройство, _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Мультивибратор на операционном усилителе

   
   

 

Генераторы синусоидальных колебаний

     
 

 

Е.А.Куклина

Планирование на предприятии

 

 

Конспект лекций

 

 

   
Специальность 080502(1) – Экономика и управление на предприятии машиностроения

 

Санкт-Петербург

Допущено

редакционно-издательским советом СПбГИЭУ

в качестве методического издания

Составитель

докт. экон. наук, проф. Е.А. Куклина

Рецензент

канд. экон. наук, доц. П.Г. Аристов

 

 

Подготовлено на кафедре

экономики и менеджмента в машиностроении

 

 

Одобрено научно-методическим советом специальности

080502(1) – Экономика и управление на предприятии машиностроения

 

 

Отпечатано в авторской редакции с оригинал-макета,

представленного составителем

 

 

Atilde; СПбГИЭУ, 2011

СОДЕРЖАНИЕ

  Стр.
Введение………………………………………………………….
Раздел I. Методологические вопросы планирования как функции менеджмента  
Тема 1.Методологические основы планирования……...
Тема 2. Содержание и организация планирования……..
Тема 3. Плановые расчеты и показатели………………..
Раздел 2. Стратегическое планирование, планирование потенциала предприятия и бизнес-планирование  
Тема 4. Стратегическое планирование развития предприятия………………………………………………………  
Тема 5. Планирование потенциала предприятия и бизнес-планирование…………………………………………….  
Раздел 3. Планирование производства, сбыта и ресурсного обеспечения  
Тема 6. Планирование производства и сбыта продукции………………………………………………………..  
Тема 7. Планирование ресурсного обеспечения деятельности предприятия………………………………………  
Раздел 4. Планирование затрат и результатов. Финансовое планирование  
Тема 8. Планирование затрат и результата…………….
Тема 9. Финансовое планирование……………………..
Тема 10. Планирование баланса………………………...
Тема 11. Планирование прибыли и ее использования…
Тема 12. Планирование бюджета……………………......
Раздел 5. Внутрипроизводственное планирование  
Тема 13. Внутрипроизводственное планирование…......
Тестовые задания………………………………………………...
Заключение……………………………………………………….
Список литературы………………………………………………
Терминологический словарь……………………………………
Приложение 1. Титульный лист и извлечение из рабочей программы дисциплины…………………………………………  

Введение

 

Цель дисциплины - формирование теоретических знаний и навыков выбора и обоснования альтернативных вариантов функционирования и развития предприятия.

Основные задачи дисциплины:

- дать теоретические знания в области методологии и методики планирования деятельности предприятия и его развития;

- сформировать практические навыки проведения технико-экономических плановых расчетов и обоснования альтернативных вариантов деятельности предприятия в качестве основы для принятия управленческого решения;

- обеспечить изучение новейших методологических и практических разработок в области планирования в условиях рыночной экономики.

Дисциплина «Планирование на предприятии», одна из дисциплин специальности 080502/1 Экономика и управление на предприятии машиностроения, дает теоретические знания в области планирования текущей и перспективной деятельности предприятия, функционирующего в условиях рыночной экономики, а также формирует практические навыки выполнения технико-экономических расчетов по планированию и обоснованию альтернативных вариантов его развития.

В процессе изучения дисциплины студент должен:

Знать

- методологические основы планирования;

- содержание и организацию процесса планирования на промышленном предприятии;

- сущность и содержание плановых расчетов и показателей;

- основы стратегического планирования развития предприятия;

- особенности планирования деятельности структурных подразделений промышленного предприятия (внутрипроизводственное планирование);

- основы бюджетного планирования;

- методику разработки бизнес-плана и его структуру.

Уметь

- планировать потенциал предприятия;

- планировать производство и сбыт продукции;

- планировать ресурсное обеспечение деятельности предприятия;

- планировать издержки и результаты производственно-хозяйственной деятельности предприятия;

- разработать финансовый план, планировать баланс, прибыль и бюджет.

Раздел 1. «МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ВОПРОСЫ ПЛАНИРОВАНИЯ КАК ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА» (Модуль 1)

Тема 1. Методологические основы планирования

Изучив материалы темы, Вы сможете:

- познакомиться с различными видами планирования;

- изучить функции планирования и их содержание;

- узнать требования к содержанию составных частей плана;

- ознакомиться с фазами планирования и структурой комплексного плана предприятия;

- узнать принципы планирования;

- познакомиться с методами планирования.

 

****

ПЛАНИРОВАНИЕ есть важнейшая часть предпринимательской практики. Важность планирования выражается в известном афоризме: «Планировать или быть планируемым». Смысл этой фразы в том, что – фирма, которая не считает нужным планировать свою деятельность, сама оказывается объектом для планирования, средством для достижения чужих целей. Серьезный подход к планированию создает основу для устойчивой и эффективной работы.

Планирование – естественная часть менеджмента. Его можно определить как умение предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Планирование помогает ответить на следующие важные вопросы:

· где организация находится в настоящее время (экономические позиции предприятия), каковы итоги ее деятельности?

· как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Один из «отцов» современного менеджмента А.Файоль отмечал: «Управлять – это предвидеть, а предвидеть – это уже почти действовать». Планирование – один из элементов управления и одна из функций менеджмента. Планирование включает выбор целей предприятия и подразделений, а также определение средств для достижения этих целей. Проблема планирования возникает только при наличии альтернативных образов действия.

Планирование – это принятие заранее решения о том, что делать, когда делать и кто будет делать. Планирование всегда направлено в будущее и «наводит мост» между существующим положением предприятия и тем, которое руководство или собственник предприятия хотят достичь.

Мировая система хозяйствования в настоящее время активно использует (наряду с возможностями прогнозирования) возможности планирования.

При разработке планов применяются:

· макропланирование (планирование на уровне государства);

· мезопланирование (планирование отраслей, подотраслей, ТПК, промузлов, исходящих от «метакорпораций», к которым относятся межотраслевые, межрегиональные и международные ФПГ);

· территориальное планирование (прогнозы, бюджетные планы и программы региональных и местных властей);

· микропланирование (на уровне фирмы).

В зависимости от того или иного признака выделяют различные виды планирования.

По степени охвата:

· общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы;

· частное планирование, охватывающее определенную сферу деятельности.

По содержанию планирования:

· стратегическое планирование (поиск новых возможностей);

· тактическое планирование (создание определенных предпосылок);

· оперативное планирование (реализация возможностей).

По предмету планирования:

· целевое планирование (определение целей);

· планирование средств (материальных, трудовых, финансовых ресурсов);

· программное планирование (планирование производства продукции и сбыта);

· планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг)

По сферам функционирования:

· планирование производства;

· планирование сбыта;

· планирование персонала;

· планирование затрат и т.д.

По срокам:

· краткосрочное (полугодовое, квартальное, месячное, недельное);

· среднесрочное (на срок 1-5 лет);

· долгосрочное (от 5 и более лет).

С точки зрения структуры управления:

· общее планирование предприятия;

· планирование места строительства предприятия;

· планирование сфер деятельности;

· планирование работы подразделений.

По возможности изменения планов:

· жесткое планирование;

· гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на две стадии: разработка стратегии функционирования (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Деятельность предприятия влечет за собой риск, особенно в эпоху соперничества за рынки, ресурсы. Поэтому основной задачей планирования является сведение к минимуму риска предпринимательства, путем выбора варианта действий, наиболее рационального в сложившихся условиях. Таким образом, планирование – это выработка концепции рационального и целенаправленного поведения предприятия.

Из этого вытекают и функции планирования:

1. Функция действия, которая включает: определение целей; разработку и отбор альтернативных действий; выработку рационального решения об использовании средств; координацию разделов плана; разработку и контроль осуществляемых мероприятий.

2. Функция обеспечения функционирования, т. е. обеспечение функционирования предприятия путем поиска новых целей освоения новых рынков и выявления проблем на существующих; выявление слабых мест в производстве и разработка мероприятий по их устранению.

3. Функция обеспечения соответствия и гибкости, т. е. обеспечение постоянной приспособляемости предприятия к новым альтернативным ситуациям во внешней среде.

4. Функция координации этапов планирования, органов планирования и разделов плана.

5. Функция контроля, т. е. сравнение запланированных показателей с фактическими и контроль реализации целевых заданий.

Какова же роль планирования в управлении предприятием? Можно отметить четыре главных цели планирования как одной из функций управления:

1. Устранение отрицательного эффекта неопределенности и изменений в окружающей среде.

Неопределенность и изменения, которые могут произойти в будущем, делают планирование необходимым. Руководитель должен быть достаточно уверен в том, что в ближайшие месяцы заказы, затраты и издержки, выпуск продукции, сумма наличности и другие факторы деловой сферы будут на определенном уровне.

Чем дальше срок (горизонт) планирования, тем меньше уверенность в отношении внешней и внутренней среды, тем меньше правильность любого принятого решения. Если будущее представляется более или менее определенным, планирование необходимо для того, чтобы выбрать лучший путь к достижению целей предприятия, т. е. выбрать курс с наименьшими затратами. А после принятия решения для предприятия в целом необходимо разработать планы подразделений, чтобы обеспечить их соответствующий вклад в общее дело.

2. Сосредоточение внимания на главных задачах.

Именно планирование дает возможность руководителю задуматься о будущем, пересматривать и дополнять планы. Хорошо продуманные и обоснованные расчетами планы способствуют объединению подразделений для достижения главных целей предприятия. Важно не погрязнуть в текучке.

3. Обеспечение экономичного функционирования.

Планирование позволяет минимизировать затраты.

4. Обеспечение контроля.

Руководитель не может проверить результаты деятельности своих подчиненных, не располагая плановыми заданиями, с которыми можно сопоставить результаты. Таким образом, план должен информировать о целях предприятия на определенный период времени, мерах и средствах, необходимых для их осуществления, об ответственности за его выполнение, о контроле и сроках его выполнения.

Требования к содержанию составных частей любого плана следующие:

Мероприятия и средства - Какие мероприятия должны быть проведены для достижения поставленных целей? - Какие средства (персонал, материальные, финансовые) необходимы? - Как можно обеспечить получение необходимых ресурсов?
Ответственные - Кто отвечает за выполнение плана? - Какие подразделения участвуют в его выполнении? - Какой механизм координации необходимо соблюдать?
Контроль - Как получить сравнение плановых показателей с фактическими? - Кто, кому и когда должен докладывать о полученных результатах?
Сроки - Когда и какие цели должны быть достигнуты? - Когда и какие мероприятия должны осуществляться? - Когда и какие средства должны представляться? - Когда и какой контроль запланирован?

 

Только ответив на все эти вопросы, можно считать, что разработанный план не «бумажка», а план действий.

Понятие «планирование на предприятии» включает: процесс планирования (т. е. фазы планирования и принятия решений); формирование структуры (т. е. системы разделов плана).

Процесс планирования представлен на рис.1.

 

 

Рис. 1. Фазы планирования.

Основные разделы комплексного плана предприятия (его структура) представлены на рис. 2.

 

Рис.2. Структура комплексного плана.

Принципы планирования (т. е. основные правила осуществления этой деятельности) можно объединить в группы, отражающие: цель и характер планирования; структуру планов; процесс планирования.

Цели и характер планирования определяются следующими принципами:

· содействия достижению целей, т. е. цель всякого плана, в том числе и плана производства, состоит в облегчении достижения целей предприятия;

· эффективности плана, которая измеряется тем, насколько он способствует достижению целей, если учесть расходы и прочие сопутствующие нежелательные последствия, связанные с составлением и осуществлением этого плана;

· первичности планирования. Планирование логически предшествует выполнению всех других управленческих функций.

Принципы, относящиеся к структуре планов, могут во многом способствовать увязке планов, т. е. согласованию основных и производных планов, планов предприятия в целом и подразделений:

· согласования по времени. Для того чтобы эффективно способствовать достижению целей предприятия, необходимо создание согласованной по времени взаимосвязанной сети производных и вспомогательных программ;

· плановых предположений. К планированию следует подходить с позиции открытой системы, т. е. учитывать различные факторы (экологические, технологические, социальные) внешней среды. Чем больше число сотрудников, занимающихся планированием, понимает и использует взаимосогласованные плановые предположения (прогнозы изменения тех или иных факторов), тем более скоординированным будет планирование в масштабах предприятия;

· согласования стратегии и тактики. Стратегия – это общая программа действий распределения приоритетов и ресурсов в интересах достижения целей. Для того чтобы стратегия была эффективно реализована, необходимо иметь оперативные (тактические) планы, дающие детальную проработку всех аспектов деятельности предприятия. Тактика – это план действия по осуществлению стратегии.

В процессе планирования необходимо руководствоваться следующими принципами:

· ограничивающего фактора. При осуществлении выбора из альтернатив, необходимо выделять и учитывать те факторы, которые являются ограничивающими, или критическими для достижения желаемой цели. Этот принцип играет главную роль при принятии решений;

· гибкости. Поскольку в самом совершенном прогнозе содержатся элементы неопределенности, планирование должно быть гибким, т. е. необходимо предусматривать возможность изменений в случае непредвиденных обстоятельств. Причем изменения должны совершаться без излишних расходов. Для этого затраты, связанные с обеспечением гибкости необходимо сопоставить с преимуществами, которые она дает;

· корректировки планов. Необходимо периодически сверять реальное положение с ожидаемым и пересматривать планы для продвижения к намеченной цели.

В зависимости от сроков, целей и наличия информации используют различные методы планирования.

1. Методы количественного прогнозирования:

· экстраполяция;

· корреляционный анализ.

· экономико-математические модели, позволяющие имитировать важнейшие связи и взаимодействия, присущие процессу производства. Используются эти методы при долгосрочном планировании. С их помощью оценивается изменение конечных результатов деятельности предприятия (чаще всего прибыли) под влиянием различных факторов внешней и внутренней среды предприятия.

2. Нормативный метод, используемый в текущем планировании. Его суть в том, что все плановые расчеты выполняются с применением научно обоснованных норм и нормативов (затрат сырья, материалов, топлива, энергии, других средств производства, трудовых и финансовых ресурсов на единицу продукции).

3. Балансовый метод, используемый при планировании ресурсов и увязывающий потребность в ресурсах с источниками ее обеспечения.

4. Сетевое планирование – метод, основанный на графическом изображении определенного комплекса работ в их логической последовательности и взаимосвязи. Позволяет увязать во времени совершение работ, входящих в комплекс, находить имеющиеся резервы для выполнения всего комплекса работ в заданные сроки с оптимальным расходованием ресурсов.

Для решения отдельных экономических задач используются другие методы – индексный, факторный, программно-целевой и др. Все методы в различных сочетаниях применяются при разработке планов, в процессе поиска оптимальных решений.

 

Контрольные вопросы по теме.

1. Дайте характеристику основным функциям планирования.

2. Какие требования предъявляются к составным частям любого плана?

3. Опишите общий контур планирования и перечислите основные разделы комплексного плана предприятия.

4. Дайте характеристику принципам планирования.

5. Какие методы планирования Вы знаете?

Тема 2. Содержание и организация планирования

Изучив материалы темы, Вы сможете:

- узнать классификацию планов по горизонту планирования и содержанию;

- ознакомится с принципами организации плановой работы на предприятии и организационными структурами планирования;

- получить представление о факторах успешного планирования на предприятии.

****

По срокам (горизонту) планирования различают: долгосрочные планы (свыше 5 лет); среднесрочные планы (от 1 до 5 лет); краткосрочные планы (1 год и меньше).

По содержанию вышеперечисленным планам соответствуют: стратегические; тактические; оперативные (текущие) планы.

Долгосрочныепланы задают общие цели и приоритеты развития предприятия. В них определяется: социальная ответственность предприятия (его место в экономике); организационная структура; общая кадровая и финансовая политика; общая стратегия сбыта и производства; общая политика в области научных исследований и разработок; выбор новой продукции; объем капитальных вложений.

В конечном итоге долгосрочные (стратегические) цели задаются в виде агрегированных производственных показателей по предприятию в целом и по каждому его подразделению.

В среднесрочныхпланах задания стратегического плана детализируются с точки зрения выбора средств и нахождения путей эффективного использования ресурсов в производственном процессе. Тактически планирование направляет деятельность предприятия на достижение стратегических целей, выбирает оптимальный путь их достижения, обеспечивает согласованную работу структурных подразделений, охватывающих весь цикл: научные исследования – производство – сбыт.

Исходными данными для среднесрочного планирования являются: технические характеристики продукции, предполагаемый спрос на продукцию, бюджетные (финансовые) ограничения.

При среднесрочном планировании определяется:

- общая политика сбыта: практика контроля за рынком, организация сбыта, товарная номенклатура и ассортимент продукции;

- новая продукция: финансовые возможности, освоение ее производства, производственные мощности, рабочая сила;

- общая производственная стратегия: разработка новых изделий, перепланировка используемого производственного оборудования, контроль за производством;

- общая финансовая политика: комплектация портфеля ценных бумаг, анализ инвестиций, разработка бюджета, кредитная политика;

- общая кадровая политика: разработка структуры и численности персонала, практика набора, оценка выполняемой работы.

- Краткосрочное (текущее)планирование включает: анализ текущего сбыта, планирование и регулирование производства, закупки сырья и материалов, планирование и контроль уровня производственных запасов, затрат на производство, прибыли. Краткосрочное планирование определяет предстоящие действия непосредственно в сфере производства и выделение производственных ресурсов.

Кроме того, планы предприятия можно разделить следующим образом:

- комплексный план развития и функционирования предприятия на определенный плановый период, охватывающий все стороны деятельности;

- целевые программы для решения конкретных задач в различных сферах деятельности (разработка и освоение производства новой продукции, техническое перевооружение, подготовка персонала, снижение затрат и др.);

- бизнес–план для обоснования целесообразности осуществления отдельных проектов.

Результатом планирования на предприятии должно быть создание системы взаимоувязанных и согласованных планов всех видов в рамках общей цели и стратегии на определенный период времени.

Эта система включает четыре локальных комплекса:

1. Генеральное целевое планирование – определяет миссию предприятия, виды деятельности, направления получения и использования прибыли.

2. Стратегическое планирование – планирование продуктовых программ и потенциала предприятия, охватывает прежде всего планирование сфер бизнеса, в увязке с требуемыми для них инвестициями, а также организационную структуру и информационную систему.

3. Оперативное планирование – разработка краткосрочных программ и планирование деятельности структурных подразделений.

4. Планирование результатов и финансов, т. е. монетарное (денежное) отражение предыдущих трех комплексов. Это многоступенчатая система плановых расчетов, дающих стоимостную оценку генеральных целей и денежного влияния стратегических и оперативных мероприятий, а также планирование внешнего финансирования и балансовые расчеты. Таким образом, планирование направлено на обеспечение долговременного и прибыльного функционирования предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Важным принципом в организации плановой работы на предприятии является ее формализация на основе регламентации и унификации. Регламентация – разработка для каждого исполнителя и структурного подразделения обязательного минимума таблиц и выходных форм планирования. Унификация (стандартизация) – разработка типовых методик и инструкций, выходных форм и таблиц, стандартных программ, а также использование единых критериев оценки.

Организация планирования на предприятии осуществляется путем создания организационной структуры, которая устанавливает: количество персонала и распределение его по подразделениям; состав плановых органов; описание линейных, функциональных и организационных связей между плановыми работниками и структурными подразделениями; права, обязанности и ответственность плановиков; требования к их профессиональному уровню.

При децентрализованном планировании (снизу вверх) плановый отдел небольшой, в его функции входит разработка форм плановых документов и координация плановой работы хозяйственных подразделений.

При централизованной схеме планирования (сверху вниз) цели и задачи каждого структурного подразделения формируются на уровне предприятия в целом, поэтому плановый отдел больше и его ответственность за работу предприятия становится выше.

Наиболее типичные схемы оргстуктуры планирования выделяют по отраслевому признаку. Так, для предприятий, работающих в одной отрасли, характерна линейно-функциональная структура, в которой служба планирования выделяется как самостоятельное функциональное подразделение. Многоотраслевые корпорации в плановой деятельности используют различные модели (матричную, целевую матричную и многоуровневую матричную структуру планировании), при этом выделяют четыре уровня планирования: высший на уровне корпорации; плановый аппарат производственных групп; плановый аппарат отделений; плановая структура самого предприятия.

Каждое предприятие должно выбирать такую организационную структуру планирования, которая соответствует его стратегии развития, способствует достижению поставленных целей. Несмотря на большое разнообразие названий функциональных отделов, должно быть четко определено, какие именно службы отвечают за выполнение функций стратегического планирования, тактического (продуктово-рыночного, технико-экономического, сводного) планировании, оперативного планирования на предприятии.

Планирование как процесс состоит из отдельных фаз, стадий и этапов, которые находятся в логической взаимосвязи и постоянного повторяются, образуя на предприятии плановый цикл. Процесс планирования, независимо от вида плана, распадается на три формальные фазы расчета, включающие: постановку задачи планирования; разработку плана; реализацию планового решения.

Определяющим фактором для успешного планирования является состав, содержание и качество используемой информации. Объем планово-экономической информации настолько велик, что для его своевременного анализа и правильной оценки требуется использование компьютерных средств сбора, передачи и обработки. Идеальное взаимодействие подразделений предприятия достигается при оснащении их персональными компьютерами, объединенную в единую интегрированную систему.

Эта система позволяет выполнять следующие функции:

- руководителям – управлять производством в реальных внешних и внутренних условиях;

- менеджерам – регулировать заключение договоров и контрактов на производство и сбыт продукции с учетом текущего состояния рынка;

- проектировщикам – разрабатывать новые и совершенствовать выпускаемые виды продукции в соответствии с требованиями потребителей;

- финансистам – прогнозировать и оценивать движение денежных средств на расчетном счете предприятия, оценивать его ликвидность и платежеспособность;

- фирме (компании) – разрабатывать и корректировать долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные планы, цели и задачи.

Планирование на предприятии в современных условиях хозяйствования предусматривает автоматизированную разработку комплексных (сводных) планов социально-экономического развития, бизнес-планов производства продукции – от выбора базовой (портфельной) стратегии или цели до выпуска и продажи продукции на рынке.

Контрольные вопросы по теме.

1. Дайте характеристику долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным планам.

2. Для каких целей разрабатывается комплексный план развития, целевая программа и бизнес-план?

3. Что представляет собой система взаимоувязанных и согласованных планов всех видов в рамках общей цели и стратегии на определенный период времени?

4. В чем состоит регламентация и унификация плановой работы?

5. Что понимается под организационной структурой планирования на предприятии?

Тема 3. Плановые расчеты и показатели

Изучив материалы темы, Вы сможете:

- познакомиться с инструментами планирования и содержанием плановых расчетов;

- изучить основные группы плановых показателей;

- получить представление о нормативной базе планирования;

- узнать группировку норм и нормативов, используемых на предприятии машиностроения.

 

****

Любой план содержит качественные характеристики предполагаемых изменений существующего состояния и их количественную оценку.

В качестве инструмента планирования выступают плановые расчеты. С их помощью определяются все плановые показатели, дающие количественную оценку планов.

Каждому разделу плана присущи свои плановые расчеты, но в целом они сводятся к определению:

- объемов (в натуральном и стоимостном выражении): сбыта, производства, ресурсов.

- затрат (совокупных или отдельных составляющих): на единицу продукции; в целом по предприятию или подразделению на определенный плановый период; для реализации отдельных мероприятий и др.

- абсолютных (прибыль) и относительных показателей эффективностидеятельности предприятия (рентабельность) и использования ресурсов (материалоемкость, фондоемкость, трудоемкость, рентабельность инвестиций, ставка дивидендов и др.).

Плановые показатели отражают экономические задачи планов в виде конкретных заданий на определенный период и охватывают все стороны деятельности предприятий.

Все показатели можно разделить на две основные группы:

- утверждаемые (руководством предприятия) для предприятия в целом и отдельных подразделений. Они обеспечивают единство интересов предприятия и подразделений, а также используются в качестве критерия оценки их деятельности. Чаще всего в качестве таких показателей используются: прибыль, объемы производства, затраты, целевые задания и др.

- расчетные, вспомогательные, используются для обоснования утверждаемого показателя, анализа, для исчисления динамики, эффективности использования ресурсов (снижение затрат по отдельным элементам, рентабельность продукции, численность работников по категориям и др.)

Нормативная база планирования. Для определения необходимых ресурсов (материальных, трудовых, денежных) используются нормы и нормативы на все расходы, осуществляемые в процессе изготовления продукции.

Норма – это предельно допустимая в заданных условиях, величина абсолютного расхода ресурсов, необходимых для выпуска единицы продукции (или работы).

Норматив – расчетный (абсолютный или относительный) показатель, характеризующий степень использования ресурсов (например, абсолютный показатель-норматив незавершенного производства, оборотных средств; относительный - коэффициент эффективности капитальных вложений Ен).

Нормы и нормативы подразделяются на следующие основные виды:

- нормы затрат труда – норма времени и выработки, обслуживания, численности и др.;

- нормы расхода предметов труда – сырья, материалов, топлива и энергии, отходов;

- определения потребности и использования орудий труда – нормы потребности в оборудовании, создание резерва технического обслуживания и ремонта, норма производительности;

- организации производственного процесса – норматив сроков освоения новых изделий и мощностей незавершенного производства и производственных запасов, длительности производственного цикла;

- финансовые – норма амортизации, ставки налогов, кредитные ставки.

Нормативные материалы всех видов классифицируются:

- по объекту нормирования: живой труд, предметы труда, средства труда, финансовые ресурсы;

- по времени действия: текущие, годовые и перспективные (отличаются по степени точности и дифференциации);

- по масштабу применения: цеховые, заводские, отраслевые, межотраслевые;

- по степени детализации (агрегирования): подетальные, узловые, индивидуальные, групповые, укрупненные;

- по методам разработки: расчетно-аналитические (технически обоснованные), экспериментальные, статистические.

Все используемые на машиностроительном предприятии нормы и нормативы можно разделить на три группы:

- нормы расхода – на их основе производятся расчеты потребности во всех ресурсах, необходимых для выполнения плановых заданий;

- нормы режимов – регламентируют использование и условия работы исполнителей, оборудования, производственных площадей, организационный порядок производства;

- нормативы эффективности – характеризуют в абсолютных или относительных величинах развитие отдельных сторон или всей деятельности производственных подразделений или предприятия в целом (например, норматив затрат на один рубль продукции).

В перспективном планировании используют укрупненные нормы и нормативы; в текущем – дифференцированные, технически обоснованные нормы.

Изменения норм могут быть вызваны тремя основными причинами:

- текущими изменениями в конструкции изделия или технологии;

- единовременным плановым пересмотром устаревших и заниженных норм;

- реализацией мероприятий технического и организационного развития.

Разрабатывают нормы соответствующие отделы – ОГК, ОГТ, ОГМ, ОТиЗ. На определенный плановый период формируется массив нормативных данных, который используется для выполнения необходимых расчетов и анализа отклонений фактических данных от их запланированных величин.

Контрольные вопросы по теме.

1. Какие плановые показатели Вы знаете?

2. На какие основные группы подразделяются плановые показатели?

3. Приведите классификацию нормативных материалов.

4. Перечислите группы нормативных показателей, используемых в целях планирования на предприятиях машиностроения.

5. Какими причинами могут быть вызваны пересмотры норм и нормативов?

Раздел 2. «Стратегическое планирование, планирование потенциала предприятия

и бизнес-планирование» (Модуль 2)

Тема 4. Стратегическое планирование развития предприятия

 

Изучив материалы темы, Вы сможете:

- познакомиться и информационной базой стратегического планирования и объектами планирования на уровне предприятия;

- узнать стратегические цели различного уровня и типы стратегий предприятия;

- узнать алгоритм разработки стратегии;

- получить представление о методах стратегического планирования.

****

Стратегическое планирование (СП) является одним из элементов реализации стратегии развития и основой системы стратегического управления (СУ), которое направлено на определение целевых позиций предприятия, обеспечивающих жизнеспособность в изменяющихся условиях. Результатом СУ является создание необходимого потенциала предприятия (конкурентной продукции, ресурсов) для достижения поставленных целей и формирование структуры предприятия, обеспечивающей чувствительность к изменениям внешней среды. Стимулом к появлению СП для формирования потенциала долгосрочного развития предприятия стали рост конкуренции, насыщение рынка, высокие темпы научно-технического развития. Успех предприятия стал зависеть от степени приспособляемости к внешнему окружению, а не только от собственных возможностей.

В условиях относительной стабильности внешней среды долгосрочные цели планировались путем экстраполяции настоящего состояния, т. е. от настоящего к будущему. А в условиях же высокой степени изменчивости и неопределенности внешнего окружения направленность планирования изменилась от будущего к настоящему. Сначала формулируется цель – «что мы хотим получить в будущем», а затем вырабатывается стратегия – «что надо сделать исходя из настоящего положения», т. е. находятся пути и выбираются средства для достижения направленной цели.

Стратегическое планирование – это итеративный плановый процесс определения стратегических целей развития предприятия, разработки стратегий по их достижению и распределения необходимых для этого ресурсов.

Исходными данными для разработки СП являются результаты стратегического информационного анализа, т. е. информация о состоянии и перспективах развития внешней среды и потенциала предприятия.

Анализ внешней среды дает информацию о перспективах развития отрасли, рынка, поставщиков, глобальных факторов внешнего окружения (правовых, экономических, экологических, демографических и т. д.).

Анализ потенциала предприятия дает информацию об уровне развития и функционирования основных функциональных сфер деятельности (маркетинг, НИОКР, производство, персонал, материально-техническое обеспечение, управление и организация, экономика и финансы).

В результате стратегического информационного анализа выявляются факторы, которые могут обеспечить успех предприятия в конкуренции на выбранном продуктово-рыночном сегменте (стратегические факторы успеха), определяются фактические позиции, занимаемые объектом СП по отношению к возможностям рынка и собственного потенциала (стратегические исходные позиции), формулируются стратегические перспективы развития предприятия.

В теории стратегического управления и планирования чаще всего выделяют три группы объектов планирования соответствующие трем уровням предприятия:

1. Предприятие в целом (это может быть группа предприятий, концерн, самостоятельное предприятие).

2. Стратегическое поле хозяйствования или бизнеса, т. е. совокупность крупных продуктово-рыночных сегментов и видов деятельности предприятия, выделенных для проведения самостоятельной производственной, технической, коммерческой и региональной рыночной политики.

Часто стратегические поля бизнеса делятся предприятием (особенно многономенклатурным) на более мелкие объекты стратегического управления: стратегические хозяйственные единицы (СХЕ), под которыми понимаются группа продукции (продуктовая линия), продуктово-рыночная комбинация (сегмент), т. е. самостоятельное, рыночно-ориентированное подразделение предприятия. Основной задачей СХЕ является достижение поставленных перед ней целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.)

3. Функциональная сфера деятельности или подразделение – структурные подразделения предприятия, ориентированные на выполнение определенных функций и обеспечение успешной деятельности стратегических хозяйственных единиц и предприятия в целом (маркетинг, НИОКР, производство, материально-техническое обеспечение, финансы и др.). Поэтому говорят о стратегии маркетинга, производственной, научно-технической, и финансовой стратегиях.

Стратегическое планирование начинается с формирования предпринимательской политики на будущее, как формы выражения установок (желаний высшего руководства) предприятия об изменении деятельности. В русле этой политики намечаются цели – желаемые конечные результаты будущей деятельности, на основании которых разрабатываются стратегии – действия по достижению поставленных целей.

Совокупность основных целей предприятия представляет собой «руководящая картина» или «миссия». Определение миссии служит для выявления тех аспектов развития, которым предприятие намеревается посветить себя и путей достижения этих целей.

Стратегические цели детализируют параметры, заложенные в миссии и выражаются в показателях желаемого развития предприятия.

Различают несколько уровней стратегических целей:

- цели предприятия в целом, к которым относят планируемую совокупность СХЕ (продуктово-рыночных комбинаций) и характеризующих их качественные и количественные показатели: рыночная доля, оборот, прибыль, рентабельность инвестированного капитала, степень самофинансирования, уровень ликвидности, новизна и важность рынков;

- цели СХЕ, целеустановки которых описываются теми же показателями, что и для предприятия в целом;

- цели функциональных сфер деятельности (подразделений предприятия).

Понятие стратегии включает в себя определение способа достижения, поставленных целей.

Стратегия предприятия – это генеральная программа действий предприятия, устанавливающая приоритеты проблем, распределения ресурсов, а также последовательность шагов для достижения целей.

Цель стратегии состоит в том, чтобы перевести предприятие из его нынешнего со стояния в желаемое будущее. В зависимости от уровня объекта СП различают стратегии: предприятия в целом; отдельных СХЕ; функциональные (маркетинг, снабжение, производство и т. д.).

Стратегии, достаточно жестко предопределённые фактической позицией, занимаемой СХЕ в портфельной матрице, называются нормативными. Иногда, их называют ключевыми, ударными направлениями развития предприятия.

Различают следующие виды нормативных стратегий:

- инвестирования и роста;

- исчерпания;

- селективные (защитные).

Стратегии инвестирования и роста обеспечивают наращивание конкурентных преимуществ за счет активного поиска и вскрытия новых рынков сбыта, новых групп потребителей, наращивания сбыта за счет продуктовых и технологических нововведений, диверсификации, слияния и приобретения СХЕ других предприятий. Эти стратегии характерны для СХЕ, имеющих высокие и средние показатели рыночного роста и конкурентных продуктово-рыночные преимуществ.

Стратегии исчерпания обеспечивают конкретные преимущества на стагнирующих рынках путем специализации. Они характерны для СХЕ имеющих низкие показатели рыночного роста и конкурентных преимуществ.

Селективные стратегии направлены на защиту занимаемых позиций путем модернизации продукции, совершенствования производства с целью снижения затрат. Эти стратегии являются переходными и могут содержать признаки, как стратегий роста, так и исчерпания.

Нормативные стратегии задают общие направления движения и предприятия от существующего состояния к желаемому. Они должны быть воплощены в конкретные мероприятия с помощью частных и функциональных стратегий, имеющих альтернативный характер, из которых производится выбор наиболее эффективных вариантов.

Частные стратегии определяют модель поведения СХЕ в конкретной рыночной ситуации на конкретном рынке. К ним относятся, например, стратегии конкуренции на внутреннем рынке, т. е. достижение преимуществ за счет «лидерства в качестве», «лидерства в ценах», лучшего сервисного обслуживания и т. д.

Функциональные стратегии представляют собой комплекс мероприятий развития отдельных функциональных сфер предприятия. Различают стратегии маркетинговые, производства, персонала, организационные, финансовые и т. п.

Стратегические альтернативы – это комбинации различных частных стратегий, ведущих к достижению стратегических целей в рамках заданной нормативной стратегии и ограничений на имеющиеся у предприятия ресурсы. Каждая стратегическая альтернатива характеризуется различными затратами.

На рис. 3. представлен алгоритм разработки стратегии развития предприятия.

 

 

Рис. 3. Алгоритм разработки стратегии.

Формальным результатом стратегического планирования, сводящим воедино объекты СП, их цели, стратегии и необходимые ресурсы, является стратегический план предприятия.

Этот документ состоит из следующих разделов:

- «руководящая картина» предприятия;

- результаты анализа и прогноз развития внешней среды по каждой СХЕ;

- результаты анализа и прогноз сильных и слабых сторон по каждой СХЕ;

- цели и стратегии СХЕ;

- общий целевой портфель предприятия;

- планы мероприятий и бюджеты реализации функциональных стратегий;

- общие ресурсы, необходимые для реализации стратегий;

- ключевые этапы реализации плана во времени;

- финансово-экономическая оценка СП;

- оценка вероятности реализации СП.

Методы стратегического планирования.В процессе разработки и реализации СП используется совокупность хорошо известных инструментов системного анализа, прогнозирования и планирования: многокритериальный анализ и выбор, сетевое планирование, корреляционный и регрессионный анализ, методы теории принятия решений, исследования операций и теории графов. Кроме того, СП использует ряд специфических инструментов, к которым в частности относятся:

1. Проекции в будущее – экстраполяция показателей деятельности предприятия в недавнем прошлом в предположении об отсутствии значительных изменений в поведении, как предприятия, так и его окружающей среды. Такая проекция является, в сущности, наброском будущего, получаемым продлением недавней истории предприятия. Проекции в будущее позволяет выявить стратегические расхождения (ниши) между желаемыми целями развития предприятия и его окружающей среды и прогнозируемыми (возможными).

2. Сценарии будущего – альтернативные картины будущего, состоящие из согласованных и логически взаимоувязанных предположений и описания путей развития, приводящих к таким картинам будущего. Этот метод в отличие от простых прогнозов позволяет учитывать как количественную, так и качественную информацию.

3. Кривая опыта – полученная эмпирическим путем или прогнозируемая зависимость между единичными издержками (себестоимостью единицы продукции) и накопленным предприятием объемом выпуска этой продукции. Эффект кривой опыта заключается в снижении реальных единичных издержек товара на относительно постоянную величину (потенциально на 20-30%) при каждом удвоении объема производства в натуральном измерении.

4. Кривая жизненного цикла – полученная эмпирическим путем или прогнозируемая зависимость между объемом сбыта производимого предприятием товара (в натуральных и денежных единицах), длительностью и характером протекания жизненного цикла данного товара на данном рынке. На объем сбыта оказывает влияние не только продолжительность жизненного цикла товара на рынке, но и структура жизненного цикла, длительность его отдельных фаз. Знание кривой жизненного цикла товара в целом по отрасли и на различных рынках позволяет предприятию вырабатывать и принимать обоснованные стратегические решения в области производственной программы целей и стратегий выбора рынка и сбыта продукции.

5. Модель взаимосвязи стратегических факторов успеха (модель влияния различных факторов на успех объектов стратегического управления). Эта модель позволяет выявить ключевые факторы, оказывающие решающие воздействия на показатель рентабельности инвестированного капитала, и тем самым дать предприятию возможность разрабатывать, с учетом знания влияния этих факторов, эффективные стратегии.

6. Портфельные матрицы – инструмент стратегического анализа и планирования, позволяющий отразить наглядным образом фактические или желаемые (планируемые) позиции объекта, функциональной сферы деятельности, относительно определяющих (эти позиции) стратегических факторов успеха.

Основной задачей методов, используемых в СП, является получение большого числа достаточно грубых альтернативных вариантов развития в качестве базы для принятия управленческих решений.

 

Контрольные вопросы по теме.

1. Что представляет собой стратегическое планирование и в чем его отличие от долгосрочного планирования?

2. Сформулируйте понятие стратегии предприятия и дайте характеристику основным нормативным стратегиям.

3. Что представляют собой разделы стратегического плана?

4. Опишите алгоритм разработки стратегии предприятия.

5. Какие методы стратегического планирования Вы знаете?

Тема 5. Планирование потенциала предприятия и бизнес-планирование.

Изучив материалы темы, Вы сможете:

- получить представление о потенциале предприятия и формирующих его факторах;

- узнать направления планирования потенциала и познакомиться с формой представления плана;

- узнать цель и задачи разработки бизнес-плана;

- познакомиться с типологической классификацией бизнес-планов по объектам бизнеса;

- познакомиться со структурой бизнес-плана и этапами его разработки;

- получить представление о современных программных продуктах для разработки бизнес-плана.

 

****

Потенциал предприятия – совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, риски и многие другие резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности.

Наличие потенциала предприятия – это обеспечение возможности долговременного и успешного функционирования.

Для этого необходимо наличие:

- конкурентоспособной продукции;

- современной технической и технологической базы;

- персонала соответствующей квалификации;

- соответствующей организации и управления предприятием.

В рамках этого раздела разрабатываются мероприятия, проекты, комплексные программы, направленные на реализацию заданий стратегического плана и корректировку существующего состояния предприятия. При разработке данного раздела планирования основное внимание должно уделяться повышению эффективности производства, т. е. обеспечению запланированного выпуска продукции при наиболее рациональном использовании ресурсов.

Планирование потенциала относится к среднесрочному или долгосрочному планированию. Задачей данного раздела является обеспечение ресурсных возможностей реализации стратегического плана. Однако не следует забывать, что планируемые мероприятия «привязаны» к определенным временным периодам и оказывают определенное влияние на соответствующие текущие планы.

Планирование потенциала осуществляется по следующим направлениям:

- техническое и организационное развитие;

- мероприятия экологической направленности;

- социальное развитие коллектива.

Планирование технического и организационного развития включает разработку мероприятий по:

- созданию новой и модернизации выпускаемой продукции;

- увеличению, обновлению и модернизации основных фондов;

- научной организации труда;

- совершенствованию управления и организации.

Разработка мероприятий экологической направленности должна привести к снижению отрицательного воздействия на окружающую среду. На машиностроительных предприятиях эти мероприятия направлены на рациональное использование и охрану водных ресурсов, и охрану воздушного бассейна.

По водным ресурсам планируются мероприятия по увеличению использования оборотной воды на производственные нужды, сокращению потерь и снижению степени загрязнения сбрасываемой воды. Основные задачи, которые необходимо решить при разработке мероприятий – это сокращение забора свежей воды на производственные нужды, минимизация сброса загрязненной воды и увеличение степени ее очистки.

Планируемые мероприятия по охране воздушного бассейна должны быть направлены на сокращение массы выброса в атмосферу вредных веществ и повышение уровня их очистки.

При планировании социального развития коллектива разрабатываются мероприятия по:

- совершенствованию профессиональной и квалификационной структуры коллектива;

- улучшению условий и охране труда.

Формально раздел «Планирование потенциала» представляется как набор мероприятий, проектов по каждому направлению на определенный плановый период. В документе отражается суть мероприятия, место его осуществления (цех, участок), сроки реализации, необходимые затраты (инвестиционные, материальные, заработная плата), планируемые экономические результаты (рост объема производства, снижение расхода ресурсов, увеличение прибыли и др.), социальные, экологические.

Для решения крупных комплексных задач (например, реконструкция предприятия) разрабатываются целевые программы для координации работ по исполнителям и привязки к необходимым ресурсам.

Примерная форма представления плана представлена в таблице 1.

 

Таблица 1

Мероприятия по планированию потенциала предприятия

на _____год

 

Наименование (сущность) проекта (мероприятия) Место реализации Сроки осуществления Ответственные Затраты Результаты (экономические, экологические, социальные)
           
           

 

Разработка данного раздела осуществляется в два этапа: на первом этапе отдел, ответственный за формирование раздела, осуществляет сбор предложений от служб предприятия о намечаемых в рассматриваемом периоде мероприятиях, подтвержденных расчетами их эффективности; на втором этапе происходит ранжирование представленных проектов, исходя из принятых критериев и возможностей финансирования.

Формирование мероприятий по развитию потенциала должно опережать разработку ряда других разделов (планирование персонала, материально-технического снабжения, затрат и др.) с целью обеспечения их необходимой информацией.

Общепринятым инструментом обоснования целесообразности реализации проектов является бизнес-план. Оценка эффективности реализации мероприятий должна комплексно учитывать их результаты:

- экономические – экономия затрат, рост производства, повышение качества и, как следствие, рост чистой прибыли;

- научно-технические – создаваемые или улучшаемые преимущества продуктов и средств труда;

- социальные – воздействие на квалификацию, профессиональный состав работающих, характер труда, техническую безопасность;

- экологические – экологичность технологий и продуктов и др.

Оценка экономической эффективности мероприятий производится с использованием известных показателей: эффект за расчетный период действия проекта или годовой экономический эффект; внутренняя норма эффективности; срок окупаемости.

Результатом планирования потенциала может быть:

- обеспечение выпуска новой или дополнительного объема существующей продукции;

- повышение качества выпускаемой продукции;

- изменение норм расхода ресурсов – материальных, трудовых, энергетических;

- изменение стоимости основных фондов и оборотных средств;

- улучшение условий труда и профессионально-квалификационного состава работников;

- улучшение экологических показателей продуктов и технологии.

Бизнес-планирование. Бизнес-план представляет собой краткое, точное, достоверное и понятное описание предполагаемого бизнеса (сделки). Он является важнейшим инструментом при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющим выбирать наиболее перспективные решения и определять средства их достижения.

Бизнес-план решает следующие важные задачи: определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия, снижает риски предпринимательской деятельности; конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей; привлекает внимание и интерес, обеспечивает поддержку со стороны потенциальных инвесторов; помогает получить ценный опыт планирования, развивает перспективный взгляд на организацию и ее рабочую среду.

Бизнес-план – документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели.

Бизнес-план как официальный документ оформляется в соответствии требованиями потенциальных инвесторов, партнеров по бизнесу и т.д. Для его составления необходимо привлечь обширный информационный материал, затрагивающий широкий круг вопросов о рынке, состоянии отрасли, новых технологиях, оборудовании и др. Значительная часть этого материала не входит в официальный вариант БП, но заслуживает внимания при предварительной разработке его рабочего варианта, в который включают все рабочие информационные материалы, сгруппированные по разделам официального бизнес-плана.

Главная цель разработки бизнес-плана – необходимость спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный период в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов.

Бизнес-плана помогает предприятию решать следующие основные задачи:

· определять конкретные направления деятельности фирмы, целевые рынки и место фирмы на этих рынках;

· сформировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;

· выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям и оценить расходы по их созданию и реализации;

· выявить соответствие имеющихся кадров и условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;

· определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;

· оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;

· предусмотреть трудности, которые могут помешать практическому выполнению БП.

Как правило, БП разрабатывается на несколько лет (чаще всего 3-5) с разбивкой по годам. Данные на первый год обычно даются с разбивкой по месяцам (кварталам), а на последующие годы – в годовом исчислении.

Практика применения БП включает множество его версий, различных по форме, содержанию, структуре и т.д. Зарубежные фирмы, например, предпочитают составлять БП на отдельную сделку, в России БП чаще всего разрабатывается предприятиями, начинающими свой бизнес, а это определяет различия в методологии планирования.

Существуют различные классификации БП. Так, например, классификация БП по объектам бизнеса (рис. 4) предусматривает разработку БП в различных модификациях в зависимости от назначения: по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технический решения), по фирме в целом (новой или действующей).

Рис. 4. Типология бизнес-плана по объектам бизнеса.

 

В современной практике предпринимательства БП выполняет четыре функции: разработка стратегии бизнеса; планирование; привлечение денежных средств; привлечение к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в деятельность собственный капитал или имеющуюся у них технологию.

Фирмы, работающие в стабильной ситуации и производящие продукты для достаточно устойчивого рынка при росте объема производства, разрабатывают БП, направленный на совершенствование предпринимательства и поиск путей снижения его издержек.

Фирмы, выпускающие продукцию при постоянном риске, систематически работают над БП с целью освоения новых видов продукции, перехода на новые поколения изделий и т.д.

Если фирма не имеет достаточных собственных мощностей для осуществления намеченного роста производства, то она может пойти путем привлечения инвестиций либо поиска партнеров, для чего также необходим БП.

БП финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий, так как с его помощью:

· вырабатывается стратегия выживания предприятия;

· составляется плана проведения реорганизационных процедур;

· организуется управление предприятием в условиях кризиса или в его предвидении;

· обосновывается необходимость и возможность предоставления предприятию государственной поддержки.

В мировой практике подготовка БП происходит на основе стандартных требований к оформлению, поэтому существует его типовая структура, включающая следующие разделы: титульный лист; вводная часть (резюме); анализ положения дел в отрасли; сущность проекта; план маркетинга; производственный план; организационный план; оценка рисков; финансовый план; приложение.

Методику разработки БП необходимо выбирать под конкретного пользователя с учетом специфики проекта (отраслевая принадлежность предприятия, общая стратегия, концепция бизнеса и др.).

Общепринятыми являются следующие продукты:

· методика UNIDO (ЮНИДО – Комитет ООН по промышленному развитию) и ее электронная версия CPMFAR (существует в различных версиях, в значительной мере адаптированных к экономике разных стран, и переведена на русский язык);

· пакет АЛЬТ-ИНВЕСТ (реализован с использованием электронных таблиц Microsoft Words или Exel и может работать в среде других распространенных табличных процессоров);

· пакет Projeckt Expert - автоматизированная система планирования и анализа эффективности инвестиционных проектов на базе имитационной м


Поможем в написании учебной работы
Поможем с курсовой, контрольной, дипломной, рефератом, отчетом по практике, научно-исследовательской и любой другой работой





Дата добавления: 2014-12-06; просмотров: 1220. Нарушение авторских прав; Мы поможем в написании вашей работы!

Studopedia.info - Студопедия - 2014-2022 год . (0.259 сек.) русская версия | украинская версия
Поможем в написании
> Курсовые, контрольные, дипломные и другие работы со скидкой до 25%
3 569 лучших специалисов, готовы оказать помощь 24/7