Типы стратегий бизнеса

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находиться организация. Но существуют некоторые общие подходы к формированию стратеги и некоторые общие границы, которые ограничивают стратегии.

В общем виде стратегия - это генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только с точки зрения верхнего уровня управления организации.

Для низкого уровня в иерархии стратегии верхнего уровня превращается на цель. Например, стратегия поведения на рынке, разработанная для фирмы в целом, для отдела маркетинга фирмы выглядит как целевые установки.

Мы будем рассматривать стратегию в целом для организации. При определении стратегии фирмы руководство решает три основные вопроса, связанные с состоянием организации на рынке:

- какой бизнес (вид деятельности) прекратить;

- какой бизнес продолжить;

- в какой бизнес перейти.

Это означает, что стратегия концентрирует внимание:

- что организация делает и чего не делает;

- что более важно и что менее важно в деятельности организации.

Как считает известный теоретик по вопросам стратегического планирования М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

1. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Этот тип стратегии связан с тем, что организация добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции. За счет этого она может позволить себе более низкие цены на аналогичную продукцию и таким образом отвоевать долю рынка. Такие фирмы должны иметь высокую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции. То есть, чтобы достичь наименьших затрат, нужно, чтобы себестоимость продукции была наименьшей. Маркетинг при такой стратегии не требует высокого развития.

2. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высо-коспециализованное производство и маркетинг для того, чтобы стать лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку товара, даже если цена достаточно высока. Такая фирма должна иметь высокий потенциал для научных разработок, дизайнеров, систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

 

3. Третья область определения стратегии относится к фиксации сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на нем. Она не работает на всем рынке, а тщательно изучает потребности рынка определенного конкретного типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек или проводить политику специализации в производстве продукта. Но основным для организации, если она проводит стратегию третьего вида, является обязательное построение своей деятельности прежде всего на анализе потребностей клиентов конкретного сегмента рынка. То есть она должна учитывать потребности не рынка вообще, а вполне определенных, возможно даже конкретных, клиентов.

Наиболее распространенные, проверенные практикой и широко осветленные в литературе стратегии развития бизнеса называют базисными, или эталонными. Они освещают четыре различных подхода к росту организации и связанные с изменениями одного или нескольких элементов:

- продукта;

- рынка;

- отрасли;

- состояния организации внутри отрасли;

- технологии.

Каждый из этих элементов может находиться в одном из двух состояний:

а) существующее положение;

б) новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые «стратегии концентрированного роста».

К ним относятся стратегии, связанные с изменениями продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В таком случае фирма пытается улучшить свой продукт или начать выпускать новый продукт, не изменяя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке или перехода на новый. К этой группе стратегий концентрированного роста относятся стратегии:

1. Стратегия усиления позиции на рынке, когда фирма делает все, чтобы с этим продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

Для реализации этой стратегии необходимы большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии предполагает также осуществление так называемой «горизонтальной интеграции», благодаря которой организация пытается установить контроль над своими конкурентами.

2. Стратегия развития рынка, которая предусматривает поиск новых рынков для продукта, который уже производится.

3. Стратегия развития продукта предполагает рост за счет производства нового продукта и его реализацию на рынке, захваченной организацией. Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение организации путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Организация может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом происходят изменения положения фирмы в отрасли.

Можно выделить два основных типа стратегий интегрированного роста:

1. Стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения или усиления контроля за поставщиками, а также за счет образования дочерних структур, которые являются поставщиками.

Такая стратегия может предоставить фирме положительные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие изделия и запросов поставщиков. В этом случае поставки, как вид расходов для фирмы, могут превратиться в вид доходов.

2. Стратегия вертикальной интеграции, шагает вперед. Она выражается в росте приобретение или контроля над структурами, находящимися между фирмой и потребителем, то есть контроля над системой распределения и продажи.

Такой тип интеграции выгоден тогда, когда услуги посредников очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работ.

Третья группа эталонных стратегий развития бизнеса составляет стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма дальше не может развиваться на этом рынке с этим продуктом в пределах этой отрасли. Стратегиями такого типу следующие: 1. Стратегия центрируемой диверсификации, которая базируется на поиске и использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые существуют:

а) в овладевшим рынком;

б) согласно технологии, которая используется, или в других сильных сторонах действующей фирмы.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации, которая предусматривает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции. Такая стратегия требует новой технологии, которая отличается от существующей. Фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не повъъязаних продуктов, которые использовали бы действующие возможности фирмы (например, в отрасли снабжения). Из-за того, что новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен бать ориентированный на потребителя основного продукта, за своими качествами он должен сопутствовать продукту, который производится.

Важным условием по вопросам реализации такой стратегии является предыдущая оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

3. Стратегия конгломеративной диверсификации, которая заключается в том, что фирма расширяется за счет производства продукции, технологически не повъъязаной с новыми продуктами, которые производятся и реализуются на новых рынках. Это самая сложная для реализации стратегия, потому что успешное воплощение зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, особенно менеджеров.

Четвертую группу эталонных стратегий развития бизнеса составляют стратегии сокращения.

Эти стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длинного периода роста или в звъъязку с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спад и кардинальные изменения в экономике (например, структурная перестройка). В таком случае фирмы сознательно используют целеустремленное и спланированное сокращение.

Этот процесс не проходить для фирмы безболезненно. Но нужен усвидом-лювати, что эти стратегии являются такими же стратегиями развития фирмы, как и рассмотрены выше стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать, как единственную возможность обновления бизнеса. Выделяются такие типы стратегий целеустремленного сокращения бизнеса:

1) стратегия ликвидации. Применяется в крайнем случае, когда фирма не может вести дальше бизнес;

2) стратегия сокращения. Заключается в том, что фирма закрывает или продает один из своих подразделов для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения пределов ведения бизнеса. Такая стратегия реализуется тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных или для начала новых целей, которые отвечают долгосрочным целям фирмы;

3) стратегия сокращения расходов. За основную идею имеет поиск возможностей уменьшения расходов и проведения соответствующих мероприятий по их сокращению. Характерной особенностью этой стратегии является то, что она рассчитана на устранение достаточно небольших источников расходов, а также то, что ее реализация носит характер временных и краткосрочных мероприятий. Реализация этой стратегии связана с понижением производственных расходов, повышением производительности, сокращением найма и даже освобождением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

На практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено в многоотраслевых компаниях. Фирма может проводить последовательность в реализации стратегий, тогда считают, что фирма реализует комбинированную стратегию.