Организационных структур управления

Одна из форм проектного управления создании специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации задач проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающих ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходования выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами групп, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. После завершения проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Структуры рассматриваемого типа имеют большую гибкость, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуется не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как «решетчатая» организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы (рис. 6.8).

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных, подчиняющимися ему временно и с ограниченным кругом вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). На рис. 6.8 представлен вариант матричной структуры со специально созданным центром управления проектами (целевыми программами).

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабные применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

Рисунок 6.8 – Матричная организационная структура управления

научно-производственным комплексом

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно используется-вались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

Конгломератная структура не является постоянной и упорядоченной. В этом случае организация приобретает форму, которая лучше решает конкретную ситуацию. Так, в одном отделении фирмы может использоваться продуктовая структура, в другом - функциональная структура, а в третьем - матричная.