Преимущества и недостатки функциональных организационних структур управления

 

Преимущества	Недостатки
1. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций	1. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами
2. Расширение возможностей линейных руководителей в вопросах стратегического управления производством, передачей ряда функций специализированным звеньям	2. Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных производственных отделений фирмы
3. Создает возможность централизованно-го контроля стратегических результатов	3. Уменьшение уровня ответственности исполнителей за работу через двойное подчинение
4. Соответствие структуры по стратегии	4. Нарушения принципа единоначалия
5. Повышает эффективность управления там, где задачи являются повседневными и повторяемыми	5. Возникновение проблемы функциональной координации, возможность межфункциональные соперничества, конфликтов
6. Легко реагирует на потребности практики созданием новых функциональных служб	6. Формирование узкой точки зрения менеджмента и выработки мелких, частичных решений
	7. Перенесение ответственности за прибыль на высшие уровни управления
	8. Наличие случаев неправильного определения приоритетов организации функциональными специалистами
	9. «Функциональная близорукость» часто работает против действующего предпринимательства, приспособления к изменениям

 

Линейно-функциональная структура предполагает, что штабные (функционального) службы получают полномочия управления службами низшего уровня, которые выполняют соответствующие специальные функции. Однако делегируются не линейные, а функциональные полномочия (рис. 6.4).

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления вынужден выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Вместе с тем обнаружились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь определяют следующие: невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; системы отношения между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам; медленное передачи и переработки информации через множество согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса управленческих решений.

 

 

 

Рисунок 6.4 –Линейно-функциональная структура управления организацией

 

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней (рис. 6.5). Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

В линейно-штабной структуре при линейных руководителях создаются штабы (службы), которые специализируются на выполнении определенных управленческих функций. Они не имеют права принимать управленческие решения, а способствуют разработке необходимых положений в рамках конкретной функции управления, которые обеспечат подготовку качественных решений. Эти решения в результате принимать линейный менеджер и передавать их для исполнения. Не следует забывать, линейно-штабная структура имеет тенденцию к увеличению штабов штабных служб.

Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами «разукрупнения» гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособления к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие зага-льнокорпоративни функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок и т.п.

 

 

 

Рисунок 6.5 –Линейно-штабная структура управления организацией

 

В СССР введение этого типа структуры управления сочеталось с формированием объединений. В их состав включались различные предприятия и организации, отчасти сохранили свою самостоятельность. Управление объединениями строилось исходя из предпосылки органической взаимосвязи их составных частей, реализующих общую цель. Однако имело место существенное различие в уровнях централизации: наряду с объединениями, в которых управление было вполне централизованное и осуществлялось аппаратом головного предприятия (или специально созданным органом), практиковались и децентрализованные структуры, особенно там, где предприятия сохраняли свою хозяйственную и юридическую самостоятельность.

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции, или оказанных услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде (рис. 6.6).

Мировая практика показала: с введением дивизиональных принципов структура управления организацией (и его филиалы) в своей основе остается линейно-функциональной, но одновременно усиливается ее иерархичность, то есть управленческая вертикаль. В результате существенно уменьшается нагрузка на верхний эшелон управления, сосредоточивается на стратегическом менеджменте организации в целом. Время отдельные организации, находят оперативно-хозяйственную самостоятельность, начинают работать как «центры прибыли», активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности своей деятельности.

 

 

 

 

Рисунок 6.6 – Дивизиональная структура управления с продуктовой специализацией отделений

 

И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.