Рациональное решение проблемы

 

Решение проблем, как и управление - процесс, ибо речь идет о бесконечную последовательность взаимосвязанных шагов.

Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связано и вытекающие из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов.

Этапы рационального решения:

1. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы-определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа рассмотрения проблемы. 1). Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случилось то, что должно было случиться. Действуя так, Вы сглаживаете отклонения от нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Однако руководители часто рассматривают как проблемы только ситуации, в которых что-то должно произойти, и не произошло. 2). Как проблему можно рассматривать также потенциальную возможность. Например, активный поиск повышения эффективности какого-то подразделения, даже если дела идут хорошо, будет предупредительных управления. В этом случае Вы осознаете проблему, когда поймете - кое-что можно сделать для улучшения хода дела, либо для извлечения выгоды из имеющейся возможности представляется. Действуя так, вы ведете себя как предприниматель.

П. Друкер подчеркивает это, указывая, что решение проблемы только восстанавливает норму, результаты не должны быть следствием использования возможностей.

Вполне определить проблему зачастую трудно, поскольку диагноз проблемы сам по себе становится процедурой в несколько шагов с принятием промежуточных решений.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы - осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Некоторые симптомы болезни организации - низкие доходы, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль часто неразлучны.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению. Однако, общий симптом типа низкой рентабельности обусловлен многими факторами. Поэтому, целесообразно избегать немедленных действий для устранения симптомов. Руководитель должен глубоко проникнуть в суть для выявления причин неэффективности организации. Для выявления причин необходимо собрать и проанализировать нужную внутреннюю и внешнюю информации. Информацию можно собрать формальными и неформальными методами. Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Руководители страдают от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдения важно видеть различия между релевантной и нечеткой информации. Релевантная информация - это данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Поскольку релевантная информация - основа решения, естественно добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме. Психологические факторы всегда несколько искажают информацию.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решений, он должен осознавать, что именно можно с ней сделать. Много возможных решений не будут реалистичными, поскольку может быть недостаточно ресурсов в организации для реализации принятого решения.

Другой причиной проблемы могут быть, которые находятся вне организации - такие, как законы, которые руководитель не может изменить.

Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Руководитель должен определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативы. Если этого не сделать, то будет зря потраченное время, а нереалистичный направление действий усугубит проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей.

Некоторые общие ограничения - это неадекватность средств, недостаточное число работников, имеющих необходимую квалификацию и опыт; неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические понимания.

Существенным ограничением всех принятых решений является определение высшим руководством полномочий всех членов организации.

В дополнении к ограничениям, руководителю необходимо определить стандарты, по которым должны быть оценены альтернативные варианты. Эти стандарты называют критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений.

3. Определение альтернатив. Следующий этап - формирование набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные действия, чтобы организация могла достичь желаемых целей. Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, значительное количество альтернатив может привести к путанице. Поэтому для рассмотрения выбирают ограниченное число вариантов наиболее желательными.

Вместо поиска наилучшего возможного решения люди продолжают перебирать альтернативы только до тех пор, пока не появится такая, которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

Однако, следует позаботиться, чтобы был учтен достаточно широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки действительно различных альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не способно оценить произойдет, если ничего не предпринимать, существует опасность не устоять перед требованием немедленных действий.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.

Оценку каждой альтернативы следует позпочинаты только после составления списка всех идей. При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них и возможные общие последствия. Понятно, что любая альтернатива сопряжена некоторыми отрицательными аспектами. Почти все управленческие решения содержат компромисс.

Для сопоставления решений необходимо обладать стандартом, относительно которого можно измерить вероятные результаты реализации каждой возможной альтернативы. Критерии принятия решений устанавливаются на втором этапе.

Критерии могут иметь количественное качественный характер. Решение могут быть не однотипны. Поэтому все решения следует выражать в определенных формах. Желательно, чтобы это была форма, в которой выражена цель. В бизнесе - прибыль, поэтому оцениваем решение по влиянию на прибыль. В некоммерческих организациях - главная цель - предоставление наилучших услуг при наименьших затратах.

Отметим, что при оценке возможных решений руководитель пытается спрогнозировать будущее. Оно всегда невнятное. Поэтому следует определить вероятность осуществления каждого намеченного решения. Руководитель включает вероятность в оценку.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т.е. принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит суждению и опыта.

Важно учесть, что руководитель в силу ограничений, из-за нехватки времени, выбирает приемлемый направление действий, но не обязательно лучший из возможных. Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения.

Реализация. Харрисон: " Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы.

Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для решения проблемы или добычи выгоды из имеющейся воз

можности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно касается.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его выполнять. Чаще же всего он вынужден убеждать членов организации в правильности своего выбора. Шансы на эффективную реализацию решения возрастут, когда и другие члены организации привлекаются к процессу его принятия. Однако бывают ситуации, когда руководитель принимает решение самостоятельно.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия решения и начинается после того, как решение начинает действовать, является установление обратной связи.

По Харрисону: " Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые ожидались в период принятия решений". На этой фазе происходит измерение и оценка последствий принятия решения или сопоставление тактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т.е. поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его. Оценка решения осуществляется посредством контроля.