ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

 

Широкое распространение и практическое применение имеют типологии организационных культур, разработанные английским исследователем Ч.Хэнди и голландским ученым Г. Хофштеде.

Модель организационных культур Ч. Хэнди: критериями выделения различных типов культур являются источники влияния на персонал: власть, положение в должностной иерархии, распоряжение ресурсами, профессиональная компетентность (сила знаний) и личностные качества (сила личности). В зависимости от выраженности этих параметров выделяются четыре типа культур:

1. Культура власти характеризуется тем, что в организации имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Влияние в ней осуществляется в зависимости от обладания формальной или неформальной (харизматической) властью. Такая культура характерна для организаций, руководимых сильными лидерами. Организационная структура строго централизована. Иногда у руководителя имеются доверенные лица, непосредственно проводящие его решения. Отношения в организации строятся в прямой зависимости от силы личности или формальной власти лидера. Руководители стремятся установить абсолютный контроль над подчиненными и не терпят возражений. Сотрудники борются за стратегические посты, имеющие ключевое значение для влияния и карьеры.

Организации с культурой власти конкурентоспособны в определенной среде, характеризующейся возможностью руководителя контролировать ситуацию. Однако чаще всего, с ростом организации и усложнением ситуации, руководитель становится неспособным это делать. Подчиненные, сформировавшиеся в рамках культуры власти, во всем ориентируются на указания руководства и не проявляют инициативы и самостоятельности.

Такая культура характерна для организаций, руководимых сильными лидерами (например, армейских подразделений, предприятий, в которых собственник одновременно является и главным управляющим и т.п.).

Недостатки: полная зависимость благополучия организации от воли одного человека. Поэтому для культуры власти характерны: волюнтаризм, фаворитизм, частая смена решений.

Для того чтобы преодолеть негативные последствия этой культуры целесообразно использовать элементы функционально-ролевой культуры и снизить зависимость работников от субъективного мнения руководителя с помощью введения четких правил поведения и объективных критериев оценки их труда.

2. Функционально-ролевая культура отличается рациональностью организации, четким распределением ресурсов и полномочий в зависимости от управленческих уровней и выполняемых функций. Главные источники влияния – статус (уровень) в организационной иерархии и ролевые (должностные) полномочия, ориентированные на выполнение определенных функций. Почитаются правила и предписания, их неукоснительное выполнение. Четко определены возможности продвижения по карьерной лестнице. Ценятся компетентность, исполнительность и респектабельность.

Эта культура во многом соответствует модели рациональной бюрократии Макса Вебера. Она имеет широкое распространение в крупных организациях: государственных учреждениях, банках, промышленных предприятиях и т.п.

Недостатки: В относительно стабильных условиях эта культура достаточно эффективна. Однако, из-за широкого распределения властных полномочий по различным уровням и должностям, а также обилия правил и инструкций, она обладает большой инерционностью и консервативностью. Она не способна быстро адаптироваться к изменениям.

Для преодоления недостатков можно использовать для руководства сотрудниками такие техники, как управление по целям и управление по результатам, а также проекты, имеющие установленные сроки, определенные временные границы.

3. Культура задачи ориентирована на достижение поставленных целей. Сотрудники оцениваются в зависимости от того, какой вклад они способны внести в решение общей задачи. Почитаются профессиональная компетентность, гибкость, способность быстро адаптироваться к новым ситуациям и находить правильные решения. Распределение ресурсов также подчинено решению задачи. Организационная структура гибка и приспосабливается к изменениям выполняемых функций. Признается власть, основанная на соответствующих знаниях способности лучше других решать поставленную задачу. От этих качеств зависит карьера работника.

Недостатки: Культура задачи характерна для проектных организаций, а также для предприятий, осваивающих выпуск новых изделий и продуктов. Однако при ином характере задач этот тип культуры может быть неэффективным. «Минусом» данной культуры является недостаточное внимание к людям, жертвование всем ради достижения цели, одномерность (только по вкладу) оценки работников.

Преодолению этих недостатков способствует выработка у руководителей умения сочетать стиль, ориентированный на задачу, со стилем, ориентированным на людей. Полезно также разнообразить жизнь сотрудников: проводить совместные культурно-развлекательные мероприятия, поощрять их социальную активность вне компании.

4. Культура личности присуща организациям, подразделения или отдельные части которых обладают большой автономией. В таких подразделениях властью и доминирующим влиянием обладают сильные, авторитетные личности. Они не только формируют нормы внутригрупповых отношений, но и влияют на характер всех организационных коммуникаций. Сильные личности преследуют свои цели, ставя их выше интересов других подразделений и всей организации. Руководители в таких организациях ориентируются на себя и не делают то, что противоречит их ценностям и целям. Сотрудники группируются вокруг авторитетных личностей. Внутри подразделения доминируют неформальные отношения. Индивидуальные отношения определяют успех всей организации. Между яркими, авторитетными личностями идет скрытое или явное соперничество за влияние в организации. Если влияние одной личности начнет сильно превосходить роль других, то может произойти перерождение культуры в культуру власти.

Культура личности характерна для профессиональных организаций, предполагающих значительную автономию труда подразделений или отдельных сотрудников. Например, ассоциации творческих работников, кафедры университетов, отделы НИИ, адвокатские конторы и т.п.

Недостатки: Культура личности приносит организации позитивные результаты не часто. Она может быть эффективна, если во главе подразделений стоят талантливые люди, формирующие свои школы, и когда в организации существует примерное равновесие между соперничающими личностями. В целом же этот тип культуры конфликтен и отличается неустойчивостью: либо перерождается в культуру власти, либо стабилизируется в форме функционально-ролевой культуры.

Позитивное влияние на эту культуру может оказать большая формализация отношений и, в частности, введение четких требований и показателей работы.

 

Модель национальных деловых культур Г. Хофштеде.

Первый параметр – соотношение индивидуализма и коллективизма. Индивидуализм означает, что человек предпочитает свои собственные интересы интересам группы и общества. Крайняя форма индивидуализма – эгоизм: забота о себе даже за счет блага других. Коллективизм – человек ставит на первый план интересы группы, коллектива, общества, подчиняя им свои собственные интересы. Крайняя форма коллективизма – альтруизм: забота о других, даже в ущерб собственным интересам.

Типичные черты индивидуалистических культур:

1) сотрудники отстаивают свои интересы, надеются только на себя, не желают вмешательства организации в их личную жизнь, избегают опеки с ее стороны;

2) организация слабо влияет на самочувствие своих сотрудников, не вмешивается в вопросы, выходящие за пределы производственных обязанностей, и не несет ответственности за их внепроизводственные проблемы;

3) карьерный рост осуществляется на основе компетенции и «рыночной стоимости» сотрудника;

4) руководство делает ставку на индивидуальное стимулирование сотрудников;

5) социальные связи в организации имеют слабую эмоциональную окрашенность и характеризуются дистанцированностью;

6) взаимодействие в организации основывается на личных интересах и формальных обязанностях;

7) законы, правила и этический стандарт едины для всех;

8) отношения между администрацией и работниками строятся на основе учета личного вклада каждого сотрудника. Цель и правила выше личных отношений;

9) при принятии решений доминируют формальные правила и деловые соображения.

Типичные черты коллективистских культур:

1) сотрудники ожидают заботы со стороны организации, считают, что она, подобно семье, будет защищать их интересы и в том числе заниматься их личными делами;

2) организация в значительной мере влияет на общее самочувствие ее членов, ощущает ответственность за своих сотрудников;

3) карьерный рост осуществляется в соответствии со стажем работы;

4) руководство использует коллективное и индивидуальное стимулирование;

5) социальные связи внутри организации характеризуются развитостью, близостью, эмоциональной насыщенностью и сплоченностью;

6) взаимодействие в организации основывается на чувстве долга и лояльности;

7) все делятся на «мы» и «они». Существует двойной стандарт по отношению к «своим» и «чужим», допускаются послабления «своим»;

8) отношения между администрацией и работниками строятся на основе личностных взаимоотношений и морали;

9) при принятии решений учитываются в первую очередь личностные отношения по принципу «отношения выше цели».

Второй параметр – дистанция власти – степень неравенства в распределении власти в общества или организации, а также сфера ее распространенности, которые воспринимаются членами организации или всего общества как нормальные и не вызывают недовольства или осуждения. При этом неравенство в распределении власти воспринимается и как неравенство статусов, в том числе доходов руководителей и подчиненных.

Признаки культур с высокой дистанцией власти:

1) иерархия и неравенство в целом – естественны и неизбежны;

2) высокая степень централизации, культура является преимущественно вертикальной, при этом организационный порядок, формальные нормы и правила имеют второстепенное значение;

3) постоянный текущий контроль над деятельностью подчиненных, большая численность управляюще-контролирующего персонала. Руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных;

4) большая дистанция между руководителями и подчиненными. Высшее руководство недоступно для подчиненных. Отсутствие непосредственного общения, обратных связей между ними;

5) склонность к авторитарному стилю управления;

6) сотрудники опасаются открыто высказывать свое мнение, выражать несогласие. Приказы не обсуждаются. Подчиненным указывают, что и в какой последовательности следует делать;

7) высокая степень неравенства в статусе, оплате труда, льготах и привилегиях, развито чинопочитание;

8) сила преобладает над правом;

9) власть распространяется на личные отношения.

Признаки культур с низкой дистанцией власти:

1) иерархия и неравенство ограничены выполняемыми ролями и относительны. За пределами офиса все равны;

2) тенденция к децентрализации, преимущественно горизонтальная культура. Большинство вопросов решается с помощью норм и правил. Решения основаны на согласовании интересов, ненасильственных соглашениях и сотрудничестве;

3) распространено делегирование полномочий и ответственности. Управленческий аппарат немногочислен. Развит контроль по результатам и саморегулирование на основе организационного порядка. Личное вмешательство руководителя в работу подчиненных минимально;

4) небольшая дистанция между руководителем и подчиненными. Высшее руководство открыто для общения с сотрудниками, прислушивается к их мнениям. Развито непосредственное общение, обратные связи;

5) преимущественно корпоративный стиль управления;

6) сотрудники не боятся высказывать свое мнение, выражать несогласие;

7) сравнительно низкая степень неравенства в статусе и в оплате труда. Руководители не имеют особых льгот и привилегий;

8) строго соблюдаются законы и уважаются права сотрудников, сила подчинена праву;

9) власть руководителя ограничена производственными процессами и не распространяется на личные отношения.

Третий параметр – избегание неопределенности – способность людей к предпринимательской деятельности, а также их стремление к уверенности, стабильности, устойчивости своего положения. Неопределенность считается отсутствующей в ситуации, когда люди чувствуют себя уверенно, комфортно, не испытывают беспокойства и неудовольствия.

Признаки культур с высокой степенью избегания неопределенности:

1) господство принципа «что не разрешено, то запрещено»;

2) заорганизованность, высокая структурированность заданий, высокая стандартизация и специализация;

3) доминирование ориентации сотрудников на будущее;

4) высокий средний возраст высших руководителей;

5) слабая готовность к риску;

6) высокая сопротивляемость изменениям, нежелание менять место работы;

7) предпочтение соблюдения правил достижению успеха;

8) желание работать в крупных организациях;

9) нежелательность организационных конфликтов и конкуренции;

10) слабая готовность к достижению компромисса;

11) предпочтение карьеры специалиста карьере управленца;

12) карьерный рост на основе профильного образования и стажа;

13) высокая потребность в правилах и инструкциях, неподготовленность к работе в условиях неопределенности;

14) руководителям присущи большее внимание к частным вопросам и деталям и меньшее – к стратегическим задачам; постоянство стиля руководства, нежелание рисковать и брать на себя ответственность; негативное отношение к текучести кадров.

Признаки культур с низкой степенью избегания неопределенности:

1) господство принципа «что не запрещено, то разрешено»;

2) небольшое количество формальных правил, низкая стандартизация и специализация, большая автономия и свобода при выполнении заданий;

3) готовность жить сегодняшним днем, действовать по ситуации;

4) сравнительно невысокий возраст высших руководителей;

5) готовность к риску;

6) сравнительно слабая сопротивляемость изменениям, готовность к перемене места работы;

7) предпочтение достижения успеха соблюдению формальных правил, доминирование прагматического подхода и мотивации на достижение цели;

8) желание работать в небольших организациях, там, где есть возможность проявить себя;

9) восприятие организационных конфликтов как естественных, поощрение конкуренции;

10) готовность к достижению компромисса;

11) предпочтение карьеры управленца карьере специалиста;

12) карьерный рост главным образом на основе реальных достижений;

13) нелюбовь к правилам и стандартам, способность к работе в условиях неопределенности;

14) руководители предпочитают решать стратегические задачи, придерживаются гибкого стиля управления, ориентированы на людей, готовы брать на себя всю ответственность за рискованные решения, позитивно воспринимают текучесть кадров.

Четвертый параметр – соотношение мужественности и женственности. Мужественность означает ориентацию на ценности, которые традиционно считаются мужскими: самоутверждение, честолюбие, героизм, достижения, рекорды, конкуренция, упорство в реализации цели, материальный успех и т.д. Женственность – проявляется в миролюбии, выстраивании равных отношений, заботе о безопасности, склонности к компромиссам, скромности, заботе о ближнем, стремлении к высокому качеству жизни и т.д.

Признаки мужественных культур:

1) в почете настоящие мужчины. Они наделяются такими качествами, как амбициозность, решительность, напористость, жесткость, сила;

2) мужчина должен содержать семью, обеспечивать ее деньгами, женщина – воспитывать детей;

3) мужчина должен доминировать и на работе и в семье;

4) работа и карьера важнее домашних дел, высшие жизненные достижения – богатство, карьерный и материальный успех;

5) стремление к успеху как опережению других, соревновательность даже среди друзей;

6) стремление хорошо себя подать, продемонстрировать реальные или мнимые достоинства;

7) независимость;

8) успех и самореализация выше хороших отношений с окружающими;

9) разрешение конфликтов до конца в форме открытого силового противоборства;

10) рациональность принятия решений;

Признаки женственных культур:

1) ориентация на равенство полов, в том числе при занятии руководящих должностей;

2) мужчина не обязательно должен быть в семье главным добытчиком денег, он может воспитывать детей;

3) мужчины и женщины должны иметь равные права;

4) стремление к качеству жизни, материальная обеспеченность – условие высокого качества жизни;

5) ориентация на равные отношения, склонность к компромиссам;

6) скромность в самооценке;

7) солидарность, взаимопомощь;

8) стремление к построению хороших взаимоотношений;

9) скрытые конфликты и их разрешение с помощью переговоров, а еще лучше – бесконфликтное руководство;

10) принятие решений с опорой на интуицию.

Деструктивные (патологические) культуры.

Исходя из типов поведения высшего руководства и складывающихся под его влиянием психологического климата и характера отношений между сотрудниками, канадские ученые де Врие и Миллер выделили несколько типов деструктивных организаций и соответствующих им культур

Культурная патология – доминирующие в организации ценности, нормы и образцы поведения, противодействующие достижению ее целей и ее нормальному, здоровому развитию в целом.

Типы патологических организаций и культур:

1) «Параноидные» организации с «параноидными» культурами. Главная цель этой организации и ее культуры – безопасность руководства и организации в условиях всеобщей подозрительности и страха. Из-за подозрительности и недоверия руководство создает мощную систему разностороннего контроля и наблюдения за сотрудниками, в том числе с помощью доносов. Психологический климат отличается холодной рациональностью и враждебностью. Для упрощения контроля производственные процессы и операции четко разграничиваются. Власть сосредоточена у высших руководителей, главные усилия которых направлены на своевременное выявление внешних и внутренних опасностей и подготовку к ним.

Стратегия активных действий не разрабатывается. Инициативе и инновациям места нет. Основная забота сотрудников – обезопасить себя от возможных придирок и санкций. Они проявляют консерватизм, чтобы не показаться авантюристами или растратчиками ресурсов. От всех требуется быть бдительными перед происками враждебных внешних и внутренних сил.

2) «Шизоидные» организации с политизированной культурой. Главная цель политизированной культуры – скрыть профессиональную некомпетентность высшего руководителя, снять с него всякую ответственность и переложить ее на подчиненных, сохранить у них уважение и страх к начальнику.

Чтобы скрыть свою некомпетентность и беспомощность, «шизоидные» руководители мало общаются с сотрудниками, ведут себя замкнуто, кажутся недоступными, холодными и вызывают страх. Они не принимают ответственных решений, не дают четких указаний относительно выполняемых заданий. Однако, чтобы показать «кто в доме хозяин», они проявляют некоторую активность – делают кадровые перестановки, кого-то снимают с должности или повышают. Вследствие этого нижестоящие руководители находятся в непрерывном страхе и стремятся завоевать благосклонность высшего руководителя. В такой организации хорошо чувствуют себя карьеристы, которые могут уловить настроение начальника и понравиться ему.

Из-за преимущественно попустительского стиля руководства в «шизоидной» организации существует дефицит управленческой активности, который стремятся заполнить руководители среднего звена. Однако их деятельность преследует не интересы фирмы, а личные микрополитические цели. Широко распространены такие явления, как злоупотребление должностью и властью, протекционизм, коррупция и т.п. В организации идет скрытая борьба за влияние и ресурсы, образуются коалиции, плетутся интриги. Конструктивная производственная деятельность отходит на второй план и часто лишь имитируется для использования в политической борьбе. Очевидно, что эффективность такой организации невысока. Ярким воплощением такой культуры является российский госаппарат в период правления Ельцина.

3) «Депрессивные» организации с летаргической культурой. Главная цель – сохранение покоя, привычного распорядка жизни, принципа: «главное – как-нибудь продержаться». Такие организации существуют в стабильной среде при отсутствии реальной конкуренции. Руководители и сотрудники в этих организациях характеризуются: низкой профессиональной компетентностью, крайним консерватизмом, неуверенностью в будущем, апатией и пассивностью, низкой управленческой активностью. Организация и сотрудники заняты своими внутренними проблемами. Организации не имеют стратегии и живут лишь сегодняшним днем. Они удерживаются на плаву за счет прошлых разработок и методов, а также имитации обновления.

Всякие нововведения оцениваются как вынужденные и осуществляются по требованию сверху. Они сводятся либо к совершенствованию деталей, либо к структурным реорганизациям.

4) «Принудительные» организации с бюрократическими культурами. Главная цель – всеобщая организованность и порядок, совершенствование формы, невзирая на содержание. Такой организации присущи любовь к мелочам и постоянное стремление к порядку, систематизации и внешнему усовершенствованию. Неясности и ошибки не допускаются. Чтобы предотвратить ошибки, решения принимаются только после прохождения проектов через множество инстанций. Принятые планы практически невозможно изменить. Отношения между сотрудниками строятся в соответствии с их местом в служебной иерархии. Этим же определяется и их статус. «Принудительные» организации направлены на определенные рынки, и этим они отличаются от «параноидных» организаций, не имеющих устойчивых рыночных направленностей. «Принудительные» организации часто являются лидерами и даже монополистами в своей отрасли. Вследствие консерватизма, ограниченности схем мышления и методов деятельности они медленно приспосабливаются к изменениям рынка и ситуации. Однако, из-за отсутствия сильных конкурентов, а также благодаря налаженности и высокой организованности работы они долгие годы остаются на плаву, хотя эффективность их деятельности постепенно падает.

5) «Драматические» организации с театральной культурой. Главная цель театральной культуры – яркое внешнее впечатление, героический имидж руководителей, претендующих на особую одаренность, харизматические качества. Приветствуются неординарность мышления, самостоятельность, смелость и риск. Поэтому все стремятся демонстрировать свою незаурядность, гиперактивность, предприимчивость, оригинальность мышления.

Стратегические решения принимаются только для того, чтобы создать ореол грандиозности высшего руководителя, укрепить его завышенное самомнение. При этом на факты либо не обращают внимания, либо они произвольно интерпретируются с целью создания имиджа руководителя. Из-за увлечения яркими идеями, PR-акциями и шоу-представлениями на повседневную, обыденную работу не остается времени, да и нет желания.

Коллективное принятие решений не практикуется. Сами они отличаются неожиданностью, непостоянством и непредсказуемостью. Высший руководитель принимает их под влиянием увлечений и порывов. Нет постоянства в рынках и партнерах. Отсутствует долгосрочное планирование. Организационные структуры нестабильны. Контроль над исполнением решений ослаблен и несистематизирован. Работники вынуждены приспосабливаться к частым изменениям курса, и не успевают хорошо освоить новые сферы деятельности. Отношения между сотрудниками также непостоянны и имеют сильную эмоциональную окраску.

На начальных этапах своего существования такие организации часто имеют успех вследствие смелости и оригинальности решений, а также внешнего эффекта, производимого на партнеров и клиентов. Однако этот успех быстро проходит из-за некомпетентности, отсутствия стратегии и твердого организационного порядка. Выживание таких организаций возможно на пути укрепления стабильности и порядка, обоснованности и коллегиальности принимаемых решений.

Рассмотренные выше варианты патологических культур, как и другие типы культур, редко встречаются в чистом виде и обычно проявляются в ослабленных вариантах. Чаще всего в реальной организации присутствуют черты различных культур, хотя при этом один из типов культур является доминирующим. Возможно также несоответствие культуры всей организации и отдельных субкультур, представляющих собой «микрокультуры» (подразделения, филиалы, дочерние компании и т.д.).