Методы преодоления сопротивления организационным изменениям

 

Метод	Предпосылки сопротивления	Достоинства	Недостатки
1. Обучение и предоставление информации	Недостаток информации, ее недостоверность или неправильная интерпретация	Если удается убедить сотрудников в необходимости мероприятия, они активно участвуют в преоб­разованиях	Требует много времени, если нужно охватить большое число сотрудников
2. Привлечение к уча­стию в проекте	Дефицит информации у инициаторов проекта относительно про граммы изменений и предполагаемого сопротивления	Участники заинтересованно поддерживают изменения и активно предоставляют релевантную им информацию для планирования	Требует очень много времени, если участники имеют неправильное представление о целях изменений
3. Стимулирование и поддержка	Сложность индивиду­альной адаптации к отдельным измене­ниям	Предоставление по­мощи при адаптации и учет индивидуальных пожеланий облегчают достижение целей изменений	Требует много времени, а также крупных расходов, что может привести к неудаче проекта
4. Переговоры и соглашения	Некоторые группы руководителей пред­приятия опасаются в результате измене­ний потерять свои привилегии	Стимулирование и обмен на поддерж­ку может оказаться относительно про­стым способом пре­одоления сопротив­ления	Часто требует больших расходов и может вызвать претензии у других групп
5. Кадровые перестановки и назначения	Несостоятельность других тактик влияния или недопустимо высокие затраты по ним	Сопротивление относительно быстро ликвидируется при невысоких затратах	Создается угроза будущим проектам из-за недоверия затрагиваемых лиц
6. Скрытые и явные меры принуждения	Острый дефицит времени или отсутствие соответствующей властной базы у инициаторов изменений	Угроза санкций заглушает сопротивление, делает возможной быструю реализацию проекта	Связан с риском, порождает стойкую озлобленность по отношению к инициаторам, пассивное сопротив­ление возможной переориентации проекта

Приведенный перечень содержит как мягкие — мотивационные, так и жесткие — административные методы преодоления противодействия персонала запланированным изменениям. Необходимо отметить, что ори­ентация на принуждение может лишь в исключительных случаях привес­ти к устойчивому успеху. На базе формально легитимной власти руково­дителя изменения внедряются в приказном порядке. Часто администра­тивный нажим сопровождается поощрениями или угрозами санкций В этих условиях желаемое поведение определяется страхом перед наказанием, а не убежденностью подчиненного. Такое положение, как показывает прак­тика, не может гарантировать предприятию стабильный и длительный ус­пех, возможны лишь кратковременные достижения в кризисные перио­ды, когда, например, возникает угроза сокращения значительного числа рабочих мест.

Эффективность освоения новшеств определяется также материаль­ным стимулированием работников. При этом важнейшим условием вы­ступает дифференциация стимулов с учетом квалификации и групповой организации трудового процесса. Однако руководители часто склонны не замечать несогласия между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками относительно целей преобразований. Такое противостояние не способству­ет успеху, особенно при выполнении стратегических проектов организа­ционных изменений. Сотрудники имеют собственное представление о лояльности фирмы, опираясь на определенные ценности. От того, в какой мере организация сможет учесть их, зависит успех перемен. Иными сло­вами, стратегические решения о реорганизации бизнеса фирмы, находя­щейся в кризисной ситуации, должны приниматься с учетом сложившей­ся корпоративной культуры. Уровень и тип этой культуры, возможности ее изменения в соответствии с поставленными целями и сформулиро­ванными задачами определяют условия достижения запланированного эф­фекта.

Особенности управления в кризисной ситуации исследуют многие авторы. Опишем результаты некоторых исследований, посвященных та­кого рода проблемам в современных условиях на предприятиях нефтяной отрасли. Основной результат подобных исследований свидетельствует о продолжающемся обострении противоречий, переходящем с течением времени в кризис. Особенно это заметно в сфере социально-трудовых от­ношений [9].

Среди главных были выделены следующие проблемы.

1. Острая нехватка средству предприятий, вызывающая нестабиль­ность финансового положения, которая влечет за собой сокращение шта­та сотрудников (64, 4% опрошенных работников не уверены в стабильно­сти своего рабочего места). Растет уровень скрытой безработицы, кото­рая связана не с финансовым состоянием предприятия, а с техническими и технологическими нововведениями и переоснащением производства.

2. Качество подготовки и переподготовки персонала. Программы обучения персонала для работы в новых условиях, а также повышения квалификации не устраивают 68, 9% работающих, 55% работающих в неф­тяной отрасли не удовлетворены тем, как осуществляется процесс вне­дрения новой техники, а 63% недовольны состоянием оборудования.

3. Размер доходов и заработной платы. Результаты проведенного анализа показывают, что заработная плата все в меньшей степени выпол­няет основные функции стимулирования и воспроизводства рабочей силы. Более того, она превратилась в некий вариант социального пособия, со­вершенно не связанного с конкретными результатами трудовой деятель­ности. Даже в нефтяной отрасли, одной и.ч самых благополучных, 66% работающих оценили свой уровень жизни как способ существования от зарплаты до зарплаты. Эффективность материального стимулирования зависит от решения конкретных финансовых «опросов как внутри, так и вне предприятия.

4. Состояние трудовых отношений и социального климата на произ­водстве. Персонал считает, что руководители стали меньше заботиться о них. Выход работники видят в организации систематического повыше­ния квалификации, выдвижении претендентов на руководящие должно­сти на конкурсной основе, улучшении состояния трудовой дисциплины.

Положительно воздействует на уровень социально-трудовых отно­шений систематическое обновление производства, совершенствование организации труда и управления, т.е. систематизация организационных изменений на предприятии.

Еще один позитивный фактор — повышение качества экономиче­ской деятельности предприятий на базе собственных средств с максималь­ным сокращением бартерных обменов и зачетов.

Как мы видим, кризисные ситуации на предприятии во многом опре­деляются низким уровнем системы руководства, явным его несоответстви­ем задачам выживания и развития.

Предприятиям приходится работать в условиях нестабильности внешней среды. Снять эту неопределенность, имеющую системный характер, руководителям не под силу, но возможно ее частичное преодоление. В такой обстановке наиболее эффективными, как показывает практика, являются так называемые сценарные методы.

Суть этих методов состоит в формировании многовариантного на­бора альтернативных действий в различных ситуациях, в которых в буду­щем может оказаться предприятие, и построении новых стратегий его раз­вития. Анализ практики работы ряда консалтинговых российских компа­ний показывает, что в настоящее время участились заказы на разработку новой идеологии фирмы с полной трансформацией (смена формы собственности, изменение круга партнеров, поставщиков, покупателей) и форми­рованием новой организационной структуры, что очень важно для выжи­вания любого предприятия в существующих условиях.

Практика акционирования создала ситуацию, когда нежизнеспособ­ными оказались организации, работающие по принципу «сверху вниз», что предполагает наличие приказов и распоряжений, с одной стороны, подчинение и исполнение — с другой. Сегодня единственно возможный принцип деятельности предприятия — согласование интересов всех уча­стников процесса ее работы. Нередко встречаются руководители, кото­рых воспитали командирами и которые ведут себя как генералы на плацу. Такого стиля управления можно было придерживаться, пока не появи­лись внешние акционеры, на которых руководитель не в состоянии влиять посредством каких-либо санкций или давления. Сегодня он вынужден счи­таться с ними, ориентироваться на их интересы, если хочет держать ситу­ацию под контролем. Внешние акционеры нередко задают на собраниях неудобные вопросы, и руководитель всегда должен быть готов дать на них ответ. Поэтому часто приглашают консультантов, чтобы помочь вырабо­тать стратегию, устраивающую все стороны, включенные в процесс рабо­ты предприятия.

Разрешение внутриорганизационных конфликтов — еще одна ост­рейшая проблема; для ее решения требуется вмешательство консультан­та по управлению. Руководители российских предприятий до сих пор прак­тически не владеют технологией переговоров, и вывести предприятие из тупика, в котором оно оказалось из-за неразрешенных конфликтов, мо­жет только профессионал.

Тормозит преобразование и отсутствие на предприятиях управлен­ческой команды. В рамках централизованной плановой экономики необходимости в ней не было, поскольку достаточно было выполнять распоря­жения первого лица. До сих пор многие руководители полагают, что уп­равленческая команда — это круг их непосредственных подчиненных, ко­торые точно транслируют руководящие импульсы на всю организацию. Дееспособность такой управленческой команды, конечно, низка. Настоя­щая команда должна состоять из профессионалов, знакомых с теорией и практикой управленческого консультирования. Западные (а в последнее время и российские) консультационные фирмы рекомендуют инвесторам вкладывать деньги только в те предприятия; на которых такая команда имеется.

Следующая кадровая проблема, характерная для режима антикри­зисного управления предприятием, — управление изменениями. Как пра­вило, толчком к изменениям либо их следствием являются кризисные си­туации, а в процессе деятельности любой организации возникает нескон­чаемый поток разнообразных изменений. Очевидно также, что предприятия для выживания на рынке и сохранения конкурентоспособ­ности должны сами время от времени вносить изменения в свою хозяй­ственную деятельность. Более того, потребность в изменениях стала воз­никать столь часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление, поэтому в практике и на­учных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационных возможностей управления изменениями (менеджменту изменений). Менеджмент изменений занимается специфическими во­просами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные.

На организацию, стоящую перед необходимостью изменений, боль­шое влияние оказывают производственные и кадровые факторы. Среди последних наиболее важное значение имеют, например, психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амби­ции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации.

Под организационным развитием подразумевается концепция пла­нирования, инициирования и осуществления процессов изменения соци­альных систем с привлечением широкого круга участников. Организаци­онное развитие определяется как долгосрочный, тщательный, всеобъ­емлющий процесс изменения и развития предприятия и работающих на нем людей. Процесс основывается на обучении всех сотрудников путем прямого взаимодействия и передачи практического опыта.

Расширенная концепция организационного развития предполагает как структурный, так и кадровый подход. В рамках структурного подхода делается попытка с помощью изменений и организационном регулирова­нии создать благоприятные рамочные условия для достижения целей организационного развития. Кадровый подход заключается в проведении меро­приятий по повышению квалификации сотрудников (развитию персона­ла) и стимулированию их готовности к принятию и осуществлению изме­нений. Оценка целесообразности использования любого подхода или ме­тода зависит от многих причин. Определяющее значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий и управляю­щими и сотрудниками.

Успешное применение того или иного метода существенно зависит от мероприятий в области кадрового менеджмента. Наряду с мерами по сохранению определенного уровня занятости нельзя игнорировать и диф­ференцированные концепции сокращения численности персонала. Руко­водители программы перемен должны решать проблемы занятости, не нанося морального ущерба увольняемым и стремясь обеспечить их ис­пользование на рынке труда. Цель управления изменениями не в сокра­щении персонала, а в раскрытии и реализации его потенциала для повы­шения конкурентоспособности предприятия.

Если для экономики России управление в кризисной ситуации — относительно новая задача, то для стран с развитыми рыночными отно­шениями решение данной проблемы уже найдено. Отличительной чертой антикризисного управления на Западе является более углубленное изу­чение причин кризиса. Так, М. Армстронг пишет: «В управлении могут произойти кризисы любого сорта: перемещение должностных лиц, нечест­ный управляющий, переход главных сотрудников организации в конкури­рующую фирму и т.д. Этот перечень может быть продолжен» [10].

Каждый кризис — уникальное событие, а эффективное управление требует учета как внутрифирменных процессов, так и событий во внеш­ней среде. Вместе с тем практикой выработаны определенные стереоти­пы поведения, принимаемые во всех кризисных ситуациях. М. Армстронг выделяет «некие общие принципы, которым можно следовать при кризи­сах, включающих в себя отрицание и конфликт. Существует также ряд приемов управления в кризисной ситуации, которые применимы в целом и которые можно приспосабливать к каждому частному случаю» [10]. К числу таких приемов относятся следующие.

1. Дать понять всем, что руководитель действительно владеет ситу­ацией (это главное для него при управлении персоналом в кризисной си­туации).

2. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации, распреде­лить роли, задания и права. Каждый сотрудник должен быть занят выпол­нением каких-либо поручений.

3. Не терять хладнокровие, не впадать в панику, не реагировать слишком бурно, не терять голову, ибо подчиненные будут делать то же самое.

4. Специально замедлять шаг, дабы персонал думал, что все нахо­дится под контролем руководителя и идет по намеченному плану.

Итак, это рекомендации руководителю, хотя они могут пригодиться и менеджерам и позволят избежать паники среди сотрудников и возник­новения у них сомнений в правильности выбранного стиля управления. Обосновывая данный стиль, М. Армстронг рассматривает задачу управ­ления в условиях кризиса как периодически возникающий режим работы, а именно: «управление кадрами фирмы в кризисных ситуациях — это не более чем хорошее управление в напряженных условиях» [10]. Иными словами, любой руководитель внутренне должен быть готов к тому, что кризис может возникнуть в любой момент.